错误的不是答案而是问题本身
</P>市面上HRM的培训关于绩效考评的内容恐怕是最多的，而且大多围绕一些工具的运用展开，很多HR经理往往都是听了讲座之后心潮澎湃，转而孜孜不倦地寻找自己心目当中的解决方案，当真是屡败屡战、屡战屡败。<p></p></P>
绝大多数人会得出结论：自己找到的“答案”都是错误的。在这个时候，很少有人想到：错误的是不是不在于答案，而在于问题本身？<p></p></P>
培训当中人们对完美的绩效考评进行了大量的描述，但遗憾的是，在现实中却不可能找到它。HR经理受到误导，对绩效考评的认识存在完美主义的误区，而探讨所谓完美的绩效考评是一个谬误，它使我们的目光偏离了企业的现实。<p></p></P>
跟很多HR经理经理接触的过程当中发现，他们心目当中的完美考评包括很多方面，比如员工要满意、表格要规范、工具要先进、流程要复杂、要有成就感等等。下面就拿前两个方面稍做分析。<p></p></P>
1、员工要满意。<p></p>HR经理在做考评的时候往往神经比较“脆弱”，员工一旦有所不满往往让其忐忑不安。HR经理应该知道，员工的不满到底来自哪个方面，是自己的工作没做好导致员工的不满，还是其他的原因？<p></p></P>
虽然奖惩不是考评的目的，但是绩效考评结果的运用往往会触及部分员工的利益，没有人钱袋子瘪了还能开怀大笑，这时有所不满也属正常。<p></p></P>
另外，在乎员工满意的潜台词是，先让员工满意，然后他们才能创造效率。这越来越被证明是认识上的一大误区。很多时候员工满意是因为组织提供了创造效率的机会，也就是说，效率跟满意之间的因果关系恰恰是相反的。<p></p></P>
关于满意的追求甚至表现在部门间相互评价当中。然而不幸的是，很多部门本来扮演的就是“黑脸关公”的角色，比如财务部门。如果大家都对它满意，恰恰最可能是因为它的工作没有做好。这时追求满意，正是舍本逐末。<p></p></P>
2、表格要规范。<p></p>先说个笑话。建国初期，一位师长的父亲从农村来探亲。每次开饭的时候，师长总是抓起电话，吩咐食堂送一些饭菜过来。临走的时候师长问他要带点什么，他指着电话说我要这个。<p></p></P>
师长虽然有些不解，但还是把电话摘下来让父亲带走了。老先生一回到家里就迫不及待地跟老伴得意地说，这下好了，我带回个宝贝。这个宝贝只要抓起来对着它说几声，一会工夫就会有人大鱼大肉地送来的！</P>
这笑话是启示不能只学表面文章，现在用来讲给很多企业来听，再合适不过。绩效考评的工具多来自西方，企业在运用过程当中，往往没有掌握要义，只是学到了表面，比如繁琐的表格、员工签名等等，往往搞得员工怨声载道。<p></p></P>
绩效考评自西方来，自然带有非常浓厚的西方背景。西方企业在进行绩效考评的过程当中，首先追求的不是有效，而是合法。打个比方，某一天主管提拔了张三而没有晋升李四，这种情况如果发生在国内的企业发生，李四一般心里痛骂上司一顿，但在西方的企业，李四很有可能向法庭起诉公司，理由是公司搞歧视。为了应付可能的法律诉讼，带有员工签名的、绩效考评表格将成为重要的证据。<p></p></P>
我们往往不明就里，人家强调的正确绩效考评观的建立、考评过程中的沟通和反馈、公司营造的业绩导向的氛围等等促进绩效考评工作的“软件”没有学到多少，反倒把表面的东西原封不动地照搬过来，做不成功，又要给人家扣一顶水土不服的大帽子。<p></p></P>
HR经理需要认真审视自己心目中的完美考评，破除“心魔”。只有当HR经理提出的问题是“如何做有效的绩效考评”而不是“如何做完美的绩效考评”的时候，才有找到合适答案的可能。德鲁克有句话说的真好：做正确的事。</P>
（已投勿转）</P> “错误的不是答案而是问题本身”，木人兄所见甚是。<p></p></P><p> </p></P>期望一套能解决所有问题的绩效方案是不现实的。如同老北京天桥上卖的包治百病的’灵丹妙药一样’。但往往在现时中偏偏这类现象层出不穷。<p></p></P>招聘一个人：既要有多年的知名企业的工作经验，有要有理论的高度，还要对企业文化认同，最好能够忠诚。那么如同张晓彤老师所讲：只能去招超人。而这样的人及时招到，有能有几个待长久呢？从来与聪明的脑袋相伴的都是一颗不安分（企图心）的心。<p></p></P>绩效考核更是如此：不论目标管理、360度、还是BSC，只是技术层面的东西，其实所反映的都是决策层的想法和期望。理性一点，绩效就好推一些；个人意志游离不定，下面的员工乱作一团，抱怨连连。<p></p></P>2003年的竞越大会的主题是关于信任，其实绩效方案的实施何尝不体现了决策层对员工的信任程度呢？<p></p></P>个人感觉：其实绩效考核方案本身都没有多少问题，只是背后的设定过程让人真切感受到了冷与暖，在这个缺少人文意识的时代。<p></p></P>希望并期待着越来越多的人走出误区。<p></p></P> 我认为是，现在国内搞HRM或者管理咨询之类的，过于依靠“工具”——西方那一套适合于成熟市场经济运行环境下的方法模式，也许实际上在西方也没有多少效果的工具；所以真正对本土传统文化的理解把握不够，有的甚至根本就没有了解，于是乎能够以漂亮的方案大行于世，取得“成功”。我们要看到，在国内，基本上是短视的企业和“企业家”，所以我们要在大环境，大的框架下来考虑所谓的绩效、人力资源等。 <P>高见，不过越来越多的企业开始迷信起工具和表格来，而望记了工具表格后面的思想，或者说是我们制造和利用工具和表格的出发点。没有好的指导思想，就没有利器，所有的工具表格都是在各种不同程度上降低效率。</P><P>这一点我非常有体会，我们是一个服务性的企业，也要和制造企业一样搞认证，偏偏质管的什么都不懂，我们感觉天天在吵闹与笑话中生活。本来一个电话能解决的问题，非得三几个人去传递单据，签字。这一来可好了，O的书法水平又进步了许多，在省会经常用O的书法到一个茶馆换茶喝。大家千万别学O，那个茶馆春节后已经不开了。</P> 同意。工具和思想是管理的两个层面，我们更加要注重的是工具后面的思想。而对于思想而言，我们关键是注意思想后面的前提条件、逻辑推理过程，也就是怎样思维解决问题的逻辑。 以上精辟。
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