咨询的有效性
世人众说风云，咨询到底有效吗？ 讨论的主题可能定为“管理咨询的价值体现”更为贴切。咨询基本都是有效的，关键在于效果体现在哪个方面。 咨询虽然有效，但性价比本人基本认为难以接受 二楼说的有理
希望二楼能详细的阐述一下，谢谢，
身处其中不知其事啊
一度地迷恋咨询，但凡别人问起咨询的效用时，便努力地去挖掘所有的可能并尽力向周围传递。然而，回过头静静地看看我们所提供过咨询服务的客户，扪心自问，我们所提供的咨询服务究竟给他们带来了什么？该上市的还是会上市，并不会因为我们的一份咨询报告而加快进程，也不会因为我们的解决方案而提升了财务业绩；该倒闭的估计也还是会倒闭，我也不相信一份咨询报告就能挽救乃至重振一个濒临破产的企业。。。。。。大家都在说咨询报告要有可操作性，可谁也没说明白这个可操作性到底指的是什么，由此，咨询顾问们理解中的可操作性与所服务的客户们理解中的可操作性很可能产生偏差，于是乎也就有了咨询公司与服务客户之间合作的幸福曲线。咨询的价值究竟如何才能体现出来呢？或者说什么条件下的管理咨询才会真正对企业有用呢？我想至少应该包含以下几个必要条件：首先是咨询公司提供咨询服务的能力。这里就有一个需要探讨的问题，什么是咨询公司的核心竞争力？品牌？高素质的咨询顾问？想来想去，还是觉得一个咨询公司的知识管理系统（案例库）才是区别与其他公司并不会被轻易模仿过去的核心竞争力，咨询顾问持续的学习能力，公司知识管理系统的持续更新，才是一个优秀咨询公司所可以倚赖的竞争力。麦肯锡之所以是麦肯锡就是因为他有着麦肯锡的历史（案例），品牌只是表层的依附。这也就是80年的案例库（麦肯锡）、10年的案例库（新华信）、没有案例库（安徽的咨询公司）所带来的公司之间的差距根源之一。放眼看看安徽的咨询行业，应该说是没有一家咨询公司在重视自己的案例库建设，在归纳总结着自己的成败得失，人员的流动更替带走了公司成功的经验、失败的教训，后来者无从借鉴，继续在失败中轮回挣扎，整个公司的咨询能力也一直难上台阶，金鹃、博一、远景、谋事达、创享……徘徊中的安徽咨询业。新华信去年的一本《咨询的真相》中提及要建立全国性的咨询公司只能选址在北京、上海、广州，这是从市场需求的角度考虑，也是从咨询行业自身生产、研发能力角度出发的考虑，自古得京沪者得天下，这些地方是中国历来思想最为活跃的场所，也是制造知识分子，生产知识产品的最佳场所，以本科毕业生为最基本产业工人的咨询行业对其的依赖程度不言而喻。把目光投向安徽市场，就不难明白为什么安徽的管理咨询公司都集聚于省城合肥，科大、合工大、安大对于安徽的咨询公司而言，意义绝非一般，没有任何一家稍有规模的公司可以完全摆脱与这三所学校的联系，每个公司都希望能够将这三所高校的教授们悬于自己公司的网站上，并贴上“首席”专家的标签，而这本身也就体现了从业人员对自身缺乏的一份自信与底气，继续深入一步的分析根源就是自身对理论、案例的投入研究的极度缺乏。其次，是客户单位决策者对待咨询的态度。仅仅停留于口头的支持是大部分接受咨询的企业老总的态度，所以通常会出现这样的一种情形，在一个咨询项目的运作过程中，项目组与老总的沟通只发生在项目启动会和项目总结会。缺乏深度沟通，缺乏对咨询报告的深刻理解最终会导致咨询的价值无从体现。一些老总会说，既然付了钱，那么活就全部是咨询公司的了。只能说，这样的领导对待咨询的态度决定了他们与咨询公司的合作只能是“双败”，他们这种只重结果不求过程的做法至少在咨询这一工作上是不值得提倡的，而咨询的相当价值往往体现于过程中，这就是大家常说的授人以渔与授人以鱼。这里就有必要把上面所说到的咨询顾问和客户对于咨询报告“可操作性”的理解差异简单阐述。一些咨询公司（顾问）认为咨询的价值就是“咨询”，而不是参与具体操作，当然提供的咨询方案是不可能详细到企业能够对着执行就可以了，如果是那样，那就不叫咨询报告了，那就是执行手册了，甚至是执行规范了。而国内很多企业的领导就认为咨询师出来的东西就应该是这些手册。从我们所服务过的客户来看，目前安徽的企业对咨询的需求很大程度上就是对这些执行手册的需求，这算是对咨询的一种曲解么？面临生存的压力，即使曲解的东西我们可能也是必须要做的，即使我们根本不可能比企业自己更了解他们自己，从而制定出最贴近他们的执行手册，所以，我想对于目前安徽的企业来说，咨询公司可能就成了一块鸡肋，食之无味，弃之可惜。下面我还可以从另一个角度挖掘一下出现这种现状的原因，这也就是咨询价值得以充分发挥的必要条件之三，客户中层的执行能力。关于执行的重要性，我相信大家都可以从畅销书《执行》中寻求一个满意的答案，这里没必要赘述。需要提出的是，目前安徽企业中层、基层（可能主要还是中层）执行能力的薄弱正是造成上述企业对咨询需求的曲解以及咨询价值无法充分发挥的一个重要原因。举例言之，我们接触的同行业有两个企业，一个销售额只有2000万不到，一个已经达到5个多亿并即将上市的，他们一致的是中层理解战略，执行战略的能力都极度薄弱（当然这里面可能还有着非能力外的其他很多因素），比如说人力资源部门的部门经理都无法独立的设计公司的绩效考核、薪酬体系，可以看作是一种胜任这个岗位的能力缺失，而二者区别的表象则仅仅在于前者的人力资源部们经理是一个退伍的部队干部，后者是90年代初毕业的大学本科生。综合上述，在这样的客观条件下，咨询的价值根本无法显现，于是我们在创造市场的同时也在扼杀着市场，悲哉！咨询的无效论对于从业人员，无异于信仰的丢失，迷茫困惑之际徒增一分无奈，无奈于我们市场经济环境的规范化程度，无奈于我们职业经理人队伍的扩大与素质的提升……退一步，海阔天空，作为一个社会人，我们生存的意义在于为这个社会创造出更多的价值，而这种价值的创造途径绝不会仅仅依赖于“咨询”，咨询只是其中的一个价值实现手段罢了。年初的时候，一位我非常尊敬的领导，也是曾经引导我进入咨询领域的老师，要离开咨询行业进入实业公司，临行前他问我，这算是离开咨询行业么？我当时的回答是，不算，换个角度看，这最多算是更近距离，更深层次地为一个企业“咨询”。而现在我想说的是，即便是离开咨询又如何呢？对于这个社会而言，只要你贡献的价值增量是递增的就可以了，而无需考虑是走了何种路径。 <P>楼上的发言于我心有戚戚焉。</P>
<P>曾经很喜欢咨询，爱到深处就有些恨：恨公司没有支撑，恨客户没诚意，恨自己懂得太少、没有说服力......有时真想对一些人大吼一声：没有水平还没有责任心，你是干什么吃的！这些人既有客户也有自己团队成员。</P>
<P>最终，觉得想真正为提高企业生产力做些事还是自己亲自干算了，于是现在打算选择离开。</P> <P>觉得想真正为提高企业生产力做些事还是自己亲自干算了</P><P>呵呵。</P> <P>咨询之所以存在，就是因为它有效。</P><P>只不过，“有效”与“有效”之间，差距颇大。</P> <P>非常同意6楼的观点，很多时候我感觉很没劲，巴不得自己上去帮助企业操刀，但是有苦于自己紧紧是顾问。</P><P>让我们下水游泳去吧，不要只在岸上指手画脚！</P>
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