谁更需要管理咨询公司？
经历了2000年和2001年的火爆市场，管理咨询已经被企业逐渐认可。而且，随着企业对管理咨询的逐步认可，国内的管理咨询公司自身也在逐渐走向成熟。但是，一个行业的成熟最基本的就要做到对自身产品有一个客观的认识。而目前，还从来没有人用一个科学的标准，计算过管理咨询到底能给企业带来多大的收益。带着这样的疑问，从2002年3月份开始，北京新华信管理顾问有限公司历经半年努力，对641家上市公司进行分析，利用有参照的全局动态分析法，论证了管理咨询对提升上市公司业绩的有效性，同时也讨论了上市公司中存在的“管理咨询效应”问题。
管理咨询效应并不存在
在进行关键的相关性分析之前有必要解决一个问题，那就是“管理咨询效应”问题。管理咨询效应和“MBA效应”有点类似。MBA效应是指那些读MBA的人在事业上成功的比例要比一般学历的人要高，这到底是因为他读了MBA呢？还是读MBA的人本身的那种好学的品质让他更容易成功？这个问题是一个很难回答的问题，上市公司和管理咨询是不是也同样存在这种关系呢？也就是说，是不是那些做了咨询之后逐渐走向成功的企业本来就有“上进心”，而走向成功并不是因为咨询而是因为“上进心”，或者说这种“上进心”和咨询对他们的成功各自的贡献有多大呢？
我们研究了在2000年首次请管理咨询公司做咨询的129家上市公司在1999年的表现，总资产收益率、净资产收益率和主营业务利润率三个指标的企业群构成情况如下：
研究发现，2000年做咨询的企业在1999年的三个财务指标上的表现趋势不一致：在总资产收益率指标方面有比1/3多的上游企业，有比1/3少的下游企业；而净资产收益率指标方面上游企业比1/3少，下游企业也比1/3少；主营业务利润率指标方面上游企业比例小于1/3，下游企业多于1/3。这样就不能得出上游企业更有可能做管理咨询或者下游企业更不可能做管理咨询的结论。
所以，管理咨询和上市公司之间没有“管理咨询效应”关系。
但是，按照静态参照全局分析和动态全局分析再比对一次，就会得出进一步的结论：
一是管理咨询对于上市公司的业绩的改善具有显著效果。这正好回答了“关于管理咨询有效性”的问题。二是管理咨询改善下游企业处境的效果要好于塑造上游企业的效果。
比如，上市公司都是有一定规模的企业和一定管理基础的。那些处于行业下游的企业，很可能是在公司运作的某个方面出了问题，也就是说这时公司面临的挑战主要来自企业内部，管理咨询公司给这些企业解决了内部问题，就能让他们很快地发展起来，跳出原来的困境。因此，改变下游企业的处境对于管理咨询公司并不是很难。而一个公司要从原来处于行业中下游的水平进入到行业前列就不会那么容易，这时企业面临的挑战不再只来自企业内部，更多是来自同行业的优秀企业，这些企业本身处于行业领先地位，他们肯定有自己独特的竞争力。因此管理咨询把中下游企业塑造成上游企业的难度就显得更大。
发展战略咨询效果微弱
从1998年开始，国内企业邀请咨询公司帮自己制定发展战略的案例逐渐增多。2000年后更是出现跳跃性发展的势头。国内企业对发展战略越来越重视也是国内企业逐步走向成熟的表现。那么，发展战略咨询到底给企业带来多大的效果呢？
普遍认为，有相当一部分没有接触过咨询公司的上市公司高层管理人员认为咨询公司给自己公司制定发展战略是一件不可思议的事情。在他们看来只有自己对自己的企业和自己的行业有非常深入的了解，咨询公司不可能有他们了解的那么深入。所以制定出来的发展战略很可能和企业的实际情况不符，不会有好的效果。
但是实际情况是怎样的呢？按照与前边一样的方法，我们将关于发展战略咨询的对比对象分为参照组数据和咨询组。其中参照组数据是401家没有做过咨询的企业群对应的数据。咨询组数据主要包括112家在1998年到2001年间曾经做过发展战略咨询并且在此期间实施的企业数据。他们再细分为财务数据和咨询状况数据。财务数据主要是总资产收益率、净资产收益率和主营业务利润率的行业排序情况（处于行业前1/3的为“上游企业”，处于行业中间1/3为“中游企业”，处于行业后1/3的为“下游企业”）；咨询状况数据则是这些企业实施发展战略咨询建议的时间。
通过有参照的全局动态分析法中的静态全局分析法，对参照组和咨询组在2001年上游企业和下游企业对比情况显示：2001年做过发展战略咨询的企业群中下游企业的比例明显比参照组要低（三种财务指标对应的比例下降的幅度分别为14.8%、15.3%和5.6%）；上游企业比例则比参照组高（三种财务指标对应的比例上升的幅度分别为4.4%、10%和2.6%）。这种结果还不足以说明做过发展战略咨询的企业群的较好表现是由于做发展战略导致的。
而通过动态全局分析法对1999年和2001年做发展战略组企业的企业群构成变化比较则得出：下游企业比例降低比较显著（三种财务指标对应的比例下降幅度分别为：9.8%、12.1%和2.6%），上游企业比例也明显上升（三种财务指标对应的比例上升幅度分别为：2.6%、8.5%和2.6%）。以上数字正好可以回答一些企业高层管理人员的疑问：在战略咨询建议实施之后的1年-3年时间内，咨询对于改善下游企业的处境的作用明显的，而在短期内对上游企业的促进作用则呈现微弱正相关关系。
人力资源咨询更适合下游企业
人力资源咨询在咨询刚开始进入中国的时候没有受到企业太多的关注。但企业内部管理的所有问题都会涉及到人，所以随着国内企业对自身管理水平的要求越来越高，企业越来越重视关于“人”的问题。人力资源、人本意识逐渐被大多数企业高层接受。管理咨询市场上关于人力资源方面的需求急速增加。
从直观上，我们知道人力资源的管理是一个企业的基础，是一个企业要长期稳定的发展的必要条件。那么对于一个处在行业相对落后的企业，改善人力资源管理现状会意味着什么呢？人力资源管理咨询对企业业绩的提升有多大的作用呢？
研究发现：人力资源咨询对于改善处于行业下游企业的处境具有非常明显的效果；对于把原来处于行业中下游的企业塑造成为行业上游的企业效果不明显。其原因可能有几方面：一、企业要从相对落后变成不落后和从原来不领先变成行业领先对企业本身的要求是不一样的。对于前者，企业只要解决企业内比较突出的问题，就有可能走出困境。而对于后者企业要面对的不仅仅是内部的问题，更要面对原来在行业中领先的企业。如果这些企业只在人力资源一个方面或者少数几个方面有所提高是很难超过本来基础就好的行业领先企业的。二、人力资源对于成为行业领先的企业只是一个必要条件，还不是充分条件，因此，人力资源咨询本身是不能塑造上游企业的，他只能为企业成长为将来的上游企业奠定一个良好的基础。
市场营销咨询助企业提升
市场营销问题是中国企业关注比较早的一个问题。中国的市场从卖方市场进入买方市场之后，营销问题就变成关系到企业生存的基本问题。市场营销对于每一个企业来说都是生存之本，这方面做好了，企业最起码可以摆脱生存危机。那么，市场营销咨询能给企业的市场营销能力提升带来多大的作用？进而对企业整体表现带来多大的贡献呢？
分析显示：市场营销能力的提升能让企业摆脱生存危机。咨询组的企业中下游企业比例要比参照组低20%左右；从动态分析中2001年咨询组中下游企业比例比1999年有10%以上的下降幅度。从这两个方面说明了市场营销能力的提升对于一个本身处于行业落后状态的企业有非常明显的帮助，也说明市场营销咨询对上市公司改善下游企业处境效果显著。
从分析中我们也可以看到市场营销咨询对让更多的原来处于中下游的企业成为处于行业上游的企业趋势不明显。在静态分析中虽然从三种财务指标看出微弱的正相关性，而从动态分析中没有明显的趋势。出现这种情况的原因可能是市场营销对于一个企业走向成功并不是充分条件。一个企业重视市场营销并且这方面的能力有所提升之后也不一定就能让这个企业成长成为行业领先者。企业要走向成功特别是要成为行业领先者的话，要求企业在每一个方面都有所长。从另一方面看，市场营销咨询本身的风险也是相当大的，对管理咨询公司的要求非常高。它要求咨询公司对企业所处行业有非常深入的了解，对市场有比较到位的预期，这样提供的咨询建议才有较好的前瞻性，才能适应变化迅速的市场。
做好BPR最关键
BPR（业务流程重组）是随着企业信息化热潮开始在中国出现的新概念。BPR是企业信息化建设的基础，特别是对于制造型企业来说，BPR更是企业实施信息化成功的前提。只有在建设好通顺的流程的基础上搭建的信息化平台才能真正给企业带去明显的作用。而BPR本身对于企业也是很有价值的，企业流程通顺后，对企业缩减成本，提高效率等方面的作用是很显然的。那么，管理咨询公司给企业实施的BPR产生了多大的效果呢？
从静态和动态两个角度以及三个财务指标分析可以得出以下结论：BPR咨询对帮助原来处于行业下游的企业摆脱原来的处境的效果比较明显，对把原来不处于行业上游企业塑造成上游企业有一定的作用，但不是非常显著。另外，从咨询组在1999年时的企业构成来看，处于行业下游的企业相对比较少（三个指标都少于30%），这可以从一定程度上看出做BPR咨询的企业中业绩相对差的企业相对较少。
此外，BPR对于企业的作用在数据上也得到了证实。一个企业的成本的有效控制和效率的提高总是会让企业在行业中的相对位置得到提升。特别是BPR咨询能在塑造上游企业方面效果比较明显也说明了一个企业要在同行业中处于相对领先的位置，成本和效率是非常关键的因素，只要把这两点做好就很可能超越其他企业，跻身前列。
IT咨询作用微乎其微
90年代在国内开始出现企业资源计划（ERP）的概念，紧接着又出现CRM、SCM、电子商务等一系列的企业信息化解决方案。企业信息化在理论上能给企业带来根本性的变革，极大提高企业的运营效率，并有效的控制成本。在企业热衷ERP的时候，问题也产生了。人们发现ERP实施的成功率非常底，如果没有实施好，很有可能会给企业带来沉重的代价，甚至会对企业以后的发展带来严重的负面影响。于是企业家们对待企业信息化不再那么热衷，加上2001年网络经济泡沫的破灭更是给企业信息化带来了负面影响。2001年企业信息化相对于火热的2000年有所萎缩。究竟企业信息化特别是在咨询公司协助下实施的企业信息化作用有多大？
通过静态和动态两方面的分析可以看出：IT咨询对改善企业的财务状况没有明显帮助。其中对于改善原来处于行业下游的企业有非常微弱的正相关关系，对塑造上游企业方面更是存在微弱的负面影响。
这个结论的出现不足为奇。从理论上讲，企业对提高效率，降低成本的诉求与手工作业的局限必然会催生并推动信息化建设的发展与完善。然而，当前信息化建设的短暂历史并不具备使之走上神坛的所有阶石。所以我们看到的现实是成功的个案与不成功的主流。
需要再次强调的是一句老话和大实话：信息化建设前途是光明的，但道路是曲折的。
落后企业更容易通过管理咨询提升
通过对曾经做过管理咨询和没有做过管理咨询的企业群体在2001年的业绩表现（总资产收益率、净资产收益率和主营业务利润率）的对比，及对曾经做过咨询的企业群体在2001年和1999年的业绩表现的对比得出了一系列的结论，我们发现相对落后的上市公司更需要请管理咨询公司，而且更容易取得较好的效果——管理咨询对改善下游企业的处境的效果要好于塑造上游企业的效果。
数据说明：原来处于行业相对落后的企业更有必要请管理咨询公司。原来处于行业相对落后的企业一般都会有比较明显的问题，而管理咨询公司有非常丰富的经验，因为其实一些企业越到的问题会在许多企业中同样出现，咨询公司接触多了，就有把握把这些问题很好的解决，为企业创造价值。另外一方面，管理咨询塑造上游企业的效果之所以不好是因为一个企业想要成为一个行业领先的企业就要在每一个方面都做得比较好。企业很少请管理咨询公司提供整体解决方案，所以企业通过管理咨询公司走向行业领先的例子就不多；另外一些即使请咨询公司做了整体解决方案但是咨询公司很少能在每个方面都做得很好，所以还是不能通过咨询公司整体提高自身实力，从原来处于相对劣势发展成行业相对领先。
不同的管理咨询项目有不同的效果
一、 PR（业务流程重组）咨询表现最突出。
研究发现，BPR咨询是惟一在塑造上游企业方面效果比较明显的咨询项目。
二、人力资源咨询和市场营销咨询对改善下游企业处境方面的作用最明显。
这两个咨询项目之所以有比较好的表现是因为人力资源管理和市场营销是几乎每个企业都有的管理模块，也是企业管理中比较基础的部分，因此把这两方面的管理水平提高了，那些原来落后的企业可以至少摆脱落后的处境；另外，这两种咨询项目特别是人力资源方面相对的难度不会像发展战略那么难，也一般不会有IT咨询的风险那么大，因此咨询的建议实施后成功的比例比较高。
三、发展战略咨询在改善下游企业和塑造上游企业方面都表现得不温不火。
从发展战略咨询本身来看，发展战略咨询做的是对未来的总体判断，因此难度相对于其他咨询项目是最大的。发展战略咨询一般至少在两年之后才能产生作用；在目前体现出来的效果有可能不是因为发展战略咨询建议，而是来自这些企业在与管理咨询公司接触过程中学到的一些管理方法和管理思想。从实施发展战略咨询建议的企业来看，有许多企业都没有完全按照原来制定的发展战略去彻底执行，一般都是部分实施了。
四、目前看来IT咨询效果不佳。
IT咨询从实施的效果来看无论从改善下游企业或塑造上游企业方面来看都没有明显的效果。
一个很重要的是国内企业对IT咨询的理解还处在初级阶段。企业虽然对信息化要求呼声很高，但是能够真正理解好、利用好信息化的人才不多，这是很多IT咨询到最后失败的原因。IT咨询要走向成熟，首先要培养一批对企业信息化有深刻理解的企业领导，接下来才是把企业信息化推向企业。
总体情况分析
本次研究按照中国证监会公布的行业分类标准进行了分类，一共分了13个大行业，40个小行业。同时对各行业、企业的财务数据进行处理：对每个行业内的所有公司的总资产收益率、净资产收益率、主营业务利润率三个财务指标用1999年、2000年和2001年三个年份分别进行排序，一共得到9个序列。其中，把排名前1/3的企业定义为“上游企业”，排名在后1/3企业定义为“下游企业”，中间1/3的企业定义为“中游企业”。从而在区分后形成可供分析的企业群体。
在选中的641家企业样本中，有401家企业没有做过咨询，有240家企业曾经做过咨询。其中没有做过咨询是指：企业从来没有请过咨询公司或者其他提供管理咨询服务的机构或团队为企业提供企业管理方面的咨询服务。而做过咨询则是指企业在1998年到2001年间曾经请管理咨询公司或者其他提供管理咨询服务的机构或团队为企业提供企业管理方面的咨询服务，并且提供了具体的建议和方案（咨询服务不包括培训和讲座）。
本次研究选择没有做过咨询的401家企业作为参照组，把做过咨询的240家企业称为咨询组。采用有参照的全局动态分析法，从静态和动态两个角度分析。
其中静态指：将参照组和咨询组的企业群构成情况进行对比。动态指：将咨询组在不同时间段的企业群构成情况进行对比。
此次分析中采用了三个财务指标同时考察的方法，只有三个财务指标呈现出一致趋势并且这种趋势比较显著的时候，报告才确认该趋势。否则均被视为没有明显趋势。 好文！多谢！
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