[转帖] 从技术人员向管理人员转变
开发人员到管理人员的转变此篇文章是从ZDnet.com找到的，说出从技术开发人员向管理人员转变需要注意的问题。实际上在美国的管理书籍上有一种说法，现在时代的部门经理人很多时候担当着项目经理的角色。因此可以说，从技术开发人员向管理角色转变的时候，学习项目经理的管理方法是一个较好的路径。 ( 这段评论是 hunter 网友转贴在 jlpma.com 上时加上的. )
经典的“Dilbert”卡通片中描写了尖毛老板将一个开发人员提升至管理职位。老板递给那个开发人员一条领带并说，“不用担心，它叫做领带”，这样那个开发人员也就克服了焦虑心情。而从一个技术角色到监管职位的提升并不那么可怕，只是有一些小问题需要注意。让我们来看一看这里的一些建议，来帮助实现从开发人员到管理人员的转变。管理人员的角色适合你吗？技术人员在从事一个管理职位的工作之前应该问一问自己：“经理的角色适合我吗？”作为一个监督人员或经理是与开发人员完全不同的。看一下你现在的一天是如何度过的并多问自己一些问题，你乐于钻研那些纷繁琐碎的低级事务吗？你乐于为复杂的问题开发一流的解决方案吗？你对开会有何感想？你适于指导别人的工作并处理矛盾吗？这些就是你在升职之前应该考虑的问题。另一个关键问题是：我为什么想要成为一名经理？很长一段时间以来我想成为一名经理是因为，在我所工作的公司之中，职业生涯的模式是开发人员—高级开发人员—管理人员，而这里并没有“技术职业生涯模式”。你要么变成一名经理，要么慢慢地爬到高级开发人员的顶层。因此，作为一个高级开发人员，我想要成为一名管理人员来继续我的职业生涯。当我的上级，也是我的一个好朋友和导师，告诉我如果她不得不一切重来的话，她就要在高级开发人员这一位置上待上更长的时间时，我感到很震惊而不得不重新考虑一下我的想法。 嗯，你实现了从开发人员到管理人员的飞跃，现在怎么样？这里有一些相关的建议。找一个良师益友一个良师益友不论你处在职业生涯的何种位置上都是值得拥有的。在这种关键性的转变问题上，一个好的导师可以使一切都变得不同，他可以帮助你学习到很多你需要知道的东西。从那些曾经在你的位置上待过好几年的人之中寻找一位导师，这些人对其中的规则已经很熟悉但却还记得当他们遇到这种转变时是个什么样子。去培训参加一些管理和团队领导能力方面的培训。我推荐的一些主题是：高效团队领导，矛盾解决方案，谈判技巧，协助他人成功等等。还有，如果公司中的人力资源部门有关于员工评估方面的课程，参加一个。给员工编写评估是很麻烦的。了解你的团队即使你与这个团队工作了很多年，你都要更加地了解他们。与每一人一对一地会见来探讨他们对职业生涯的期望，他们的喜好，目前所负责的工作，他们喜欢什么方面的工作，还有他们对你的期望是什么。当我还不是一名经理的时候，我总是试图理解我的经理对我的期望是什么，并且努力工作来达到或是超越这个期望值。同样地，作为一名经理，你也需要了解你的团队对你的期望是什么。
改善你的时间管理技能
作为经理，你所负责的范围内将会有更多的内容需要指导，因此需要提升你的时间管理技能来平衡各个方面的增加。
找一个途径来保持你的技术水平
来自新的技术和开发部门经理的一个主要的抱怨就是他们在技术技能方面的遭遇。让我们来面对它，当你更加趋向于管理层面时，你将对技术方面的事情较少地接触而无法将你的技术技能保持在你整天做编程工作时那样的水平之上。寻找一些途径来保持对技术内容的接触，也许你可以在团队的工程之中给自己分配一个很小的编程项目，而小的原因就是你需要在你的实践和工作量之间保持平衡。
你还应该保持对技术变换和新的语言的接触。如果你的团队需要使用一个特定的技术或是语言，研究研究它，如果你熟悉一个新的技术，就会更容易地将它销售出去。
恰当地代表你的团队
当你参加会议或是接触其他经理时，要记住你代表的是你的团队。不要过度地大包大揽，也不要出卖自身的不足。还有，要小心团队与团队之间有些事情是完全不同的，不要对不同的团队所言不一。
保持谦逊
傲慢的态度并不适于一个新的经理。你处于一个需要做大量学习的位置之上，而这之中你必定会犯一些错误。接受你的员工并从中进行学习。
学会放弃
你可能会有想要投入工作并帮助团队解决每一个事务的急切心情，不要这样，我们都知道这类经理的名字：“微观经理”。这是最难学习的内容之一。你需要监督你的团队，但是你还需要给他们以成长的空间。
作为经理，衡量你的成功的一个很好的途径就是问问你的团队你在帮助他们成长方面做得怎么样。单独地询问每个人，这是因为每个人都会有不同的需要。
自信地前进
这些建议将帮助你实现从开发人员到管理人员的转变。前进的路上也许会磕磕绊绊，有时你也许会感觉倍受打击，但是任何一个新的挑战之后都蕴藏着巨大的回报。利用这些建议，相信自己定会成功。 以下是引用扬子在4/3/2003 9:08:49 AM的发言：
你乐于钻研那些纷繁琐碎的低级事务吗？你乐于为复杂的问题开发一流的解决方案吗？你对开会有何感想？你适于指导别人的工作并处理矛盾吗？
这些问题确实是直切要害。
在有些公司，是技而优则仕，谁技术最好就让他当主管，然而执行能力和管理能力是两回事，技术人员在转向管理人员时确实应该问问自己这些问题。找到自己合适的位置才是让公司和自己双赢的。
不过也有一个的因素要考虑，是公司岗位设置的问题，没有考虑到技术路线的职业发展空间，只有管理的路线可以往上走，让所有的人都往这个方向挤。 这个问题( 职业发展空间问题) 我了解的是在德国公司里, 一个资深的工程师( 不光靠资历 )工资未必比该部门的经理低, 也就是说一个部门里年轻的工程师有两条路: 做技术专家, 或者做管理工作.
而在国企, 怕是什么待遇都得和职位挂钩 ? 同意，我接触到的外企这方面都处理得比较好，专家在公司中的地位很高。在一些国内的企业未必如此，即使是有两条路线发展的想法，实施起来还是有一些实际的情况，跟现状有关。
比如说，因为管理水平的不足，在管理岗位的经理还在承担很多开发的工作，开发骨干的待遇跟经理差不多的话，经理心里不愿意。此外，目前国内的企业里，既懂技术又懂管理的人才相对技术专家要稀缺得多，也造成了待遇的差异。所以，即使有这样的想法，在初级的阶段里实施仍有个过程。
[此贴子已经被作者于4/3/2003 5:06:44 PM编辑过] 我个人认为技术型人才不适合管理岗位。（这里指的技术型人才指的是在自己的专业方向上有所建树，属于专家。）或着说在高科技企业，应该推行外行领导内行。
由于公司高校背景，我们很多分、控公司的老总都有这另一背景：或是某项技术的所有人或是某一学科的带头人。通过和他们接触及对其负责企业的经营状况的了解，我发现这些技术专家型的管理者或多或少的有者相同的特点：
1。缺乏必要管理经验，经常会犯一些管理上常识性的错误。如：很多人连成本构成都弄不清楚。
2。唯技术论。由于他们很多是技术方面的专家，所以推崇技术的领先，追求技术上的完美。却忽视市场实际需求。忽视技术的转化环节既如何将技术转化为产品的过程。所以生产出来的产品性能虽好，可不是市场需要的而且成本居高不下！！
3。很难接受建议，由其是在技术上。大多数专家在对待新的技术上显得比较保守有的甚至是抵触。
4。轻视专业的管理人员，他们在提拔干部是喜欢用与自己一样有技术背景的人。
5。工作作风都比较严谨，这与其多年从事研究工作密切相关。
我觉得技术和管理是两条不同的路，要想精通其中任何一条都可能要耗尽你的全部精力。一个人不可能两这都能兼顾，管理是艺术，技术是科学。他们的目的，所用的方法是完全不同的！！所以你只能在这两则中选择一个。
作为一个高科技企业的领导者，我认为外行比内行更有优势。经营毕竟不是学术研究。他需要对市场有敏锐的触觉，有丰富的管理经验，有较强的大局观。而这是技术型专家人才所无法具有的。因为他们将大部份精力都放在了研究上，并且他们思考问题模式也已经固定。所以郭士纳可以对计算机一窍不通，却带领ibm过难关。比而盖茨在技术上可能也算不上专家，却领导者微软。
由于工作关系技术和管理的问题是我一直在思考的，但还不是很成熟，有点乱。供大家参考一下。 如果把从事技术与从事管理看成为两个不同的职业，那么，在技术管理的位置上就必然需要同时具备这两方面的技能。可以肯定的是，既然想成为一个打字员还需要技能训练，那么，对于管理这样重要的职业，怎么可能不需要技能方面的专门训练呢？
当确定了管理者必须要经过专业训练这一前提后，就会有后面的问题：如果我专业技能很强，而我又不擅长管理之时，我就一定要去做管理者吗？上面几楼讨论了职业多向发展的问题，可以和管理级别相并列地设置一些专业级别，如销售级别、技术级别，等等。过去有一句话在中国说得非常多，就是“外行领导内行”。当设置了多向发展的职业级别后，会不会导致“外行领导内行”的出现？会不会出现“低手领导高手”？当领导你的人水平不如你时，你会如何？他又会如何？这些，又是职业多向发展激励方式中存在的问题。我们当然期望专业高手对管理感兴趣，并在学习了管理技能后来管理我们，但毕竟如此一来，他的专业水平的提升从此受到一定的限制。
难也！
好在我不是老板，不用为此难而烦心。但我还是期望着，对管理感兴趣的专业人士，尽早学习管理方面的技能，并在不显山不露水的情况下悄悄地实践之，这样才是真正的复合型人才。而这样的人的前途将不可限量。 我是从纯技术过渡到市场然后进入管理层的。
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