[原创]项目管理案例分析--大龙建筑公司
<p>大龙建筑公司</p><p><br/>大龙建筑公司已得到一份建造一座20 000个座位的体育场的合同。工程必须在2月15日开始，并在一年内完成。合同条款规定按转年2月15日计，每延误1周罚款15 000元。<br/>公司副总裁金博良召集了一个计划会，在会上，他对取得这项合同表示极其满意并透露公司可以在这个项目上净赚3 000 000元。他确信有了对这种大项目预期正常延误的补贴，项目可以如期完成。<br/>人事部主任包玉琳同意在正常年份，由于劳动力短缺只会发生轻微的工期延误，但她提醒总裁，对这么一个大项目，公司可能必须使用联合雇员，而建筑工业劳动力合同到11月30日到期。过去的经验表明，有一半的可能发生罢工。<br/>金总裁同意罢工会诱发问题，但合同已无法更改。他询问罢工的预期长度，包主任回答这类罢工可能要持续8周(有70%的可能)，也可能要达到12周(有30%的可能)。<br/>金总裁对这些前景不太高兴。而就在他要讨论应急计划之前，负责工程的副总裁赵威打断了他。赵威评论到，这项工程可能将遇到一个极寒冷的12月，这一因素在最初进行估算时没被考虑，因为以前的气象预报预测的是一个较温暖的冬天。在寒冷的12月浇注混凝土有1/3的浇注件(数量还要视具体温度确定)需要特殊加热，每周为此要花500元。<br/>这个增加的信息一点也没使金总裁高兴。延误的可能在增大，一旦有任何延误，都会招致每周500元的经常费支出。<br/>项目的技术细节以附件形式在本案例后面给出。<br/>管理班子被要求考虑应付这种局面的替代方案。到了周末，5项建议被提交上来。<br/>1.加快浇注看台的柱子，这将需要20 000元，但可将活动的持续时间缩减至6周。<br/>2.与建议1相同，另外，平整场地安排两班作业。花10 000元可以缩短5周的时间。<br/>3.屋顶因先于几项活动而十分重要。多花9 000元实行三班作业并适当加班可以减少6周时间。<br/>4.12月1日前不作任何特殊处理。如果进度计划允许，将看台柱子浇注推迟到寒流之后，必要时采取加热处理。如果发生罢工，只能等它结束(没别的办法)，然后加快所有余下的活动。在那种情况下，任何活动的持续时间都可能被缩短，但不能短于其正常持续时间的1／3。每个活动不管缩短多少周都要增加费用3 000元。<br/>5.不采取任何特殊行动，也就是希望和祈祷不出现罢工、不出现寒冷的12月(不发生费用)。<br/>附件：体育场(建设)的技术细节<br/>体育场是一个20 000座位容量的室内建筑物。项目是从清理场地开始的，这项活动需要8周。一旦场地清理完，工作就可以在主体结构和场地上同时展开。<br/>场地内的工作包括8周的地下排水设备，接着是填铺比赛场和跑道(14周)。只有在填铺完成后才能进行人工草坪的铺设(12周)。<br/>主体结构的工作从开挖开始，然后浇注混凝土基础，这两项活动各需要4周。接着浇注看台柱子(12周)，然后安装预制看台(13周)。尔后可以浇注座位并准备油漆。但是，油漆(3周)必须等更衣室完成(4周)才能开始进行。更衣室只能在屋顶被安装完(8周)之后完成，屋顶必须安装在一种钢制主体结构(需要4周时间安装)上面，钢结构只能在混凝土基础浇注完后开始进行。<br/>一旦屋顶安装完，灯光(5周)、计分牌和其他设施(4周)就可以同时开始。假设2月份有28天，2月15日是星期一。<br/>问题<br/>1.在预期成本的基础上分析5项建议并提出建议。<br/>2.除了预期成本还可以根据什么决策?<br/>3.有没有其他因素可能进入决策?如行为的、组织的、行政上的。<br/>4.如果你是总裁，你怎样决策? </p> <p>从项目交付物、范围、质量、进度、成本以及项目管理模式、风险控制等几个方面来说明项目外包应该考虑几个因素。 有明确交付物。这是目标，确定明确目标是项目外包重要因素。 </p>
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<p>考虑外包范围。从案例中看到，核心模块和周边模块是这个项目两个范围，在确定这个范围后需要划清各自界线。这就需要详细设计，规定模块之间接口等。 考虑外包后项目管理模式。软件作为一个整体，内在联系紧密是必然，外包企业异地开发存在沟通、协调、控制等障碍。所以，需要考虑外包企业在同一个项目经理管理下开展开发工作。 权衡目标、进度、质量、成本优先级。目标是应该放在第一位考虑，其次是质量，接下来考虑进度和成本。预期交付物才是最终目标，其余要素都是为交付物服务。所以，案例中考虑到外包成本比自己开发低，而选择外包，同时应该考虑外包方式对目标达成所存在风险。那就是各要素控制。 既然选择外包有降低成本好处，就要同时进行风险分析及防范。前边提到与外包企业在同一个地方办公受同一个项目经理管理就是一个有效措施。 </p>
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<p>畅通沟通渠道。把外包企业置于项目经理管理之下，把外包企业作为项目一个参与者，经济上各有所属，但技术管理上服从项目整体管理，是有效防范交付物偏差、质量不满意具体措施，这样做整个项目进度才不至于受局部影响，也真正是项目成本降低。 最后，做好合同管理。与外包方签订一份因外包方交付物不能满足合同要求时应承担违约责任。这也是风险转嫁一个措施，但最根本根还是要在项目实施过程中控制好各因素。 开发软件是为使用软件，而不是向外包方索赔一些损失。</p>
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<p>此答案仅针对案例进行分析，望指正！</p> <p>通过此案例，学习很多~~</p> <p>值得学习的~~</p> <p>嗯，还算不错的吧~~</p> 呵呵。。 这个命题本身不严密，并不是紧前工作完全完成之后才可以进行后续工作，比如土方开挖需要8周，实际第4或5周就可以插入开展后续工作，结合施工组织的情况，该项目工期压缩空间较大，文中提到的工期风险可以不过多考虑。应该从技术层面考虑项目目标达成的保证措施。
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