案例：某公司开展整体营销遇到的问题
某公司在新的一年开展一个项目整体营销。总经理决定，根据销售情况，给予非销售一线员工（包括后勤）奖金；而营销销售人员原来就有奖金，所以新的一年，仍按原有制度发放奖金。营销总监表示不理解，销售人员拼命做，完不成任务会被要被扣奖金（按一定比例降低，而且薪水中奖金占很大比例），而超额完成任务没有额外奖励。完不成销售任务，其他部门只是不发奖金，而销售却要扣。对整个营销人员是一个打击。<BR>另外，COO觉得其他部门没有起到整体营销的作用，发不发奖金意义不大
问题：<BR>1、何为整体营销？一般来讲，它是如何开展的？<BR>2、该公司的整体营销存在哪些问题？<BR>3、如何消除COO的抱怨，并说服其配合开展工作？<BR>4、如何更好地改善公司开展整体营销中“非销售人员起的作用不大”的问题？ 同学们来讨论哈 <P>自己顶一下，这可是活生生的案例哦</P><P>相信很多公司开展整体营销都要碰到</P> 很多都这样,不要寄希望在领导的许诺上. <P>我认为现在的公司的非营销人员与营销人员之间有了很大距离</P><P>比如财务人员认为营销人员整天在外面闲逛却可以拿这么多的奖金，而自己却整天按时上班，却还没有足够的奖励。</P><P>营销人员说自己没日没夜的干，在外面风里走，雨里淋，而财务人员整体坐在办公室里无所事事</P><P>这问题看来是急需解决的问题，我的建议是让他们有机会能容入对方的工作，变换的考虑别人。让整个公司更团结</P> <P>我认为这问题是人力资源管理的问题</P><P>公司应该做好工作分析</P><P>来明切各个工作岗位的职责</P> <P>应该明确各个部门的职责，如对财务部，不应视销售情况定奖金，而应按其分内完成情况来定</P><P>销售部如果完成任务较好，就应多拿钱，如是国企的话，考虑适当注意影响</P><P>业务流程形成一个价值链，缺一不可，各有所重，关键是年初的计划合理性。</P> <P> 整体营销，从新人入公司做起会比较轻松一点。当然要得到人力资源部门的支持和领导的同意。</P><P>在搞定新人以后，老人在新人影响下，也会潜移默化的有变化的。另外，定时的企业文化的强化培训是必不可少的哦！</P> <P>现在是我朋友公司CEO和COO意见有分歧。虽然在CEO支持下推广执行，但COO和营销体系的员工心中毕竟不平，长期下来不利于公司的内部团结</P><P>其实楼上几位朋友的发言也代表的这种分歧。如何让每个部门员工都学会整体思维？让他们都去看 第五项修炼？呵呵</P> <P>首先有一点要明确的是，销售不能代表一切。所以奖金应该大家都有。</P><P>然后，才能讨论奖金的合理分配问题。</P><P>对于，所谓只能上不能下，只能加不能减的方法我不赞成，我感觉大家都是企业的员工，都应该在共同的薪资方针下工作。幅度可以不同，但是方向一定要一致。要减一起减，不减都不减。不应该有特殊待遇的部门，尽管实际上一直有这样的部门存在。</P><P>另外，对于销售部门的激励的体现就是用奖金和销售目标挂钩来实现了。当然别的后勤部门的奖金也会随着公司业绩的上升而上升，但是他们的业绩的体现不是以销售目标达成为主体的。各个部门都有各自的岗位职能，奖金的发放应该严格按照岗位职能的考核结果来执行。不能搞大锅饭。所以我感觉上述总经理的意图是好的，但是作用却没有起到。甚至是反作用。</P>
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