[鼎力推荐]人力资源管理者的迷茫

木人发表于 2004-2-1 11:03:00

转者注：一次跟上海人才苗祥波兄聊天，苗兄有句话对我触动很大，大意是说：上海人才咨询部要成为一个标准的咨询机构，我们要争取做出来的方案、写出来的文章，最起码不被同行笑话。<?xml:namespace prefix = o ns = "urn:schemas-microsoft-com:office:office" /><o:p></o:p>

“不被同行笑话”，听起来很简单的要求，但做起来却是非常的不容易。<o:p></o:p>

如果表现在咨询当中，则表现在如何跨过自身利益这道坎，根据客户的实际开发“合适”的解决方案，而不是“兜售”所谓先进的东西；<o:p></o:p>

如果表现在文章当中，则表现在能够对问题进行更为本质的剖析和思考，而不仅仅是所谓“先进”工具的代言人。<o:p></o:p>

说与做的脱节在HR领域表现的尤其明显，而回避企业实际问题，很多HR顾问竟然也是心照不宣。柳先生不仅直面中国企业HR管理者提出的种种现实问题，并对中国企业人力资源管理实践中的一些特殊现象及背后的问题进行了分析。分析深刻且信手拈来，就这一点，值得我等努力学习。<o:p></o:p>

人力资源管理者的迷茫 ――写在三场全国人力资源管理大会之后

作者：柳春鸣 上海人才有限公司咨询经理 原载：《IT经理世界》04年第1期 　　最近我受某全国人力资源大会组织者邀请，作为演讲人在京、沪、粤做了三场主题演讲，两周内接触了三地几百名人力资源管理者，其中有不少是各类管理大会的常客，以至于我这个做演讲的都可以一眼从人群里把他们认出来。这几百名听众，上千道目光，有虔诚的、有疑虑的、有好奇的、有淡漠的，当然也总有睡眼惺松的。每次接触到这群目光，我总是不由自主地生出一点感慨。我把这点感慨与参会的同仁们分享，我说：“大家都参加过很多大会和培训，每次总带着很多迷茫走进会场，而出去的时候常常不是带走很多清晰，而倒是更多的迷茫。”一语即出，所有的目光都流露出会心的笑意，而这笑意又多少有些无奈。 <o:p></o:p>

为什么一词“迷茫”可以引发诸多共鸣，为什么最热衷学习、渴求新知的中国人力资源管理者们却有最多无奈呢？<o:p></o:p>

在广州，一位听众问道：“我企业的老板平时一直万事亲力亲为，总不放心别人做的事，可他又要人力资源部去提倡信任与授权，这该怎么做？”。一时间台上的演讲者们面面相觑。当然演讲者们也都身经百战，随后纷纷从性格、战略研讨等角度给了不少建议，但仍不免有隔靴搔痒之嫌。其实这位提问者提出的是中国人力资源管理者普遍遭遇的问题――中国的企业存在太多特有的局限性，这些也往往是企业高层管理者的局限性，正是这些局限性限制了以西方经验为基础的经典人力资源管理方法在中国企业的实践。<o:p></o:p>

比如在薪酬管理领域，主流思路（也是西方管理的思路）是以劳动力市场为基本的参考依据，并系统考虑内部公平、业绩、资质等要素进行管理；而本土企业的最高管理者则通常倾向于单一的以业绩为依据的薪酬管理模式，并且希望尽量降低固定薪酬成本，使浮动薪酬在总额中占很高的比例。这种思路在江浙一带的民营企业中尤为盛行，而且由于当地劳动力市场处于买方市场，这种管理思路在企业的发源地往往能够产生比较好的作用。但随着这些企业向全国甚至国际市场发展，他们所面临的局部劳动力市场也发生了重大的变化，这常常要求人才薪酬水平及支付模式必须紧跟市场。可是很少有民企的高管能够迅速认识到这种变化，大多固守以往的经验。这类高管经验的局限使人力资源管理者不仅在薪酬管理上很难有所作为，而且在上海、北京等城市的招人、留人都举步维艰。而在国企，甚至高管的思路和经验都已不再重要，薪酬管理改革可能是个政治问题，岂是一般人力资源管理者可以插手。<o:p></o:p>

再比如当代人力资源管理模式主要是基于道格拉斯.麦克格雷的“X－Y理论”中的“Y理论”建立起来的，比较承认人的能动性和自主性。而美国Training House开发的“管理才能评鉴系统（Managerial Assessment of Proficiency / MAP）”在大中华地区的统计数据表明，本土企业管理者的管理观念通常倾向于事必躬亲、一切尽在掌握的 “X理论”。在“Y理论”思想上所发展起来的“轻考核、重沟通”的业绩管理思想和综合了薪酬、职业发展、领导力、员工关怀等内容的全面激励模式等在“X理论”的观念下很难实践。上文中那位广州听众提出的问题就属此例。<o:p></o:p>

我后来对广州的那个问题做了这样的答复：“不是所有的问题都可以被解决的，人力资源管理者的一大迷茫常常在于要去寻找解决“Mission Impossible”的方法。其实人力资源管理者应该更多去了解自己和企业的局限性，并搞清楚什么是人力资源能做的，什么是不能做的。”我建议那位广州的同仁先去仔细了解、分析一下老板的核心管理思想和推行新的人力资源管理方法的动机，再来寻求解决问题的答案。<o:p></o:p>

无独有偶，北京有一位听众在听了一整天共六场关于“建立信任”的主题演讲后，也问了一个令人尴尬的问题――“专家们讲了那么多道理，我实在有点听不过来了，有没有一点简单的东西可以让我拿回去就用的？”我想大多数“专家”都遭遇过类似的挑战。不管大家如何评价这样的问题，回归到一个普通的人力资源实务操作者的立场上，这个问题还是很现实的。<o:p></o:p>

人力资源管理的理念和方法几乎年年都在“翻新”，今天还是最佳实践的东西，明天就成了批判的典型；或是同一个人力资源管理的细分领域却会有着名目繁多的思路和方法，这些都让一般的人力资源工作者感到目不暇接，手足无措。比如关于业绩管理，先是说SMART目标，然后推KPI，接着热炒平衡计分卡；关于薪酬管理一会儿说薪酬要和业绩挂钩，一会儿又说不应该挂钩；关于招聘选拔，从智力考试玩到心理测评，追捧了行为访谈又推崇起评鉴中心，凡此种种，不胜枚举。如果说十年前大家还在为不知何谓先进的管理理念和方法而困顿不已，那今天很多人就会为观点和方法太多而倍感迷茫。<o:p></o:p>

近年关于“平衡计分卡”的讨论颇为热闹。开始只是关于业绩管理的讨论，而专家学者们的智慧常常不能满足于对“实用”的简单表述，都喜欢先把问题推向高、精、深的境界，于是，讨论逐渐延展到战略、组织、财务、人力资源等多个管理领域，这是大多数一般的人力资源管理者所不能把握的。今年初我发表了《十问平衡计分卡》和《平衡计分卡，你吸引了谁的眼球》等文章，对平衡计分卡的适用性和应用模式提出了一些非主流的看法，原本希望和业界同仁们一起以更冷静的眼光看待管理时尚。然而随后批“平”褒“平”之声此起彼伏，倒把看我们唇枪舌剑的实务操作者们弄了个无所适从。<o:p></o:p>

专家学者勤于深化思考本无可厚非，但归根结底还是要用之于企业。许多跨国公司尚不充分具备“平衡计分卡”等现代管理工具实施的诸多先决条件，对于仍挣扎在原始积累和粗放扩张时期的众多本土企业而言，过于系统深刻的管理诠释反而会带来不必要的疑惑和争议。<o:p></o:p>

一直以来，人力资源管理在国内是个公认的“理论高，实践低”的管理领域。“高”是别人那里搬来的，“低”是自己现在能做的。可中国的企业当前不仅需要“高”的国际化经营管理思路，也需要“低”的本土化渐进提升方案。与此对应的是国内管理咨询和学术界仍然大多眼光朝“外”朝“上”，对本土企业，尤其是中小型企业的关注十分缺乏。<o:p></o:p>

我们不能指望所有兢兢业业工作在人力资源管理第一线的人力资源管理者们都像专家学者那样可以反复发掘和把玩管理的新意，简洁的应用对今天国内大多数实践者而言绝对是至高无上的真理。但“简洁”恐怕很难出自咨询公司或是学者，他们通常不具备合适的立场，也缺乏探索“简洁”的实践环境，因而从雾里看花的迷茫中探索真理的大任也主要依赖于人力资源管理的实践者。<o:p></o:p>

面对“有没有简单的东西可以拿回去用”的问题，我和当时的诸位嘉宾们讲了什么我已经记不清了，我只记得那位听众最终留下的失望表情，让我感到无言以对。<o:p></o:p>

还有一个问题也常常在各类人力资源大会上被提出，这次也不例外。一位跨国公司的人力资源经理在答问时随口说了人力资源工作者的几类角色，上海有位听众随即问道：“今天你说人力资源管理者的角色是……可前些日子我听一位外国教授说是……我还听说人力资源的职能会趋于消亡，请问我们的角色到底是什么？人力资源到底有什么前途？”这确实是个带有终极意味的好问题。<o:p></o:p>

最高的论调是人力资源工作者是企业的“战略合作伙伴”，那自然应该是大有前途，可惜大家都觉得那离自己太遥远，远水解不了近渴。倒是另一个极端论调更有市场――“人事外包服务的兴起可能使企业内人力资源管理职能逐渐消亡”，如果再结合当代人力资源管理一个普遍认可的理念――“所有的经理人都应该是人力资源经理”，那么一面是从外部吞噬企业内人力资源管理的专属领地，另一面是从内部逐渐分化人力资源职能，“消亡”之说似未必危言耸听。<o:p></o:p>

而更贴近现实的却是一种说不清的角色。一位人事经理说道：“或者你什么都管不着，把行政手续和工资管清楚就行了；或者其他部门不管的事情你都要管。”这大概是不少人力资源管理者真实的工作写照。角色不清，前途自然也未见光明，“消亡论”的流传也就在情理之中了。<o:p></o:p>

而某些说法就更为激烈了。有个管理咨询界的名人曾和我说起三种选择从事人力资源管理工作的人：一是什么都不能做，所以来做人力资源的；二是什么都做不成，所以来做人力资源的；三是什么都不想做，所以来做人力资源的。此说虽然言语略显刻薄，但人力资源管理从业人员整体专业素养的不足也确实是个不可回避的事实。从微观看，我们在企业里经常会看到不是经典的“以岗定人”，而倒是 “以人定岗”的现象――人才可以把平凡的岗位做得很不平凡，而庸才却可以把不平凡的岗位做得很平凡，两者的前途自然也大相径庭；从宏观看，一个人才汇聚的行业或职业通常也是最有前途的。如此看来，究竟是人力资源这个职业前途未卜，还是当前的从业人员前途未卜，倒又是件不容易说清楚的事了。<o:p></o:p>

当然我们也可以举几个“成功”案例，历数某些跨国公司中国籍人力资源高管的种种辉煌，可是这样的例子一来也并不多见，二来实际情况如何，恐怕这些高管们常常也要有苦说不出了。跨国公司再好，目前看来，前途恐怕也很难是本土人力资源管理者的；而更多中国企业人力资源管理者的未来如何，这着实让人有些“人无远虑必有近忧”的迷茫。<o:p></o:p>

中国人力资源管理者的迷茫，关乎企业环境的局限，关乎理论和咨询界的喧嚣嘈杂，也关乎对职业生涯的忧虑。我在三地人力资源大会的结尾都坦率地说：“其实我们这些做演讲的大多也很迷茫”，面对大家再次投给我的会心一笑，我继续说：“我希望迷茫带给我们的不是思想和实践的倒退，而是对它们的促进，这也许是对大家最有意义的。”从听众们若有所思的目光中，我看到的是我们这些中国人力资源管理从业者的明天。

[此贴子已经被作者于2004-2-1 11:13:13编辑过]

古董发表于 2004-2-2 12:56:00

先向木人兄弟问个好。

我自己大半年来，一直很认真的学习和思考企业管理问题，借着这个帖子，也说点感觉或感慨吧。祥波说到“争取做出来的方案不被同行笑话”，看似标准很低，其实是一种“返朴归真”。如何做到这一点哪？企业管理咨询实际上是出现了两个不同的方向，一种是原创思想并且大道解惑，在这方面最典型的当属德鲁克，其本人不但对管理认识深厚，而且是以交流的方式为企业解惑；另一种是职业化的专业咨询，最典型的是麦肯锡，它并不求原创思想，而是使用它人的成果，使管理咨询专业化和流程化。

这两种方向实际上是在不同的层次和角度，解决着企业管理共同的问题，因此，并无高下和等级之分。但问题是：这两种方向或叫方法的一个共同点，就是都需要对企业管理问题做“系统化”的思考和认识，前一种方向是以个人的原创思想形成系统的认识，而后一种方向，往往是以集体的力量形成系统化的认识，这也是麦肯锡的人员单独出来什么都不是、而组合起来就威力无比的原因。

为什么“系统化思考管理”问题这么重要？因为企业管理的问题，从来就不是独立的问题，比如貌似人力资源的问题，其实背后深层次的原因，可能是战略、行业、组织设计、甚至是企业所在地理位置的问题，换一种说法是：做人力资源咨询，必须将其置于企业总体的、全面的管理范畴之内来考虑。毫无疑问，这需要咨询者个人在面面俱到的基础上的“专而深”，全面是基础，专业是特色，二者缺一不可。

祥波担心“做出同行笑话”的忧虑，问题出在了咨询公司本身的系统化能力，以及咨询师系统性的能力上。事实上，一些咨询师往往在某个专业领域很专业，可以滔滔不绝，但将其置于企业总体发展上，就常常会闹出笑话来。我们常常会说起先进的东西未必适用，在这里，所谓的“适用性”，其实就是以系统性为参照物，一个螺钉是否适用，并不取决于它本身，而是需要将其置于机器的系统的运行中去考察。没有对于企业管理系统性认识的能力，就很难“发现”适用性。

春鸣说到了人力资源的困惑----“我后来对广州的那个问题做了这样的答复：不是所有的问题都可以被解决的，人力资源管理者的一大迷茫常常在于要去寻找解决“Mission Impossible”的方法”。----春鸣所说的“不是所有问题都可以被解决的”，其实就是对于企业管理的系统性的认识，而不是来自于人力资源角度的认识。但对于这个问题的认识，我感觉春鸣还不够深刻。我认为并非是“一些问题无法解决”，而是“一些问题”的存在，本身就有着重大的价值，不但不能去解决，而是要保证、甚至要“制造”出这些问题来，抽象一点说，就是保证一定的“矛盾性”，本身就是企业发展的动力。其实，中国的老祖宗早就知道了“相互制衡”的意义，一旦相互制衡的矛盾被解决了，另一方就会无限膨胀，反而变得无法管理了。

lfengqi 发表于 2004-2-2 23:16:00

好文章，发人深思。

我们正是在迷茫困惑——若有所思——顿悟清醒——再迷茫困惑——再思索顿悟中成长起来的。

juejiao 发表于 2004-2-10 10:59:00

迷茫源于视角的不同，简单说：人力资源工作者的视角，企业视角（老板视角）

人资者源于专业视角看企业问题，老板源于企业结果角度看企业及企业各部门的价值与作用。

人资者思维倾向完善的管理体系、规范的工作程序、充足的工作资源、企业的认可。即在做什么。

老板思维倾向成本、结果、速度、自驱力。即结果如何。

另外企业在发展的不同阶段，对人力资源工作的需求也是不同的，对需求的不同判断也是矛盾的产生点。

各有各的道理。。。。不好判断源于没有一个共同的评判标准。

在两种矛盾相交的时候各种现象跌出不穷，人力资源工作的理论高实践低就不难理解了。

笔者认为基于企业战略目标的人力资源管理体系的建立，是人资者所要思考的出发点，是调和不同见解的出路与标准。

xx2000 发表于 2004-2-12 14:27:00

关于系统化的问题可能是站的位置不同，所以看问题的深度就不同。

我在广州工作时，曾经关于是不是要进入这个行业请教过一两位老师，他们用了某培训公司的例子。

这家公司的培训师都很年轻，可以讲一到两门课。但是这家公司有十几位这样的年轻人，能够基本涵养到企业的主要层面，现在想来他们的老板一定懂得如何用这些人。

返回来说，企业的人力资源管理。笔者曾经有过数年的人力资源管理工作经历。一方面是这一领域层出不穷的理念与思潮，仿佛有学不完的东西。一方面，工作还是最基础的问题。我时常会勉励自己说自己做的工作，就是企业目前最需要的。但是我对于企业发展阶段的判断还是决定了自己离开了那个岗位。人力资源者和咨询者更关注自己关注的东西。而老板关注的是企业本身。

咨询者同样面临这样的问题，起码你要能够理解他们，企业的老板和人力资源管理者。否则结果就会惩罚你。

木人发表于 2004-2-12 17:06:00

“人力资源者和咨询者更关注自己关注的东西。而老板关注的是企业本身。”

好。

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