【转贴】项目经理开门七件事
<p>作者：Mypm 竺宇松</p><p>今天不谈项目经理需要管理的繁多事务，仅仅谈谈项目的开篇，交流一下项目开张必须关注的几个重点。</p><p><strong>一、确定项目目标</strong></p><p>项目怎么可能没有目标呢？仔细想一下吧，你的项目目标明确吗？会不会有好几个目标？是否大家都有一致的认同？<br/>项目应该只有一个主要的目标，过多的目标会分散注意力。超过两个的主要目标，将会使项目组在以后的工作中难以分清工作重点，并且在某些目标不能实现时产生失落感。<br/>如果有些目标是大家认为可以在项目过程中顺便产生的，那么就让它自然产生好了，不要一开始把它定为项目的目标。有时公司可能需要在项目中建立规范或完成其他尝试性的工作 ——最好把这些工作作为独立的项目——如果一定要在原项目中进行，那么请注意计划出这部分工作需要的投入。将目标尽可能的细分为明细的任务（子目标），这与多个目标不同，每个任务都是围绕一个中心、服从统一的原则，不会互相抵触。<br/>更重要的一点是，大家眼中的目标是否一致？在项目开始前一定要与公司领导和客户（如果与客户有关）就该问题达成绝对一致的看法，然后将这个信息传达到所有相关的人员。如何描述不是主要问题，可以直接交流、提交专门的报告，当然最好在正式的计划中作出阐述。</p><p><strong>二、明确职责权限</strong></p><p>是否有岗位职责书、项目任命书？有，那最好，仔细研读一下，明确管理的职责和权限。<br/>有些事是你能做的，有些是你愿做的，这里要明确哪些是你负责做的——具体的事情可能需要其他人协助或者授权给别人，但是责任还是你的。<br/>作为管理者一定要明确你有哪些权利，而且要清楚如何利用职权（可不是滥用职权），这样才能清楚可以采取的策略。权利很大，可以更威严，但是要公证；权利很小，试试多一些的感情投资。<br/>明确的文档也好，直接的交流也好，总之最好在项目开始前确定该做和能做的事。</p><p><strong>三、熟悉工作流程</strong></p><p>通常公司会有对项目管理的规范，如ISO9000或CMM或其他即定的规范，应该使自己的项目过程符合规定。<br/>项目开始前就应该弄清楚你的一些习惯是否与公司规范有冲突。如果确实有些好的操作是规范以外的，可以在项目中将它们结合起来，或者提出来并修改规范，但不能作为违反规范的理由。<br/>有时规范可以在许可的情况下进行裁减或调整，但前题也是你要先清楚规范是什么。你所理解的流程会在项目中得以贯彻，所以一开始就要让它是合乎要求的。<br/>一般规范中都规定了需要产生的文档和其他提交项，建议在项目开始的时候就将各环节需要的文档建立好（当然只有名字和目录），这样在需要用时就不用到处找，也不会遗漏。</p><p><strong>四、掌握技术要点</strong></p><p>如果项目是在需求明确后才确定实现的技术，那么现在可以不考虑这个问题。不过大多数情况在项目开始时就已决定使用某种技术了。<br/>通常项目经理可以不需要非常娴熟的技术能力，因为可以在项目组或公司层面配置技术专家，但是项目经理还是应该对需要使用的技术有一定的理解——这样可以理解其他专家或资深技术人员所描述的问题和解决方案，然后作出决策。<br/>项目经理可以根据实际情况制定一个自己的学习计划，不需要公布，但是最好有一个明确的计划，并按照计划执行，否则日后忙于各种事务时就会总觉得没时间补课——这很正常，因为开始就没有给这件事安排时间。总是用可能剩余的零星时间来做的事是很难有成效的，所以要对应该做的事有个计划。</p><p><strong>五、了解人力状况</strong></p><p>人员其实也是一种可用资源，之所以与其他资源分开考虑，是觉得这是最重要的要素。一般项目中人员的使用是分阶段的，但是需要什么样的人应该是开始就确定的，除非使用什么技术还没确定，那人员确定也必定是阶段性的。<br/>确定项目需要的人员技能，了解所有可用的人员信息，根据需求选择合适的人员组建项目组——这是理想状况，几乎没见过。不过这作为一个原则还是适用的。<br/>首先对项目组进行角色组织，应综合考虑公司的规定、目前的技术能力、项目的时间要求等因数设计项目组的角色，确定各角色的职责和能力要求。实际上这也是凭经验而定，没有什么公式可用。<br/>然后从人力资源部，各项目组了解可用人员的情况，如果人员是既定的，也可以在了解已定人员的信息后，多了解一些其他人员，毕竟你可能还有其他的选择。<br/>最后就是看人员是否能适用于项目组，这颇有些“按图索骥”的味道，不过不尽然，很多时候，不可能直接找到所有合适的人，所以现在不“完全合适”的人，不一定是不可用的。如果有差距那么相应的培训计划，招聘计划就该列入考虑了。<br/>当然，实际上远没有这么简单，人不同于零件——按照设计要求组装之后就可以用了，要使一个团队合理运做，发挥效益，是另外专门的话题了。</p><p><strong>六、把握内外资源</strong></p><p>尽可能在项目早期明确需要的资源，除了刚才提到的人力，还有资金，设备等等。仅仅清楚资源需求是不够的，要明确这些资源的提供者。不可能指望提交一份“资源需求清单”，就可以等着你要的资源在计划的时候出现，项目经理必须清楚通过什么途径可以获得这些资源。<br/>特别注意，一般总是认为客户总是对项目提出要求的人，但是客户也往往是能够提供各种资源的人，比如测试环境，特殊设备等。</p><p><strong>七、制定项目计划</strong></p><p>以上工作都完成后，可以开始完成项目计划了，实际项目计划就是这些信息的固化表示。之所以让每项工作都做为独立的任务去完成，而不包括在制定计划这一个工作中，是希望避免出现还没有完全了解状况就急于完成计划的状况。<br/>就是因为计划很重要，所以更不要急于写出项目计划。<br/>制定项目计划的第一个重要原则是实际——计划要合理和可行，写出一个大家都感觉良好的计划，不一定是好事，应该充分考虑目前的运做能力，项目风险等因素后制定出可操作的计划。计划第二个原则是分步明细——很难在一开始就将所有的阶段计划细化，可以先定出阶段性的计划和细化计划的时机，然后只细化最近步骤的内容。计划第三个原则是描述清晰，没有歧异。<br/>项目计划最好不是一个人定出（当然可以由一个人执笔），否则一定要与主要的相关人员充分交流讨论后得出。最后计划一定要通过认真的评审，得到所有相关部门、人员的认可。<br/>以上是个人观点，希望有机会同大家多做些交流。</p><p>[全文完]</p><p>项目管理者联盟<br/>2003年6月<br/><br/><br/></p>[讨论]电话响起的时候你该怎么办！
<P>受用</P> 参考！ 好，收藏 不错 <P>受宜非浅！</P> <DIV>好，收藏</DIV> 参考 收益非浅 ! 项目管理需要实践 <P>值得参考，谢谢。</P>
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