证券营销——富友起义
最近，富友证券三方面改革成为业内的议论焦点：将客户产权从证券公司名下“改判”为经纪人所有；以拍卖和契约方式将公司的存量客户全部租田到户；“佃农”除缴租外还须上缴创业基金。富友证券实在很小，只有4个营业部，全公司的客户还不到7万。但今年以来，富友突然声名鹊起，耳热到连资产规模最大的银河证券也对它产生了些许敬意。理由很充分：富友证券率先在业内打破销售人员的铁饭碗，主力军全面向市场化“投诚”。
富友人骄傲地说，这种全新的激励机制是富友销售文化的核心。但不少业内人士批评道，富友的经纪人制度带有剥削性，还会造成国有资产变相流失。然而，他们的抨击似乎没有影响富友在过去的一年中实现100％增长的超常规发展。
有评论认为，不论富友的壮举结果如何，它都将被视为中国券商集体“下海”的先遣。
客户产权？
有关富友证券推出完全市场化的销售组织（经纪人）体制，今年以来三大证券报都争相报道过。但不知是有意还是无心，三大报都略去了一个精彩细节,2001年初，富友证券上海营业部不事声张地举行了一次在中国闻所未闻的拍卖会。拍卖的标的物是富友上海营业部所有客户的产权；拍卖方是富友公司上海营业部；竞买方是一群刚刚在富友安营扎寨的销售小组，而销售小组成员几乎全部是重新站位的富友员工。据了解，富友已将全部存量客户在内部拍卖掉。
自打中国创立证券市场，就从来没有客户产权一说，因为整个证券公司都是国有资产；公开拍卖、转让客户产权，更是破天荒头一遭。因此，如何为客户产权作价，因无章可循让富友人伤透了脑筋。但当时的富友，不能拨马回府。
富友证券是个标标准准的小型经纪商。放眼望去，碗里锅里田里基本都是佣金收入。早在今年春天交易佣金突然放开之前，富友证券的经理们已清醒地意识到：2002年、2003年和2004年，这3年恐怕是全行业亏损。“从总部角度来讲，这几年不要瞎折腾，老老实实地做经纪业务，同时观察别人怎么办。”一位富友证券的高管人员说。
但是，这3年又是中国证券业向国际市场开放进入倒计时的最后几年，不折腾者无异于等死。“谁去折腾？让经纪人去折腾。经纪人折腾并不消耗证券公司的体力，因为证券公司在经纪人方面投入的成本很低。”富友是要用自带干粮的经纪人制度来改造原有吃皇粮的客户经理制，杀出一条血路。如此一来，以往集中定价的券商直销也要变为非集中定价的分销。
非集中定价面临最大的难题是——谁来定价？“当时我们有个著名的理论叫做羊群理论。”富友证券上海营业部总经理张翔东说。“在原有的券商体制下，客户实际上是一群利益得不到保护的羊，随时可能被国泰君安或是申银万国的‘狼’叼走。因此，你要按照客户利益对客户进行分类，把他们保护起来。”
自从“羊群理论”被放到台面上后，道理逐渐清晰了——谁承担起保护客户利益的义务，就由谁来最终定价。证券公司客户的产权以及产权的转让等一系列问题，就这样被提了出来。
在讨论桌上，富友显然无心恋战。面对财大气粗的综合型券商，既不能做资产管理也不能从事投资银行业务的富友，惟一的抗衡策略是，以小巧灵活的体制迅速修建出一流的直接掌握最终客户的营销渠道，并要拼尽全力尽可能多地把握住这些渠道。“世界上到处流传着渠道公司收购产品公司的故事，说不定哪天富友证券会和国泰君安的经纪业务部实施重组，在中国也将出现6个字甚至更多字的证券公司名称。”这是一位业内人士的戏言。但富友确实已走出很远。
张翔东告诉记者：“销售组织拥有客户的产权，并可以在他们所得的佣金分成比例（70%）之内自行决定佣金价格。”富友客户产权制度的另一位设计者——当年在富友证券任市场总监、现任飞虎网上海分公司总经理的郭君对此另有一句注脚：“公司没有客户，营业部总经理没有客户，客户的产权都归销售小组所有。当有销售人员离开时，他可以将自己的客户有偿转让给他人。”这一着如同一记响鞭，让过去老爷般的证券公司员工立刻全忙活起来。
然而，目前大部分的证券公司还难以接受“公司没有客户”，尤其是一些把自己看作“常青藤”的大证券公司，本能的第一反应是质疑：国有资产是否将因此而流失殆尽？
投资做佃农
富友起义更具争议之处在于，它把猎枪——客户产权制——交给经纪人后，又扬起出租公司办公场地以及上缴公司风险基金和创业基金这两根鞭子，强迫销售人员冲进市场。这意味着，证券经纪人今后要自己投资当佃农。所幸的是，富友的进展比预期要好。
目前，富友内部已经重新整合，分为营销和运营两大平台。而在二者之中，也有服务与被服务的关系。包括财务、行政、技术、人力资源等在内的运营平台，以往仅仅被看作管理平台，但在富友的新体制中，它又担负起为营销提供服务和支持的义务。
营销平台以地域划分，由区域经理带领销售小组构成。值得关注的是，每一个小组都是独立的财务核算单位，小组使用的办公场地也是从公司租来的。除办公间外，卫生间、走道甚至连水、电等公用设施的费用也要分摊进每平米的租金之中。销售小组的收入就是佣金收入，其中30％要给公司缴租子；剩余的70％要减去租房、请客、广告以及与客户分成等成本，才是销售小组的利润。据了解，每个小组的办公场地并不一样大，他们不仅要根据自己的需要、还要根据自己的收入来确定租多大的地方。
此外，销售小组在头一次工作之前，还要向公司缴纳一定数额的创业基金。张翔东明确表示：“销售人员创业的时候，需要自己做前期投入。就如同你要开一个麦当劳连锁店，你必须自己掏钱，因为麦当劳只卖给你一个经营权。”富友公司与销售组织之间的关系也因此变得清晰：特许经营模式。
虽然富友的管理团队反复指出，富友营销文化的核心在于以销售人员为中心去获得客户，整个公司的运作也是为销售人员服务，但从实际情况来看，销售小组却像是公司的佃农。富友的某位高层还打过这样的比方：“（销售小组）有了土地，种什么、种多少就是自己的事了。如果种得不努力或者肥料不好、种子不好，亏的也是自己的。”
为了不亏本，吸引优质客户以及减少成本，成了销售小组时刻考虑的问题。而在成功转嫁了风险之后，如何有效考核销售小组业绩，如何整合后台为销售小组提供支持，如何把握未来发展方向，又让总公司想破了头。
且不论外界如何评价，富友这种颠覆性的制度改革从效果上来看是成功的：在去年市场不景气、券商纷纷收缩阵线的时候，这家注册资本仅有5060万元的纯经纪类券商实现了A股交易市场占有率由1‰左右到3‰的增长，增长率接近200％。其上海营业部在未增加营业网点，没有机构客户，也不提供融资、融券等服务的前提下，在深沪两市A股市场的占有率由1.277‰增加到2.373‰，新增客户近万名，新增客户保证金在高峰时达到20亿元左右。
让富友证券深感欣慰的是，在客户增加、交易量上涨的同时，公司成本却出现明显下降。如今销售人员要自负房租的压力，已迅速转化为“请现场客户回家”的动力。截至2001年底，富友现场客户所占的比重由原来的75%下降至30%，非现场客户量则由25%上升至70%。同时，富友成功地将散户厅面积缩小了1/3，中户室减少了2/3。精减出来的空间，一部分用来扩大客户服务中心，更多地是租给销售小组办公，立即变成本为收入。
文化
比起业内所有的经纪人制度来，富友的销售体制之无情，完全与券商既有的皇粮乳母文化背道而驰。但它却平稳地走过了一年。对此，富友人归功于两点：文化和制度。而若拿这两者相比，制度是船，文化则是既能载舟又能覆舟的“水”。
很多人以为，富友的销售组织是佣金放开后的应景之作。其实不然，富友的销售文化渊源之长，在业内小券商中并不多见。
1994年前后，中国农业银行湖北省信托投资公司上海证券业务部因客户数量多、交易量大而在上海滩很是风光。它当时的负责人就是富友证券现任总经理胡延如。1993年，胡在上海做红马甲，经考察其他券商之后发现，当时普遍采用的柜台制并不利于业务的发展。所以在鄂农上证成立伊始，他便着手在营业部内部推行客户经理制度。客户从咨询、开户、委托交易一直到离开公司，都由客户经理实行全程服务。客户经理制为3人一组，其中包括经理1名、场外电话报盘和场内报盘员各1名。3人可从佣金中共提成11％，之后按照5∶3∶3的比例再次分配。
此举一经推行，很快就有客户经理的月收入达到6万元。3个月过后，位于上海八角楼的这家新营业部的成交额，相当于万国证券几十个营业部总成交额的1/3，在全国所有信托公司和证券公司中排名第9。
营业额上去了，接下来就是如何控制风险。那时，鄂农上证玩了一招狠的：所有客户经理要把交易收入的一半交给营业部作为风险准备金，一旦客户经理发生错误为公司造成损失，就用风险准备金进行补偿；客户经理的风险准备金余额，要等到其脱离营业部3个月后，证实其确实没有问题时才能结账退还。
也许正因为胡延如一向偏好营销，他对优秀营销人才有特殊感觉。2000年4月，胡在朗讯公司一位董事的演讲会上认识了当时还在易富网的郭君。时逢互联网热潮尚未减弱，郭君对网上证券营销的独到见解，给胡延如留下深刻印象。
在当时连证券公司都蜂拥去做ICP的年代，郭君最看好的依然是网上证券交易。“佣金是碗里的，服务收入还在锅里甚至田里呢。”而他对营销的持续热情，在证券业更是少见。郭君曾分别就职于锦州证券和港澳证券。也许因为酷爱营销，在券商中又无用武之地，他后来转战赢时通和易富网。
网络公司那种挖空心思挣扎生存的营销文化，有些残酷，却让郭君茅塞顿开：“原来所有的墙都可以开窗户！”郭君说，“打破常规未见得好，也未见得不好。”当时正值券商纷纷准备拿独立的网上经纪商执照，促使逛过网络公司的郭君更加坚信：券商“小人国”以低成本非现场交易挑战“大人国”将成为可能。在富友浓郁的营销文化熏蒸下，郭君的渠道销售战略与胡延如越来越强烈的突围念头，开始了化合反应。
制度
“富友的整个企业文化讲究的是坚信个人有价值，坚信通过制度能量化人的价值。”张翔东说。而郭君和张翔东自己的故事就是明证。
2000年6月，富友证券总经理胡延如在上海贵都咖啡厅第一次约见郭君。他带给郭君一个诱人的条件：郭君可以根据自己的意图在富友设立一个部门，自己取名、独立运营、独立核算，同时享有独立的人事权。但启动资金只有120万元，仅仅是内容网站的零头。
郭君从光杆司令干起。2个月后，“富友远程客户服务部”于2000年8月正式开张。随后，郭君过了一把在证券公司想都不敢想的整合营销之瘾。
8月3日，“富友远程客户服务部”的通栏广告上了《天天证券报》。第二天便接到第一个看广告后打来的开户电话。郭君带上手下唯一的“兵”，登门找到打电话者，帮他填了一堆开户表格。然而，彼公后来并没有成为富友的客户。但即使在今天说到那次失败的开户时，郭君依然是一脸的感激。“那位先生是在高级写字楼里的高级白领，如果当时我们有富友现在的名气，他就不会走了。但他一时的兴趣证实了我的长期思索：白领大军是非现场服务的广阔资源。”
第一周结束时，日平均开户仅1个，到月底就增加到10个。第二个月则涨到日平均20个，11月份的日平均开户数直线上升到了50～60个。很快，办公室里光办开户手续就已经挤不下了。进入12月后，120万元启动资金的一半还没花完，远程客户服务部的收入已经滚滚而来，“试点”时期也随之结束了。郭君升任公司市场总监，他手下的队伍也就成了富友的第一个销售小组。当客户“乌泱乌泱”地进来时，公司的开户柜资金柜几乎全围绕着这一个部门运作，但还是忙不过来。
此时谁都没想到，整合营销的硕果竟让公司管理弊端暴露无遗。富友证券的业务流程改革已迫在眉睫。为此，富友的董事长还专门到国外许多银行、券商那里亲自当了一回客户。他最后给出的结论是：当券商在近期只能向客户提供同质服务时，超越竞争对手的最好办法是建立一个先进的制度体系。
就在此时，郭君在易富的老搭档、毕业于复旦大学法律系的张翔东来了。2001年1月，张翔东到富友后接到的第一个任务就是参与建立新的制度体系。在张翔东的操作下，一个完全通过契约来实现的新制度有效运转起来。
在这个制度中，公司和营业部、公司和销售小组之间都有书面契约。这些契约还分为个性契约和总体契约。用张翔东的话说：“讲究个人价值是富友公司比较有意思的地方，但它的游戏规则又全部制度化了。”
此时，尽管富友的销售制度已经够规范了，但管理层还不满足。今年初，他们又请来原携程网的运营总监李兴春担任富友证券的营销总监，请原易富财经网总经理陈晓峰担任运营总监。从网络公司聘请毫无金融背景的营销专业人员担任证券公司的高管人员，这在业内即使不是头一次，起码也为数不多。此举在业内引来不少非议，但它至少能说明一个问题：小小的富友证券要作证券营销领头羊。
如今，富友自认为它的营销体系已经从游击队变成了正规军，业内对富友模式的评价普遍高于对其他经纪人模式的评价，小券商以往在业内是流民草寇的形象，也因此而得到极大改善。然而，有分析预测说，如果没有其他更富刺激性的配套服务推出，富友证券交易量及资金量的增长曲线很快将平缓下来。原因并非富友的货柜做得不够好，只是因为中国可卖的金融产品实在太少。但李兴春表示：“我们的战略不是产品战略，因此金融产品多寡对我们做渠道营销的影响不大。”
最先全军向市场投诚的富友，有理由对自己有信心，因为这是一个充满机会的金融大变革时代。
新概念——券商物业管理
今年夏天，富友证券花了几个月时间把上海营业部彻底翻修，让人认不出这里是证券交易场所：摘掉大屏幕，取消散户厅，传统营业部必不可少的几大排椅子也没有再请进来。从此，散户成群结队到营业部“上班”的场景，富友在业内第一个将它放入历史档案。
取消散户厅的决定，还是在崔岩时代做出的。据富友助理总裁顾忠回忆，那是今年年初，为了确定是否还保留散户厅，富友管理层争论极其激烈。起初，同意和反对者势均力敌。到了今年5月1日佣金放开后，崔岩终于痛下决心：不保留。
这个决定最后执行的结果是：不仅去掉了散户厅（300平方米），还去掉了中户室（500平方米）和散大户区（700平方米）。总共砍掉了1500平方米的免费面积后，富友在大厅后侧建造了40多间工作间，全部由销售小组租用。至此，富友证券为销售小组负担的成本几乎已降为零；因为富友的房屋租金包括：实际房租、水电费、物业管理费、电话费、上网费以及就餐和饮用水费用。
让人最感意外的是，即使同在富友证券的一楼大厅，各个区域的地价也有高低之分。如：一楼的级差系数为1.15，二楼的为0.85。而且，一楼靠门口靠窗户的地域与后面采光、通风都不好的地域之间还有级差。这样一来，销售小组在选地方时，便不得不量力而行。
“实际上，我现在就是在证券公司中搞房地产经营和物业管理。”顾忠说。而对于绝大多数券商来说，物业的成本是最高的，也是很难变动的。
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