[转帖]麦当劳总裁未竟事业："I'm lovin'it"
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<DIV align=center><B><FONT color=#9999cc size=3>麦当劳总裁未竟事业："I'm lovin'it" </FONT></B>
<FONT color=#0099cc>21世纪经济报道 2004-04-29 15:39:25</FONT></DIV></TD></TR>
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<P align=center><IMG src="http://www.nanfangdaily.com.cn/jj/20040429/gl/200404290068_267385.JPG" align=baseline border=0></P>
<P align=center><FONT color=#808000 size=2>麦当劳公司董事长兼首席执行官吉姆·坎塔卢波当日因心脏病突发去世 新华社</FONT></P>
<P> “过劳死”麦当劳总裁未竟事业：“I＇m lovin＇it”</P>
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本报记者 王晨
上海报道
4月19日，麦当劳正式发布消息，董事会主席兼首席执行官James R. Cantalupo（以下简称JIM）在参加“全球麦当劳运营商大会”时，因为心脏病发作，在佛罗里达州奥兰多县突然去世。
未竟事业预计将被推行
“他是一个精力充沛，对麦当劳极其热爱的CEO。麦当劳在他的领导下有了许许多多的变化。”4月22日早晨，本报记者致电麦当劳全球总部时，麦当劳新闻发言人ANNA ROZENICH相当动情地说。
在星期二（4月20日），麦当劳已在总部举行了一个员工纪念仪式。麦当劳的首席财务官Matthew Paull带领麦当劳的职员们对JIM所付出的巨大努力作了缅怀。大家以片刻静默的方式，记念这位在工作岗位上倒下的总裁。
JIM瘁死后六小时，麦当劳随即发布消息：董事会选举43岁的Charlie Bell，麦当劳现任的主席及COO成为继任CEO。董事会还选举了74岁的AndrewJ. McKenna成为非执行董事长（non－executive Chairman）。这些任命立刻生效。继任者Charles Bell自2003年1月起担任总裁及麦当劳的COO。在这个职位之前，他曾经担任过麦当劳欧洲业务总裁，麦当劳亚太、中东及非洲业务总裁，以及麦当劳澳大利亚的董事。他也是麦当劳2005管理团队中的一员。从2003年开始，就一直与JIM共同作战。
值得庆幸的是，业界普遍认为，JIM强力推动的麦当劳更生计划（REVITALIZATION PLAN）已执行了一年多，效果不错，继任者将继往开来。
在JIM去世之后，标准普尔（S＆P）分析师Dennis Milton撰写分析报告指出，继任的麦当劳总裁CHARLIE BELL仍将继续前任的成功策略。因此，保持对麦当劳“持有”的正面评级，并维持2004年预期每股盈利1.71美元，以及12月股价达到30美元的预测。
临危受命
“JIM是一个很不一般的领导人。他在上任的第一天就说，‘我不是你们的老板，记住麦当劳的顾客才是你们的老板！’”ANNA在电话里说，“这句话虽然看似平淡，但是在当时对麦当劳整个公司却有非常大的触动。”
在JIM上任之时，麦当劳正值多事之秋。快餐食品因引发的肥胖以及由此引发的一些疾病的死亡率居高不下，一直被批评为“垃圾食品”。
资本市场分析师的数据指出，过去五年内，麦当劳每年的增长速度只有－0.4％。一直以来麦当劳采用的“减价战”和“扩张策略”，让麦当劳近年以来服务水准下降，经营收入停滞不前，利润不断下降，甚至出现了亏损，引发了投资人团体的很多不满。
2001年至2002年，麦当劳经历了一场“人事地震”，JIM的前任Jack M.Greenberg曾经计划执政到2005年，但是在2002年因业绩太差而被迫提早3年下台。其实Greenberg已经开始注意到麦当劳面临的重大问题，并开始着手解决这些问题，但是未来得及执行，就被忧心的投资者给赶走了。在2001年已经退休的JIM临危受命，重新回到麦当劳的董事会中。
贴上“健康”概念
JIM一上台就大刀阔斧革除陈弊。在他以CEO身份参加的第一次股东大会，就面对着一群愤怒的股东举着一张肮脏的麦当劳卫生间的照片抗议。他对着股东们发誓，要对此进行变革。
麦当劳此前的“低价竞争”策略和“快速扩张”被断然喝止。JIM要求更多地投资在现有的餐馆上，而不是无休无止地花钱开新的分店。JIM想法是，麦当劳的餐馆应该能够提供更好的服务水平，装修得更加干净舒适，以及出售更多更好的食品———“为每一家餐馆增加更多的顾客，而不是给顾客增加更多的餐馆。”———就可以增加盈利。
“麦当劳需要的是变得更好，而不是变得更大。”这已经变成了JIM的一句“金科玉律”。
上任后不久，JIM以及麦当劳的管理层们就推出了“麦当劳更生”计划（REVITALIZATION PLAN）。核心概念是，扭转麦当劳在消费者心中的“垃圾食品”概念，成为“卫生、健康、生机勃勃的生活方式”的同义词。
“我不想麦当劳给别人的感觉是比我们的顾客们要老50岁，我们想让麦当劳永远年轻。”在分析师会议上，JIM对着众多分析师如是说。
这个计划有五个“P”：人，产品，餐厅，价格，以及促销活动。目标是在2005年以前取得3％－5％的销售额增长，以及营运收入6％－7％的增长。人员方面，加大对服务速度，以及友善度的考核比重，更为强调“服务质量”。餐厅方面，有不少的麦当劳餐厅进行了重新投资，以营造更为良好的进餐环境。有些餐厅开始提供无线上网服务，以吸引那些希望随时随地上网的消费者。
就在今年4月初，麦当劳还推出了一套名为“均衡生活平台”的计划，帮助普通美国人注意膳食中的过多的热量摄入以及过多的脂肪摄入，以及注意运动等等。
开拓发展中国家
JIM最大的功绩在于国际业务，尤其是整合提升发展中国家的麦当劳业务，以弥补美国业务的增长乏力。
他毕业于伊利诺斯大学会计系，是一个持牌会计师。在麦当劳里大家都叫JIM的昵称“JIM”，以示亲切。1987年，在麦当劳工作多年的JIM开始担任麦当劳国际业务总裁，1991年成为麦当劳国际业务的CEO，一直到1998年。
JIM成为麦当劳全球化业务的急先锋。他将“巨无霸”推广到前苏联和卡塔尔这样的地区。在他任麦当劳国际部的10年间，麦当劳业务覆盖的国家从47个增长到118个。
因为他的开拓能力极强，原本在2001年退休的JIM，又奉召回到麦当劳。董事会显然希望“老骥伏枥”，能决胜千里，将麦当劳在海外的神速扩张成果带回到美国市场。
2003年5月，麦当劳推出了有史以来全球统一的促销活动———“I＇M LOVIN＇IT”，就是JIM的杰作。
这是一箭双雕的促销运动。在广大的发展中国家，它被阐释为富于本地内涵的新口号。比如中国，这个新口号让许多人觉得，麦当劳不单是一家老小的乐园，也是特立独行的年轻人消遣娱乐的新去处。
另一方面则是开源节流的促销。麦当劳并未采用重金投入以短期拉升销售额的策略。麦当劳新闻发言人ANNA说，实际上对现有餐馆环境的改造，以及全球范围内“I＇M LOVIN＇IT”的促销活动，都不是通过额外预算来进行的。麦当劳按惯例，每年都拿出销售费用5％的费用进行推广。现在只是“重新分配”一下这笔费用，但是起到的效果却极好。整合性营销广告把整个麦当劳系统的销售都激活了。
这与JIM一开始做的是财务经理有关。其措施大幅削减了资本开支，由此节省下的钱，除了还掉了2亿至3亿元的债务以外，还通过增加分红，回购股票等方式，为股东们提供近10亿美元的权益增长。此举立刻博得了华尔街的好感。
从2003年8月开始，资本市场对麦当劳的反应比较一致，基本保持“建议买入”的态度，2003年11月3日瑞银证券（UBS）与12月29日摩根大通（JPMORGAN）等大行发布的研究报告都建议“购入”。
运营层面也捷报频传。在“I＇M LOVIN＇IT”及新策略的推动下，麦当劳每天接待的顾客上升到4700万人次，比以往每天上升了100万人次。当月麦当劳美国的销售增长了6.3％，是4年来的第一次增长。
努力已经得到了一些回报。到三月份为止，麦当劳美国的业务已经连续十几个月上升，甚至连续六个月销售以双位数字增长。可惜，JIM壮志未酬身先死。
“这仅是该计划最初期的成果，整个更生计划是三年的，现在才执行到一半不到。”在大洋彼岸，ANNA说。
James R. Cantalupo2003年上任以来的大事记
·2003年1月，James R. Cantalupo上台伊始，为了削减运营成本，第一次砍掉了计划花费10亿美元的IT项目。
·2003年2月，全球创意会议上，第一次从全球十个市场召集了麦当劳最优秀的市场人员，目前已经全球知名的“I＇M LOVIN＇IT”活动就是在那时初步成形。
·3月，麦当劳，倡导新的“营养食品”———下令增加“欢乐套餐”的品种，包括更多的水果，以及饮料等。
·4月，在分析师会议上，麦当劳首次向外界透露了“麦当劳更生计划”。
·5月，推出了有史以来全球统一的促销活动“I＇M LOVIN＇IT”。
·9月，James R. Cantalupo慷慨地许诺给股东们增加70％的分红，这也是麦当劳有史以来的第一次，每股的分红达到了0.4美元。·2004年1月，麦当劳的“更生计划”超过预期，全年收入增长了11％，销售也增长了11％。3月，麦当劳美国业务连续10个月回升，可比销售数字上升了20％，而且已经六个月以双位数增长。·4月19日，James R. Cantalupo因为心脏病突发而去世，在CEO任上16个月。
</P></FONT></TD></TR></TABLE></TD></TR></TABLE> <P>听到这个消息，有诸多想法，暂不谈工作与生活的平衡，人生目标和个人价值实现等自然联想到的大题目，单说一个小的想法和启示。</P><P>Jim猝死后的短短六小时之中，Mc的董事会就已经选举出了新的接班人，任命立即生效，并正式向外公布，时间快的仿佛董事会早已夜观天象算准了老jim会在子时午刻油尽灯枯撒手归西，于是乎后备人马和董事会成员早已候着多时，等待这一刻的到来。</P><P>理智的重新审视一下，倘若命理学和周易还没有发达到可以预知生死、窥探天机的地步，又没有希区克克式的惊险暗杀情节发生在这位可怜的快餐业老大身上的话，我们只能由衷的为Mc严谨完善的管理层梯队建设和快速高效的应急反应机制所叹服。</P><P>在紧急事件中，选举并公布新总裁这么大的事情居然可以在短短的六小时中完成，那么可以想见在正常的企业经营决策中，Mc所展现的决策效率和因应对策是怎样迅捷的。又联想到国内企业的管理机制，倘若某一天某家国企巨舰的船头老大一命呜呼，众船员能否在短时间内依然守序如故，镇定向前？新船长的任命能否迅捷得当，紧急因应机制能否健全的保证不会发生船员的不安甚至骚乱？即便很快任命了新船长，那么其能否服众并迅速安抚众船员，按照既定航线航行？</P><P>简单说，当一个企业机制体系不受或是极少受具体的个人意志或来去所影响时，这个体制就成为了一个相对稳定的系统，环顾国际上著名的大型跨国企业，其中大部分都能找到类似稳定系统的影子。其优点在于能够不受个体的影响而保证系统按既定目标运转，其挑战在于在连续运转中如何加入新鲜的东西来不断完善使系统强大。于是乎有限度的将个人意志体现在企业战略上便是一种折中有效的选择，所以老Jim得以将其和同事制定的I'm loving it 计划推广，加入到Mc的全球战略组合当中，完善的管理梯队机制又保证了这一战略在老Jim突然离去之后能够继续贯彻执行，而不是依赖其个体的存在与否而推行。</P><P>我想这个启示值得国内企业的同仁思考，倘若某一天带头大哥不幸英年早逝或是另投明主，亦或是队伍中的一帮兄弟厌倦了目前的分成方式，占了山头，自己落了寇，我们的企业之舰能否在最短时间里穿越迷雾，拨正航向呢？</P> 估计难了!国有企业一般都是上级委任的。
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