小凡非常高兴，心平气和的探讨也给他带来很多启发，对管理咨询的认识更加深刻了。突然，一位听众站了起来，跟大家介绍了自己目前遇到的难题——
关于民营集团的三年咨询案
Byfanny3516
最近在做一个民营集团的管理咨询案，签了三年合同，做的过程中经常感觉心中没有底，民营企业的发展，有时会让你匪夷所思，希望这三年能艰苦的做下来，最终达到双赢的结果，但过程真的感觉很艰难，有时很痛苦，他的人员素质很差、基础管理空白，老板的固执、超前而跳跃的发展思路，朝令夕改地做事风格、粗浅的学识，让人很费心思，高层管理人员、引进人才为了生存，迎合老板而做事，真正人才留不住，企业存于高速发展时期，又急需引进人才，要命的是老板的发展思路和儿子又截然不同，老板又不放心给儿子实权，儿子事业心又极强，真是让人煞费苦心！
坚持到底就是胜利，倒那时就会收获一部真实的民营企业发展壮大，做大做强做优艰难历程的宝贵纪实资料！这是支持我们做到底的唯一信念！
希望在这个历程中，能够经常和大家探讨一些真实而深刻的话题！
民营企业的咨询一直是热门话题。嘉宾们和听众针对fanny3516的话题展开了讨论……
wilson77首先跟大家分享了看到的一些观点——
私营企业中许许多多的管理问题都根源于三种病。
1、“帝王心态”病症状：
（1）热衷于搞个人“忠诚”，不热心“组织”建设。
（2）热衷于与员工建立人身依附关系，不乐意建立契约关系，更不喜欢合作关系。
（3）不建立合理的薪酬体系，乐于把员工应得的报酬变成“赏赐”。
（4）实行“愚民政策”，不希望员工除能够完成本职工作之外有更加开阔的视野。情况比较严重的甚至干预私人交往。
（5）干涉员工私人生活，试图把“重要”员工的恋爱婚姻等都纳入自己的控制和利用范围。
2、“后宫”政治病症状：
（1）“内亲”和“外亲”的权利斗争。
（2）老板娘（或者老板的情人）在企业中专横跋扈。
（3）外来业务骨干遭到排挤，业务能力强、相貌较好的女员工（如果不是老板娘的“女官”）首当其冲。
（4）老板娘的“太监”在企业中掌握越来越多的资源并为自己谋取私利。
（5）情况严重的出现“老板娘”窜权，老板娘的“面首”渔利。
3、“克格勃”病症状：
（1）不依赖正式管理体系和信息渠道，利用“亲信”和“小人”监督员工。
（2）“亲信”（老板的或者老板娘的）欺下瞒上。
（3）监督方式和监督范围严重超出企业经营管理的范畴，甚至违法进行。例如，监控员工的电话。
（4）正规渠道的建议得不到采纳。
（5）正式会议的决议不如“亲信”的议论有权威。
fanny3516将客户与上述“症状”进行了对照——
初步了解，有以下症状：
（1）热衷于搞个人“忠诚”，不热心“组织”建设。
（2）热衷于与员工建立人身依附关系，不乐意建立契约关系，更不喜欢合作关系。
（3）不建立合理的薪酬体系，乐于把员工应得的报酬变成“赏赐”。
（4）干涉员工私人生活，试图把“重要”员工的恋爱婚姻等都纳入自己的控制和利用范围。
（5）不依赖正式管理体系和信息渠道，利用“亲信”和“小人”监督员工
斜阳大地替fanny3516担心——
首先不问此项目的内容实质是什么，只感觉你们公司真让我佩服，胃口真大。
初步了解了这项目的情况，我敢断定这个项目日后进展不会顺利。我想，你们会耗费大量的人力物力于处理企业内部的复杂关系，而实际用在项目中的时间相对会比较少，而且最终“效果”还是个未知数。
给你们公司一个建议，如今做项目，讲求“短”“平”“快”，项目越细分越是单一最好，结案效果评估也是可以简单量化的，干净利落。
Wfsxs也表达了相似的担忧——
快干、快收钱、快撤。该企业一旦过了高速发展期，要麻烦。
没办法，老板的思想决定了这一切。这不是咨询公司的事。
说实在的，这个活不应该接。
公鸡永远不可能向雄鹰一样飞上天。你为什么还要让他飞呢？
该企业只需要一个市场策划案。要能短期刺激市场的那种。
老板不会考虑长期的问题的。
我看你的合同不会执行很长时间。除非……
Dawn加入进来——
企业在初创期的业务会非常的难做，一般这时候想做项目的老板的思维都非常的活跃和固执而且狂，一般咨询公司的思路很难符合他的想法的，一般咨询公司的做法都会非常的正规和保守，而他们靠这个是很难做到的。
fanny3516感谢大家的建议——
感谢，各位给我们的很好的建议！之所以签这么长的合同，对方公司也是怕咨询公司有短期行为，很多咨询效果，不是短期能看到的！作为民营企业本身，他们觉得企业运作的过程中，一直需要有外脑的辅助，他们也希望有一个顾问公司，能和他们有长期的合作关系！
其实任何一个做的好的咨询公司，最后和服务的企业都形成了一个长期的合作关系！
所以我认为合同长短不是关键问题！
正是三年的合约，让我们在这个企业面临众多纷繁复杂的问题面前，不是头痛医头、脚痛医脚，更多的是从战略实现，企业系统改善的角度，进行调整！因为企业现有的任何一个问题，在现有的背景下都无法得到最终的改善，任何一个问题的真正解决，无疑都最终取决于老板，影响一个成年人的想法是很难的，更何况是影响一个成功的创业者，这需要时间去交流、沟通、交朋友！
说实话，这个案子很艰难，太有挑战性，也很耗成本，最终的结果，现在还无从把握！最坏的打算我们也有，但是只要有希望存在，我们就会坚持到底！
这是一个很值得我们研究案子，无论成功还是失败，我们都会有很深刻的收获！我相信！
Simbasl还是觉得这样做不稳妥——
咨询公司与客户之间确实应当建立一种信任与合作的关系，但在实践中，企业往往不能分清什么应当是由咨询顾问解决的，什么应当是其从自身努力予以改善的，尤其是民营企业，由于其对利润的追求，往往会将大量不相关、非咨询公司专长所在的内容压给咨询公司做，因此，在前期签订合同时，最好将工作范围（StatementofWrok）有一个比较明确的限定，免得陷入一个尴尬的局面。当然，从字里行间中，可以看出你们公司对这个项目还是投入了很大的热情和使命感的，相信应该能克服进程中的困难。
不过，有一点我还有点疑惑，这样长时间的项目，需要投入多少的人力？最终能够盈利么？
fanny3516跟Simbasl聊了起来——
咨询的原则，我们是一直需要牢牢把握的，包括对方的老板，他也很清楚，很多工作是需要自己人来做的，否则他引进这么多人才，他们是干什么用的？
咨询合同中合作范围有规定，只不过我们需要随时掌控项目运作过程中的范围问题！
这个案子对我们来说，最大的难点也是成本控制，至于效益，是需要综合评价的！
wilson77认为要把范围界定清楚——
最好将工作范围有一个比较明确的限定，免得陷入一个尴尬的局面。我最近就有这样的一个CASE，考虑来考虑去，我还是选择了单项做。
Stinghill认为做咨询和做师爷不是一回事——
做咨询和做师爷不是一回事，有时在国内做咨询往往会混淆，不好把握。
跟私企做顾问成功或者说“双赢”可能功夫不一定在管理的技巧上，这点楼主很可能会把握不住：在这样的企业，信赖感非常重要，他们的决策是非常情绪化和“历史化”的，短期功利是衡量的标准，做人和做事有时很混淆；我曾经帮一家著名的国内企业做过2年的师爷，感慨太多，最后脱身的方法是帮其引入新加坡的一家国际基金作为最后的亮相，其它的2年辛苦他们最终没有评价，1年后老板才来府上拜访说：当年我在公司的“预言”一一实现，后悔没有早一点领悟。可这对于我来讲仍然感觉是事后诸葛亮－－－失败的掩盖之词，没有任何意义。
在私企，刚去别人会有神秘感，等你讲到他们熟悉的领域（比如行业的竞争实例），你的神秘感开始消失，你需要镇定，毕竟他们几十年的成就放在那，大家不是智力的差别，只是少数的知识差别，这时需要的是做事的沉稳和忍耐，跟企业的决策人不要建立太多的感情因素，也不要太冷淡，谈起这家企业时要注意关键词“我们公司”“我们企业”，说道其它历史标杆企业时，不要说“看人家……”什麽的，以此提醒咨询工作不要失败在情绪代价上。
wilson77又重申了自己的观点——
最好将工作范围有一个比较明确的限定。这是关键，说白了，是最后拿钱的衡量和标准，确实是经念之谈！只是关于怎麽说出这个标准和明确这个标准需一定技巧（无奈，这是中国特色，尽管标榜中国特色的东西没几样好东西，但还是尽量顺流吧。
祝兄弟一路走好这笔生意，尽管我感觉很难，还是祝你幸运！
Maxim则相对乐观——
大家也不要总是泼冷水，这个世界是多元的，我们需要去创造性地适应这个多元世界。对于客户，我们也没有什么可挑拣的，尤其目前中国大多数民营企业都处于中小规模，本土咨询企业更是嗷嗷待哺，让我们和中小企业一起成长吧。端正心态，咨询毕竟不是骗钱，我相信良好的心态是会赢得客户赢得成功的，祝福你！
Liethes给出了有针对性的建议——
这确实是一个非常独特，非常有挑战，做好了也非常有意义的咨询项目。看了上面众多思想，颇受启发，窃以为如果只准提三点的话，这个项目可能需要：
1、跟老板建立深厚的个人信任和感情
2、把握好为老板个人做咨询和为老板的企业作咨询之间的一个“度”，有时可能更多的是为老板个人做。
3、对公司内部的政治力量和活动尽量置身事外，紧紧也是仅仅把握住老板一个人
fanny3516认同liethes的观点——
liethes说的极是，这也是我们现在的思路，对于这个企业的现状，先要改变老板，跟老板有很融洽的关系，达到能影响他的程度，让他能听进我们的建议后，才能开始进行企业管理体系系统改造，第一年只能是全心针对老板个人的高级咨询，就是老板他的想法也是咨询公司不需要做更多的具体事务，帮他识人、评人，在很多方面做他的老师，在有些时侯出出面就可以了！这个案子是否满意，关键就是老板是否满意，最后给钱也是老板掏，所以我们首要把握的是老板满意，为老板个人服务！这就是中国的咨询特色，这也是中国本土咨询公司比外国咨询公司更出色的地方！
关于这个具体的案子，我们要研究以下主题（出于保密考虑，我隐去了具体的企业信息，每个主题后的括号备注内容，是我个人关注的内容）：
1、民营集团董事长的个人领导风格（他太喜欢干预经营层，就这点很值得多角度进行分析）
2、超理性决策模型（成功的决策不一定来自于理性）
3、家族与社会公共关系（如何从小私走到大公，做到最终的成功）
4、家族心理动力（风险与成功，付出与回报）
5、儿女的期待（继承、独立、另立门户……）
6、继承与过渡（目前是一、二代的过渡）
7、创业与发展（企业的两个阶段发展）
8、幕僚的动机与需求（主要是引进人才）
有兴趣的朋友，我们一起探讨，最大的希望是将来能够集书出版！
谢谢大家，对我的关注和帮助！
Tulip也强调了项目范围界定的重要性——
一个成功的项目是什么？
通过双方约定的技术协议在时间、成本、质量3要素间进行协调。达到双赢的项目，是一个成功的项目。不知道你们双方是否在启动项目之前有没有关于“实现双方协议同意的客户需要”的描述界定文件。这也和项目的范围密切相关。
如果没有这样的一份双方认可的需求协议（实际也是你们咨询公司的此项目的目标）作为一个项目基准，又怎么保证在3年的长路中你们的每一个工作成果的提交的体现，同时也是你们成本回收和利润收取的基础，
如何有一个明确的界定你们咨询工作的绩效？
也许是有，只是楼主没有说明。因为客户的要求是永远在变、永远在前进、永远不易满足的，而我们的项目是有时间限定的，如何不使项目成为一个永远无法收尾的项目——导致可能的失败和费用的无法回收。需要对项目的范围和技术规范有详细的界定。
说明将做的是什么、达到的目标，咨询公司在中间能做什么、咨询公司在中间不做什么，这是对公司的项目的负责，也是对客户的负责。
wn168提醒fanny3516“及早收手”——
看着妹妹跳进火坑我确没有办法。其实我也有一个民营企业1年的常年顾问合同，按月付费方式。范围是营销和人力资源。三个月下来，人力资源基本理顺，老板就开始耍赖了。到现在已经有三个月没付款了。此外，他公司的事无巨细，包括招聘甚至新项目的可研报告我们都得做，虽然这都不在项目范围之内。所以妹妹呀，早点收手吧！
古董则提出了两个问题——
麻烦请教楼主：什么是咨询合同签了三年？是说三年里企业所有咨询都交给你做？还是说咨询完后，要为此咨询合同负责三年？
麻烦请教wn168：“常年顾问合同，按月付费方式”，一般一个月是多少咨询费啊？是不是类似于企业常年法律顾问？一般合同规定每月要去企业几次？
Wn168回答了古董的问题——
我们的合同一个月是1.5万，麻烦的是合同上对具体的工作日都没有作详细的规定，基本上他们有事就会叫我们过去。
Waterstill也为fanny3516提出了一些建议——
对于中国民企，你签订这么长的合同本身就是个错误，因为你的担心在这么长的周期内一定会逐一发生；
另外，设定你的分阶段目标，一步步稳定推进，不要着急，只要老板能够认同你的目标和方式就可以放手做了;
第三，你还要处理好员工，特别是管理人员的关系，因为你这么长的项目，就好比他们公司的员工一样，某种程度上你成了他们的同事，你必须按照同事的处理方法来对待他们！
Simbasl对waterstill所说的第三点深表赞同——
对这一点尤其同意，当咨询顾问自然或不自然的与企业融为一体的时候，保持何种姿态就显得尤为重要了。
剔透百合也忍不住泼了一盆冷水——
不是泼什么冷水，而是真的想说心里话：
如果该企业的老板的确有着改造自己的意识，是可喜的，但能保持多久？或是在改造完毕后觉得自己也可以咨询了？
普遍而言，民营企业里连亲人有时都不太信任，何况是外来的一个公司，这么庞大的一个介入。企业里有许多东西其实是只有老板自己掌握，而那些才是真正决定企业文化的。若要他交底，那不可能，那是企业的命脉。
一切让老板满意，因为钱是他掏……。不错，客户满意是重要的，但是一切都为了让他满意的后果可能就和他引进的人才一样为了生存说啥是啥了，因为三年的合约，难以放弃，会制约手脚。如果真是这样考虑的话，那不是做咨询了。
假如真的要做，可不可以将合同按目标（或按时限）分段签订，那样应该对自己有好处。不能为了一个较远的境象（三年哪～，抗战才八年）而将自己全部交付一个随时可变的客户（民营企业的寿命可是不可预料的，老板的心思也是难以揣测的）。
小凡发现，在座的很多人都具有丰富的咨询实践经验。大家在认识到民营企业管理改善的特殊性之后，在操作此类项目的过程当中都持谨慎态度。看来，民营企业的管理咨询的确不好做。“亲兄弟明算帐”，“丑话说在前头”，在开始的时候把范围界定清楚，还是非常必要的。
小凡正若有所思，前面一排又有人起来了。原来是围绕咨询项目效果是否能够/应该评估的问题，有些意思，小凡竖起了耳朵——
一次被迫的咨询项目评估
Byapine
很高兴终于有个地方能供大家讨论咨询的专题。
前些日子，刚刚结束了一个给某联通公司1001的咨询项目。在项目实施中，我们首先制定了这个项目的量化目标，然后做出分析调整，提供了解决方案（就是调研分析完成后演示那种）、企业教练（确保达成目标的关键技能）、培训三部分进行。在进行过程中我一直都感觉良好，客户的业绩不但有明显提高，而且还对我们交口称赞。
项目结束的时候，我们根据客户在签单时的要求，设计了一个评估问卷，大致是100为满分，分为20项，每项5分那种。这个问卷的结果会影响到尾款的收回。评估结果很出乎我的意料，只有81分，平均4分。以往做的项目，平均都能去到4.5以上。更奇怪的是，我们为了拿高分特意加上的一项“提供合同外的资料和服务”，竟然得了最低分，2分。
开始，我是百思不得其解，因为这次项目中，我们根据客户的需要，提供了至少4项合同外的服务，并附赠了很多资料，为什么还有这样的评价呢？后来，我直接问了客户，才了解到正是这些合同外的部分，因为是“简约”后提供的（为了保证合同内项目时间的充足），所以给客户尤未完成的感觉，才致使分数很低。
这给了我不小的震动：
1、一个企业想提升牵扯到很多方面，但是最关键的因素应该尽量体现在合同范围内并加以计划和设计。对于合同之外的内容，如果要提供也必须保证其充分和完整，否则不如不作。
2、评估一个咨询项目应该全面，包括目标达成的量化分析（要剥离客户客观情况造成的偏离）、员工关键技能的掌握和对咨询师的评价。
3、答应客户任何事情都要认真履行承诺。这个尤其难呀！
各位同行，你们的咨询项目是如何评估的呢？如何应对客户的额外需要或要求呢？
Apine话音刚落，木人就谈了自己的经验——
1、最近做一个内部调查感受很深，本来想所谓“量化”的，结果得到的数据与事实明显不符。为什么？自己总结了一下，对问卷的内容及填写规范等缺乏必要的解释，加之填写问卷的人参差不齐，对问卷的理解等不统一，导致最终的统计结果与事实出入较大，造成被动局面。
2、我觉得你的问卷调查可能也存在这样的问题，填写问卷的人对咨询的理解、对项目的范围、对额外工作的理解都是不同的，这时填写的问卷反映的并不是实际情况。
3、调查的结果对尾款有关键的影响，这种操作是需要很大的勇气的，呵呵。这里面有几个问题与您探讨：
（1）如何将评估的内容限定在自己可以“控制”的范围内？影响绩效的因素很多，如何剔除其他因素的影响？
（2）对项目进行评价的人员的范围如何确定？不同的人员对于咨询的理解不同，评价的结果差别会很大。
（3）就很多客户而言，我觉得满意度与咨询的实际效果之间不一定是正相关的，有很多人看热闹而不看门道。
这个我会将自己在项目中的一些经历写来跟大家分享。
4、承诺总是越少越好，不要老是提高客户的预期。
其实您谈到的一个问题也是很有意思的，就是合同内外的任务的问题，如何处理，我们也可以专门探讨一下。
wilson77认为要慎重承诺——
个人认为，承诺确实是越少越好，不要老是提高客户的预期。象我们做的项目到现在都没有出现尾款的收回的问题。老板都成为了我的朋友，所以现在我的项目80%是我的老客户。公司不大，一年有130万左右是老客户给的。关键是我不给项目外的承诺。绝对不在合同里面：）
apine跟木人、wilson77聊了起来——
我很同意你们的观念，不要轻易给客户承诺。我这里指的当然不是合同或者任何书面写明的。而是当客户的项目小组成员提出一个问题，可能是需要在合同范围外的部分，但是又影响目标而且是顾问能力范围内的这种。就象我，有时候答应客户提供一些资料，或者准备单独和他谈谈，结果，因为很多原因，没能实现。:(所以时间管理真是项目管理中很重要的一个环节。
对于木人说的满意度和结果的相关性，我有点补充。在实践经验中，我不断应证只有争取到客户的认可，才能使实施更加顺利。我觉得咨询项目不只是问题中心，同样重要的是策略中心和客户关系中心。如同wilson77,我也能和每一个客户成为朋友。但这个朋友是有尺度的。利于咨询项目或者客户的目标达成才好。有时候关系过于亲密了，就会不慎陷入到“人事”之争或者连篇抱怨中。
很感谢木人说的问卷设计问题，我确实要看看总结提高一下。不过，从某种角度我也很感谢这个客户”逼迫“我们做问卷式评估，因为这给了我一种动力（当然也是压力），而且能得到一些客户的真实评价。
木人从apine的谈话中受益很大——
“咨询项目不仅是问题中心，而且是策略中心和客户关心中心”，赞同：）
我在想如果现在的客户也要求我们做大规模问卷评估来决定尾款的话，我们将如何应对，呵呵，说实话，一点信心都没有。不是对自己的方案和价值没信心，要让客户满意或者说让不同层次的人满意，很难。还是建议apine不要将评价的最终结果与尾款结合的太紧密，因为这样做，我还是觉得太危险，倒不是有推卸责任的意思。我觉得比如可以小范围（对方老板、项目负责人或项目组成员）调查评估来与尾款挂钩，大范围的调查评估结果可以作为自己以后工作改善用。
Bywill也参与了进来——
如果大家做过软件项目可能就不觉的结果差了！
再说，咨询结果或多或少会消除利益关系的。没有人喜欢的。
这种做法本身设计就有问题吧（个人观点）？
Possible也觉得评价很难——
不是对自己的方案和价值没信心，要让客户满意或者说让不同层次的人满意，很难。
实际上能达到项目的本意就还算过得去，借一个项目能大幅提升组织整体太不容易。再过程中要让客户明白，管理提成本身也是一个脑力加体力的工作，还要加上时间。
Sincere跟大家讲了自己公司老板的“故事”——
开始的时候我也不理解的，我们老板在和用户签订协议时几乎是精简再三，甚至到了欺骗的程度，在实施过程中也没有什么效果评估，更不用说让客户参与了。
结果是所有的项目都顺利进行，没有欠款。客户满意与否？一般吧，因为客户没有比较，自己不知道应该怎样的。
现在我逐渐的理解了这种做法的某方面的意义。
可是我还是想知道应该，只是应该如何控制项目的质量和客户的满意度。
麻烦楼上同仁把测评表email我参考如何。
wilson77认为——
没有欠款，不代表项目成功。客户满意，有其他的项目给你做，这才是成功！！
Wonderzjs则一语中的——
怎样做关键在于该客户对你的重要性。
Dawn也认为评估很困难——
很多客户对项目的最终结果应该是怎么样也没有一个明确的定义，所以项目最终的评估应该是很困难的，客户需要的在我们看来不一定是正确，这需要一个充分的沟通，关键是让客户如何接受我们的方案，并能顺利获得实施，应该就可以了.
地平线则强调功夫在“形式”外——
我原来公司是做电信业务系统的集成和开发的项目，我的感受是，让客户企业内部不同部门的人都满意和都认同我们的系统几乎是不可能的事情。首先正如前面大家提到的，不同层次和不同职能的人，会对项目有不同的关注点和理解能力；其次，客户往往有相当多不切实际的期望，有的客户甚至会以自己的满意度作为控制我们的手段，以让我们为他们做更多的事情，所以有理有节的跟客户搞好关系是必需的，毕竟书面上对项目范围的描述不可能十分精确。如果跟客户搞好关系，项目的成果也不错，客户满意度的调查表只是一个形式而已。人情是中国文化里很重要的一部分啊。
此外，也许我做销售的时间比较长，习惯了追求把一些形式的东西尽可能形式化。这句话怎么说呢？比如说这里说的客户满意度调查表跟尾款挂钩这是一种形式，而追求形式化就是在这张表交给客户前，就要开始跟客户就相关的问题做好充分的沟通，客户到底对什么满意，有什么不满意，并对症下药：降低客户的一些不切实的期望，澄清一些误解。根据对客户想法的了解去引导他们，甚至要再调整一下表的内容。最后，当我把这张表并交给客户填时，我已经很有把握的知道大概的结果是什么，客户填表只是最后的形式而已。
招标也是如此，能够在招标会之前就把问题摆平、大局已定，让招标会成为一种形式，就是销售的高手追求的目标。
看来大家在操作的时候的确比较谨慎，肯定很多人也吃过苦头。不过只要努力为客户服务，尽心尽责，有没有形式，真的不重要。小凡感觉自己总结的不错，不禁暗自高兴。
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