六问海尔[转帖][讨论]
六问海尔全球营业额“602亿”
怎么来的？
2001年12月26日是海尔创业17周年纪念日，海尔选择这一天向300多位各界来宾宣布：2001年海尔的全球营业额将达到602亿元人民币，比2000年增长了50%。数字一公布立即引起了外界的一片哗然，各界人士私下里都在质疑这一数字的可靠性。因为根据他们的计算，海尔的销售额无论如何也不会达到如此高的地步。人们试图探究这一数字的由来，却都遭到了挫败，海尔拒绝透露相关的详细信息。
但随着时间的推移，秘密还是被渐渐揭开了。据知情人透露，1999年以前，海尔在公布自己的经营业绩的时候，一直都是使用“工业销售收入”这一字眼，1999年海尔的工业销售收入为268亿元人民币。而到2000年，这一称呼却被改为“全球营业额”，而数字也骤然增长到了406亿元人民币。名称的改变是包含了许多玄机，其中包含了大量事实上的重复计算。比如海尔物流本部是一个独立的经营实体，它下属的采购事业部（海尔零部件采购公司）是一个专门为海尔采购各种配套零部件的机构，从配套厂家采购来各种原料配件，然后再转手倒卖给海尔的各生产部门，这应当是算作营业额的。海尔商流推进本部也是一个独立的经营实体，下属的海尔工贸公司（工贸事业部）从海尔的各生产部门买入生产出来的成品，然后再通过各种渠道卖给消费者，这也应当算作是营业额的。需要指出的是，海尔采购公司和海尔工贸公司并不仅仅是简单的平价入平价出，各种货品在经过它们的转手后，都可获得一定的增加值，以作为这两个部门独立的营运费用，甚至还可以有利润。
这也就意味着，同一件商品，从它采购生产到最终卖给消费者，其营业额在海尔内部可以被重复计算3次。
据一些人士透露，海尔集团去年的总销售收入也就在300亿元人民币左右，也就是说它自1999年之后的两年里，其销售收入的增长是十分有限的。且这种增长还是在海尔增加了大量的新产品，如PC、手机、中央空调等的基础之上。
海尔股份公司在哪里？
作为一只股票，代码600690的青岛海尔的投资回报率一直是相当优秀的。
自上市至今，其利润始终保持20～30%以上的速度增长，它的分配也总是相当慷慨，几乎每年都有现金分红。但就是这样一只著名的且回报突出的绩优蓝筹股，市场却似乎并不怎么太感兴趣。2001年报公布海尔的税后每股收益高达0.77元，而海尔的股价却只能长期徘徊于14～15元左右，明显偏低。特别是在近段时间的股市大跌中，海尔股票更是损失惨重，其股价已经跌穿了前期的平台，暴跌至12元左右。
为什么一只声名显赫、广受好评且一直都回报优厚的股票却不为人们所认同?是因为人们对海尔的经营业绩不信任，还是因为人们不看好海尔的赢利前景？
前段时间，著名的股市分析机构山东神光证券咨询有限责任公司发布了他们对海尔的一系列分析报告，对海尔利润的真实性给予了强烈的质疑，指出海尔的资产质量在下降，赢利的不确定性在增加，特别对海尔快速扩张资金、大量收购及青岛海尔与海尔集团之间的关联交易提出了强烈的批评。
阅读一下上市公司青岛海尔的一些公告，我们可以见到大量的海尔关联企业之间的交易。除非内部人员，否则任何人也难以弄清海尔电器国际股份有限公司、青岛海尔股份有限公司、海尔投资发展有限公司都是些什么性质的企业，他们之间不停地转换相互持股、相互投资都有什么意义。事实上，这还仅仅是人们外在所看到的，如果人们了解了海尔内部的组织结构，就会更加吃惊了：鼎鼎大名为广大股民所熟悉的、股市中著名的蓝筹股—青岛海尔股份有限公司，在海尔内部日常的组织管理机构中，竟然没有自己的一席之地。在母公司海尔集团下属的第二级管理机构设置中，人们只能见到各个事业本部的身影，却找不到股份公司的位置。
海尔股份公司在海尔的日常管理中是不存在的!
它只是在制作各种报表时，在书面上，在需要面对公众时才存在。人们所知道的青岛海尔股份有限公司的总经理刘向阳在海尔内部的身份只是海尔冰箱生产本部的本部长，与海尔的其他各事业本部为同一个级别（海尔的事业本部有十几个之多）。更令人惊奇的是，刘向阳所领导的冰箱事业本部不仅管理着青岛海尔股份有限公司内冰箱类的生产企业，同时还管理着海尔集团内不属于股份公司但也从事冰箱业务的企业，同样的空调事业本部是管理海尔集团内从事空调业务企业的，里面也是既有青岛海尔股份公司内的空调企业，也有股份公司外的企业，且它的本部长与刘向阳是平级的。同样的事情还发生在其他各类产品的企业里。
尽管海尔的人员坚称这些企业产权的分隔和界定是清晰的，但还是很难让人相信，如此交叉重叠混乱的组织结构会有明晰的产权。
即便这一切真如海尔所说，所谓的青岛海尔股份有限公司也完全可称为是一个公司怪物。它没有自己独立的原料采购部门，各种零部件原料的采购都要“委托”海尔零部件采购公司（海尔内部称为采购事业部，海尔物流推进本部下属）来办。它也没有自己的销售部门，必须“委托”海尔工贸公司（海尔内部称为工贸事业部，海尔商流推进本部下属）来销售它的产品。甚至它也没有自己独立的财务部门，几乎所有财务方面的工作都必须交给海尔资金流推进本部来做。更为可笑的是，堂堂一个上市公司青岛海尔竟然连自己的生产维修部门也没有，同一个车间里的机器维修工作竟要由海尔技术装备本部负责。也就是说股份公司的主体已经异化成了一个纯粹的生产部门—就像一个被砍掉四肢的残疾人，完全丧失了自己独立生存的能力，必须依附于海尔集团内的其他机构才能够生存。
这样的安排还造成另一个后果，就是我们根本无法从青岛海尔股份公司的财务报表中了解海尔真实的销售情况，包括海尔股份在内的许多海尔的生产部门只要把产品生产出来，然后直接交给海尔工贸公司，就等于销售出去。至于产品是否真的销售出去，销售是赢是亏，由于海尔工贸的运营状况是完全不透明的，外人根本无法知晓。或许我们是以小人之心度君子之腹，事实上还存在这样一种可能性：当海尔愿意让股份公司多赢利的时候，就可以以更高的价格收购股份公司更多的产品，从而给海尔股份公司带来高额的利润。而一旦当海尔觉得应当让股份公司也承担亏损的时候，就可以以低的价格收购或者将库存的产品退回给海尔股份，就可以带来更多的存货。再加上大量同类企业的交易，也就是说，基本上海尔集团可以随意制造上市公司海尔股份的业绩，好与坏，赢或亏。
急速的产能扩张出路何在？
近几年，海尔另一个让人印象最为深刻的行动是其产能的迅速扩张。用一位海尔员工的话说，直到1998年海尔还只有一个工业园，而现在海尔已经有包括美国、合肥、大连、武汉等在内的10个工业园了。在4年内就新增了9个工业园。以空调为例，1998年底的时候，海尔还只有7条空调生产线，而现在已经增加到了20多条，即便这样，在今年新开工的海尔武汉工业园里，仍要新增100万台空调器的生产能力。一位海尔内部的人员肯定地告诉记者，如果以产能而论，海尔空调的产能绝对是业界第一，并且也远远超过其他竞争对手。但他同时承认，由于销售没有跟上产能扩张的步伐，目前这种产能的利用率大约只有1/3。即使在这种情况下，海尔在青岛仍在继续大规模地扩建青岛开发区和胶州的两个工业园，据称仅在开发区工业园，海尔便准备再投入25亿元人民币，将目前占地780亩的园区扩展到2500亩。
应当指出，作为一家立志要成为世界500强的企业，产能的扩张原本是没有什么过错的。只是这种产能的扩张与海尔特有的高价战略结合在一起，就产生了一个大问题：海尔相当庞大的产能出路何在？
海尔的高价战略曾经是一个很高明的战略，在中国市场上成功地树立起自己高价高质的市场形象。许多人认同海尔喜欢海尔，是因为人们相信海尔的产品质量是最好的，服务是最好的。但是随着海尔产能的扩张，过去成功的策略是否就是今后成功的策略呢？现在海尔最急需的已经不是从有限的产品中以高价格尽力攫取更多的利润，而是如何将庞大的产能发挥出来。如果海尔庞大的产能得不到充分的利用，就意味着一笔庞大的固定费用无法摊平，对企业来说意味着更大的浪费。“青岛啤酒”已故总经理彭作义提出过金字塔理论：在金字塔的上部，是利润最高的阶层，销量总是最低的，金字塔越往下单价越低、单品利润越低，但销量却越高，而其总利润却比原先维持高价的收益还要高。随着产能的急速扩张，海尔不能和从前一样只是做高端的“贵族”，而更应当做一个大众性的品牌，从而占领中低端更为广大的市场地盘。
然而海尔却仍然沿袭着曾经成功的经验，紧抱着高价政策不放。
近几年来，国内家电市场最大的营销特征便是降价。说海尔完全不参与降价有些夸张，只要看看其同类产品几年前的售价与现在的售价比较一下就完全可以明白。但是相对其他的家电厂商，海尔的价格的确可称得上是坚挺。据说张瑞敏最欣赏的一句话是：“中国人愿意为海尔付高价。”因此，海尔不断喊出“不打价格战，只打价值战”的口号，宣称“产品的雷同化、趋同化是造成降价的罪魁”。这些说法没错，问题是海尔自己走出了这种产品雷同化、趋同化的局面了吗？尽管这一姿态使海尔受到了各界的普遍赞誉，但却没能给海尔带来多大的实惠。它使海尔被迫束缚在一个高端的位置上，而无法利用较低的价格抢占更多的市场。事实上海尔这样做造成的一个最直接的后果，只是让海尔的许多产品的价格游离到了整个市场的价格体系之外。海尔电脑的失败就与它刻板保守的价格策略有很大关系。与此相反的是，许多国外的品牌却已不再耻于打价格战。这也是几个外国品牌的产品在中国市场占有率大幅上升的一个原因。
许多分析人士都已指出，在当前产品质量、服务越来越有趋同迹象的时候，进一步压倒竞争对手的手段只有拼价格了，必要的时候价格战并没有错，特别是海尔又有庞大的产能做后盾，无论在采购、生产组织、营销网络等方面都占有绝对的优势，在品牌形象上海尔更是有绝对的优势，如果在产品价格上再有优势—即便没有优势，只要在价格上与其他品牌相接近，以海尔的口碑，就会占据绝对的霸主地位。
尽管从一些统计数据中海尔产品的市场占有率似乎仍然是遥遥领先，但从其他一些渠道反映的海尔真实销售和市场占有情况并不乐观，尤其在海尔的主导产品空调器上，由于大量新进品牌的进入、价格战等原因，海尔的销售份额已经大大降低了，北京的一个大家电经销商已经将海尔列为一个二等的空调销售品牌。而在青岛，海尔在销售上也已经大大落后于同城的另一品牌海信。特别是在其他品牌不断涌入，抢占市场的战鼓越敲越急的情况下，海尔依旧反应迟钝，其主导产品的价格似乎已成空中楼阁，海尔在市场上的地位也越加被动。
据说在海尔的内部，在对待价格的问题上已经出现了分歧，一些人已经主张以降价来占领市场，但是由于张瑞敏强烈反感降价等，谁也不敢提起此事，而这也许已成为海尔市场战略中最大的败笔。
海尔国际化
还需要投入多少钱？
美国《商业周刊》对海尔“国际化”生产的质疑，被认为是迄今为止对海尔经营状况最严厉的批评。文章直截了当地指出“海尔在国际上的现金流一定是负数，他们必须从中国的母公司抽调资金，但他们一定损失了市场份额”。
事实上国际化生产只是海尔国际化路线的一部分，在海尔的国际化路线中，还应包括大量的海尔产品出口的部分，根据记者掌握的资料来看，其也很难说是成功的。根据海尔集团公布的资料，2001年海尔的出口总额为4.2亿美元，假若海尔的总销售额为300亿元人民币左右，这一数字差不多仅占海尔的销售总额的1/10左右。虽然总额不高，但海尔生产线上的工人却似乎并不是这样感觉的，“去年的生产一直很散淡，但我们干了大量的出口机。”可以肯定的是，海尔出口产品的价格是相当低的。在一次海尔逼迫零部件供应商降价的会议上，海尔的一位处长挥舞着手里的报价单对各供货商说：“这就是我们出口美国的价格，你们看你们该给我们报多少价？”据与会的一位供货商说，这一价格极低，几乎是赔本卖了。从各个方面汇集来的讯息看，在海尔花大力气获得的全国家电出口第一名的荣誉，海尔其实并未从中获得太多实际的收益。
当然仅凭这些尚不能就此否定海尔的国际化之路—目前虽然不赚钱，并不代表未来不赚钱，为了将来的所得，现在多投入一些也还是合算的。但海尔目前所走的国际化之路似乎正在大量消耗海尔自身的力量。
人们只要稍留意一些，就会注意到海尔近几年在资本市场上巨大的资金需求，除了前几年上市公司青岛海尔一直在不间断地配股之外，2001年初，海尔又通过增发新股募集了近18亿现金，这还不算，紧接着，2001年10月31日，海尔又发出公告，称拟发行25.8亿元人民币的可转债。还没有任何其他一个家电企业能够获得如此巨额的融资机会。如果海尔的收益果真那么高的话，应当不需要如此迫切如此不顾一切地进行巨额融资的。海尔的资金需求如此庞大，或许从一个侧面说明它的许多项目收益其实并不令人乐观。而从海尔内部传出的消息，即便是得到了如此庞大的融资，海尔的现金流量也不如以前乐观了。
许多人表示，2000年基本是海尔的一个分水岭，在那之前，海尔一直处于高速增长的阶段，其真实的销售增长速度即便达不到张瑞敏所称的每年86%的高速，也完全可以用“惊人”两个字来形容。产品一直供不应求，工厂甚至必须开足马力加班加点才能满足市场的需要。但到2000年之后，伴随海尔在各地的工业园相继投产，产能的迅速扩张，海尔的国内销售的增长速度也一下子减缓下来。在某些产品上甚至出现了负增长，各工业园也相继出现了开工不足的情况。
我们有必要提醒海尔，在短时间根本无法获得什么收益的情况下，冒着国内市场进一步被蚕食的危险，就如此大规模不计成本，将海尔的未来全部押在开拓国际市场上是否明智？
海尔的企业文化
是否还得修正？
一位海尔老员工痛心地表示：“海尔总是最强调企业文化的，而现在却是最缺乏企业文化的，海尔总是最强调企业的凝聚力，而现在丢失的恰恰是企业的凝聚力。”
青岛的出租车司机聊天时，可以讲出不少海尔员工骂海尔的故事。
这的确是非常奇怪的问题，记者接触到的一些海尔员工，如果与他们熟悉之后，似乎人人都有些怨声载道。不过他们也都表示，员工们开始抱怨自己的企业也只是在近些年才出现的现象。可以说，在1998年以前，很少会有员工说海尔坏话。那时海尔的企业凝聚力的确是相当强，自那以后，人们的抱怨就越来越严重了。记者查了一下资料，1998年正是张瑞敏开始在海尔内部推行市场链管理的时候。是不是正是市场链管理的推行，导致了企业凝聚力的下降呢？一些内部人表示，有这方面的原因。作为一种新的管理方式，市场链式管理看起来是有许多优越性的。但推行市场链，如果出现了问题，最终的结果是要找出责任人。但由于问题的复杂性，人为的链式市场（非社会自发形成的市场）衔接往往不是那么紧密，表面上的责任人往往不一定是真正的责任人，结果反而养成了人人都怕当责任人，人人都在想法推卸责任的局面。一位海尔员工举了这样一个形象的例子。如某一个地方失火了，假如一名员工确实是为企业着想的，他就应当首先设法把火扑灭才对。然而现在却形成了这样一个局面，失火了，他首先不去想如何灭火，而是首先想到在起火中他有没有责任，怎样可以回避责任，如果他去救火，是不是会被人怀疑就是失火的责任人，如果失火现场不是他的岗位，他就会尽快离开现场，防止牵连到自己。这个例子虽有些极端，但还是很形象地说明了海尔目前的某种管理状态—人们为了推卸责任，有时甚至超出了对企业基本的责任心。
不过最主要的可能还不是推行市场链造成的，而更可能是近几年在巨大的压力之下，让海尔粗硬的企业文化发挥到了极致的结果。
如今，在海尔工作的压力之大超出了人们的想像。几乎每一个员工都能感受到无形的压力之大。一位员工形容，一进入企业，就像进入到一个巨大的压力锅内，全身都有透不过气来的感觉。巨大的压力让每个人的脾气都变得非常之大。海尔的两位副总裁柴永森、周云杰的脾气之大是相当闻名的，另一位副总裁梁海山原本是一位相当有涵养的管理者，在海尔的中下层声望一直很高，而如今的脾气也变得相当吓人了—当巨大的压力时时萦绕在四周的时候，其原本的性格本性往往已不是主观愿望所决定的了。
与大家的坏脾气相对应的是，海尔内部遍布的骂人现象。在海尔上司随意谩骂下属的情况是十分严重的，以至于流行了这样一种说法：见过×××骂人才知道什么是真正的骂人，并且随之产生了恶性循环。通常是从某一个上级对某项工作的不满意，而对下属的谩骂开始，这个下属因而憋了一肚子的气，当然为了出气，就马上找来自己的下属也如法炮制痛骂一顿，他的下属也因此憋了一肚子的气需要发泄，于是再找更下面的一级下属痛骂一顿，这样一级骂一级，最后的官最小，无人可骂，只好自认倒霉。
其实张瑞敏为首的海尔最高层，也不是没有认识到这一问题的严重性，为了改变管理中的粗暴作风，2001年，海尔开始推行了一段时间的岗位上的微笑服务活动，要求每一名员工在与人交谈的时候都要以微笑示人。但微笑服务只能解决一些表面上的问题，只要巨大的压力仍时时在人们心头存在，坏脾气的问题就不可能完全解决。
之所以有这么大的压力，上级不断的逼迫，对一有差错便会被淘汰的担心，来自顶头上司的谩骂，都是原因。不过更多的人认为与海尔近几年的经营业绩不佳有更大的关系。自2000年开始，海尔实际销售的增长便出现了停滞的现象。如果说这样的业绩在其他公司可能尚可以接受的话，在海尔就不能被接受。因为海尔制定了恢弘的发展计划，甚至排出了时间表，要在2003年进入世界500强的行列，以近几年的发展速度，这是不可能的。事实上，长期以来，张瑞敏一直宣称海尔的增长速度为86%，若海尔完不成目标，就等于让张瑞敏承认失败。以张瑞敏的个性来说绝对是不可接受的。张瑞敏不许失败，海尔不许失败，这就是海尔自上而下都感觉巨大压力的最大原因。
前段时间，在中央电视台接受采访的时候，张瑞敏又一次斩钉截铁地说：“我们就是要成为世界上的名牌！”言辞依然还是那样的富有感染力。类似这样的一些宣传口号和目标也总是能获得国人的赞扬和喝彩。实际上不仅仅是企业，包括我们自己或许都应当反省，是不是我们总是赋予了企业过多的使命感，使企业承载了我们过分的要求和期望。而企业说到底就是企业，它只能而且只应当以赢利为目的，或许这一目标是低微的，不值得说出口的，但却是一个企业生存的基础，是一个健康的企业首要的目标。
作为社会各界人士，我们需要共同为海尔减压。我们不应要求海尔非得在国际上为中国人争多大的脸，不应要求海尔必须打败世界上多少多少对手，只要海尔能够健康成长就足够了。 [接上]海尔为什么出现人才流失？
有人说在海尔这样一个企业帝国里，张瑞敏就像是一个国王。由于权力的绝对集中，海尔的未来也似乎只能掌握在张瑞敏一人的手里。“如果张总裁决策正确，那么海尔这艘航船就会顺利平稳地航行下去，而一旦决策失误，就会发生灾难性的后果。”有人这样评说。
或许这是最让人担心的。我们毫不怀疑张瑞敏的才能，将一个亏损147万元、濒临倒闭的集体小厂发展成为一个年销售额达数百亿元人民币的巨型企业集团，在此期间兼并了无数破产的工厂，激活了一个个“休克鱼”，如此的业绩，足以让任何人都惊叹不已。海尔已经成为中国企业的一个标志。即便有如此之多的成就，但张瑞敏是一个人而不是一个神，只要是人，他就不可能不犯错误。让人担心的是，海尔似乎正在犯着错误。
再以选拔干部为例，像许多强人企业一样，在海尔选拔干部首要的标准也是要听话，其次才轮到才能和创造性。以这样的标准选拔干部或许在控制方面会有一些好处，但后果也是明显的。正如人们评论，海尔电脑的失败与其说是经营上的失败，倒不如说是海尔人才战略上的失败。海尔没有TCL手机的万明坚、TCL电脑的杨伟强那样有创造性、有个人魅力的第二级领导者。观察一下海尔和TCL，这两个迄今为止最成功的家电企业，会发现许多不同的地方。在海尔，外界只知道张瑞敏和杨绵绵，而第二级的领导者，无论从形象、魅力、知名度等方面距离前两人都有很大的距离。
一个重要的表现是，海尔的高级管理人才的大量流失。截至目前，在海尔仅事业部长以上的高级管理人员就有20多位从海尔离开了。其中，相当一部分人员来到了海尔最强劲的竞争对手之一，也是一再号称要向海尔学习的伊莱克斯中国公司那里。可以说，目前的伊莱克斯除总裁刘小明以下的第二级管理人员基本都是原海尔的人员支撑起来的，伊莱克斯的生产部门、销售部门都是由原海尔的人员领导的。当人们对伊莱克斯的骤然崛起惊讶不已的时候，却没有想到其实里面有相当海尔的功劳。为什么有这么多的人才流失？至少说明海尔的人才战略是有问题。
其实外界对海尔的质疑声里，有不少人关注到了海尔的产权问题，应当指出的是，这的确是海尔的一个弱项。与许多人的印象并不一致，海尔其实并不是一家国企，在整个海尔系企业之中，处于最高端的海尔集团竟然是一家集体所有制企业。
以这样一种落后脆弱的产权模式，海尔却取得了如今这样显赫的成就，除了以张瑞敏为首的海尔领导层的才智之外，我们还应当钦佩他的献身精神。他对企业的热忱，对自己理想事业不懈的追求都让我们深深地感动。
但是搞企业仅仅有理想、热情和献身精神是靠不住的。事实上海尔之所以有那么多的人才流失，除了人际关系上的矛盾之外，海尔所给予的待遇过低也是一大原因。如果在一个私人所有的企业里，只要所有者觉得一个人的贡献值得，他无论给之多高的工资旁人都不会有疑问，而在国企和集体所有制企业里，加工资往往就必须得有许多说法。再以海尔的目标为例，如果海尔是一家私人所有的企业，它能制定出非要成为世界500强这样的目标吗？海尔发展到今天似乎已经不再要效益了，而更重视声誉，更渴望让企业变得更庞大，更看重那些大而遥远的目标。如果海尔是一家私企，相信那时它的目标一定会更为现实，也会更加谨慎。
因为那是他自己的企业，他必须得为自己负责。 这篇文章是来自《南风窗》的，昨晚《南风窗》一个策划了这篇文章的记者来我们学校开了个讲座，题目是《跨国公司柯达的中国梦 中国企业的跨国梦》，本人有幸向他问了个问题（还得到纪念品哩：P）。我的问题是这样的：“当年柯达公司进入中国时，当时富士已经在中国占领70%的市场份额，而中国感光行业却到了崩盘的边缘，全行业合资计划实施是柯达当时最重要的战略之一，它许诺向这些公司提拱产品线、技术，为这些企业提高核心竞争力，从而取得了中国政府的信任和支持，而这一步最后证明走对了，柯达公司的营销公关堪称经典。而我近段时间也是在《南风窗》看到了一篇题为《六问海尔》的文章，为海尔为进军世界500强企业的梦感动着，也为海尔的命运担扰着。海尔在高速地扩强着，而产能的利用率大约只有1/3，海尔电脑的失败令人痛惜，也让人思考；而海尔谎报全球营业额又意欲何在？海尔是不是一个政府的神化？海尔将何去何从？为了中国企业的跨国梦，中国企业又该怎么做，为实现这个梦应该分几个步骤、阶段？”
这个问题放到我们的市场营销版，让家人也踊跃来发表自己的意见、观点噢，请不吝赐教噢
[此贴子已经被作者于2003-12-10 15:44:15编辑过] 海尔怎么了？——与《忠告海尔》作者商榷
日本富士当叶大学流通经济学院副教授中原龙辉
目前，日本富士常叶大学流通经济学院副教授中原龙辉先生致函本刊编辑部，就本刊2003年第1期“管理批判”栏目中刊登的《忠告海尔》一文提出了自己不同的观点。我们赞赏这种独立思考、勇于商榷问题的精神。在此发这封来信时，我们根据国内习惯，对信中的行文方式和用词进行了少量修改，标题为编者所加。
——编者
编辑先生：
鄙人是贵《企业管理》杂志(以下简称“贵志”)的定期购读者。通过贵志，使我了解到相当多的中国企业的现状和问题，以及各方对当代中外企业经营管理的观点和看法。虽然贵杂志还不能说是纯学术杂志，但是，经常能看到一些学者和研究人员在贵杂志引经据典，以国内外的一些理论来剖析和解释现代中国的经济现象和社会问题。鄙人对此特别感兴趣，拜读过不少好文章，也有过好几次小发一下拙论的想法。不过，至今还没有付诸行动，这次算是初发小议吧。如有不妥之处还请批评和指正。
这次小议是针对贵杂志2003第1期中“忠告海尔”一文(以下简称“忠”文)所发，由于没有作者介绍，如有冒犯还请多加谅解。不过，以下的小议决非对作者而言，而是对有关海尔经营管理手法所作的批判一文的观点所发之言。再之，小生也并非盲目崇拜海尔公司，而是对文中的某些观点谈一下国外学术界以及鄙人的看法。
能在中国的杂志上读到公然批判当今红得发紫的代表性企业是件大好事。不过，批判是一种艺术。我们既要避免把某个企业捧到天上，也不应该没有根据地大挥棍子。应该以科学的态度来冷静地分析，恰当地评价我们所面对的事物和现象。
“忠”文对海尔今后可能发生的危机提出了四点看法。即：1、危险的多元化；2、越来越模糊的海尔品牌；3、落后的企业文化；4、信任危机。有关第四点的指责，小生并不了解事实情况，请恕诚言。下面就前三点分别谈一谈己见。
首先是有关“多元化”的问题。
“忠”文提到海尔开始了多元化，并指出海尔的多元化是“一条危险的道路”，其理由是海尔搞的多元化是“非相关多元化”。作者称相关多元化是一种相对简单、安全的多元化，成功率高，而非相关多元化则是一种复杂、危险的多元化。
“忠”文中未对多元化下定义，所以，小生也不敢就此妄加评论。但是，在国外，一般在谈到多元化时，有以下4种分类：1、外向扩展型的多元化；2、横向发展型的多元化；3、纵向发展型的多元化；4、复合式发展的多元化。
外向扩展型的多元化一般是指在同一产品线上的产品的外延扩张，比如家电行业的企业生产诸如彩电、冰箱、洗衣机、音响组合、摄相器材等各种家电产品。
横向发展型的多元化是指企业并不是以现有产品线而是以自己所拥有的顾客层为基准开发新产品或是新市场。比如生产威士忌的企业，为了满足顾客的其它需求也开始生产葡萄酒、啤酒、汽酒等产品。
纵向发展型多元化一般是指在经济循环的意义上以产品流通的上下过程为界线将企业分类为制造业、流通业等概念下，以流通渠道的先后过程为基础的纵向发展多元化，比如零售业兼营批发，零售业或是批发业设立生产部门等。
复合式发展的多元化则是一种相关比较远的多元化。比如日本的索尼公司，既维持原有的生产制造部门，也有新开拓服务部门。还有，美国的花旗银行(City Bank)所在企业集团所展开的全球性多元化就更加典型。
也就是说，多元化不仅局限于国有的产品、市场或是顾客、行业，实行多元化的企业也常向新行业、新领域扩展自己的事业领域以及活动范围。但是，有一点必须指出的是，现代企业的发展和开拓战略除了多元化以外可以说是别无它径。现在，世界上的大规模多元化企业往往是以一种企业联合体的形式运营的。比如说，总部以持股方式控制世界各地的分支公司，形成一种全球化企业集团。
“忠”文对非相关多元化大谈其风险，还断定世界上除了GE以外，没有成功之例，这未免有点过分夸大。实际上，美国杜邦公司的经营范围涉及军工、农业、化工、石油、煤炭、建筑、电子、食品、家具、纺织、冷冻和运输等20多个行业。另外，下属于摩根财团的大通曼哈顿公司是一家多样化经营的大银行，其业务范围早已越出一般的银行业务范围，扩展到商业、信托、担保、抵押、代理、咨询等领域。服务对象包括石油及其他能源、汽车、钢铁、信息处理、电气设备、化工、食品、烟草、广播、宇航、飞机制造等工业部门以及保险、零售、交通、公用事业等部门。在日本，著名的索尼公司，原先只是一家生产音响、摄相器械的生产厂商，但是现在，除了老本行的家电生产以外，还收买了美国好莱坞的胜利影像公司，之后，又打进了损害保险和人寿保险行业，去年还开设了索尼银行。其业务横跨生产、流通、金融以及服务业。还有，在日本最有名的所谓“非相关多元化”经营的成功事例就是雅马哈公司。雅马哈公司是日本老牌的乐器制造公司，但是，1954年起，雅马哈开始生产两轮摩托车，之后，又在1970年开始制造家具，1982年开始生产成套系列厨房用具甚至不动产建设，1994年还开始制造低排污轿车。现在，雅马哈集团所经营的业务范围是：乐器、家具、体育用品、摩托车、轿车、半导体、不动产等。值得一提的是，“忠”文提到的松下电器公司，现在正在日本大做其建筑部门(PanaHome)的广告。
综上所述，所谓多元化并非“忠”文所述：必须按部就班，采取循序渐进的形式。企业经营所需要的关键是人力资源、技术资源、设备资源、资金和信息资源。海尔没有在电脑、彩电、手机等行业成为中国第一并不能说明海尔不行了。就小生所知，在现在的世界上，还没有一家多元化经营的企业或是企业集团能够在所有的行业上占据全部第一的事例。海尔进入一些让一般人认为是所谓“非相关多元化”的领域。但是，实际上，在企业经营上，所谓经营秘诀是共通的。关键是一个企业打算进入的新领域是否有前途，如果将来能有相当大的市场潜力的话，本企业是否拥有生产该种产品，或是提供该种服务的人才和经营秘诀。再者就是必须认清现有的市场情况，包括顾客需求和竞争对手的生产能力、技术水平以及市场份额等信息。日本的雅马哈成功地打入与乐器毫不相干的摩托车市场，并成为该行业的领头企业，靠的就是确保了上述的资源。索尼之所以能成为全球化的生产服务企业，也是靠人才等经营资源和经营者的远见卓识。
企业的扩大除了以本身的能力逐步向相关的领域扩张以外，现在，在世界上通用的就是利用兼并和收买的方法来扩大企业的规模和业务范围。所以，小生以为，海尔并不是由于搞了“非相关多元化”而带来了今后的危机。最重要的是，海尔能否在进行多元化的同时确保多元化所必需的各种经营资源。
第二是企业与品牌、产品之间的关系的问题。
“忠”文认为，一个企业必须有一个清楚的代表性产品。作为一家中型企业或是专业型企业来说，这的确是个重要的经营要点。但是，针对一家综合型的巨大企业来说，这种想法是相当可笑的。“忠”文所提到的一些著名公司，比如奔驰、宝马是汽车厂商，但是，本田呢？它是汽车公司还是摩托车公司呢？说宝洁、花王是洗化厂商。但是，花王原先只是生产肥皂的厂家，而现在却又在向化妆品领域伸展其势力。另外，“忠”文的作者知道花王还在生产药品、造纸原料、工业用润滑油等产品吗？再者，“忠”文称松下、索尼的代表产品是家电，恐怕未免有些主观了。实际上，松下电器是从生产白炽灯泡起家的。然而现在，松下的主力产品按使用者分类有民生用、产业用和零部件这三块，按产品群分类有音像、音响机器、信息、通讯机器、家电以及住宅等几大块。实际上，松下除了生产空调、冰箱、洗衣机这类白色家电以外，也在诸如彩电、DVD等黑色家电方面领先于日本的同行，当然还包括手机、数码相机等等，应有尽有。有关索尼，在前面已经提到，在这里就不再叙。
顺便说一句，品牌本来只是厂家为了使消费者将自己与别的厂家加以区别的主要手段，但是，由于生产技术的进步和产品质量的提高，品牌才有了现在的意义，也就是企业的一种声誉或是信誉。品牌与产品挂钩的想法并没有错，但那只是一种品牌管理上的特殊现象。所谓品牌管理实际上就是企业在扩大事业领域、扩大产品品种、扩大经营活动范围时，对某个产品系列的一种管理活动。比如说深受国外男性欢迎的品牌“登喜路”是什么产品呢？“登喜路”涉及了男西服、箱包、男性服饰、男性化妆品、香烟、手表等产品系列，能说它是不成功的吗？还有，深受国外女性欢迎的品牌“香耐尔”的情景也是同样的。所以，鄙人以为，大可不必对海尔的产品系列扩大进行什么限制。重要的是，每开拓一种产品系列都应该能确保有在这种产品系列或是领域里从技术设计、生产技术、质量把关、善于推销的各种人才。说句俗话：就是“不打无准备之仗”。
第三是关于企业文化问题。
有关企业文化这一点的指责，鄙人倒是非常赞同“忠”文作者的看法的。正好鄙人也是研究服务企业的营销的。有关企业的“内部顾客”的概念最初是始于服务行业的。现在，在国外，尤其在日本的企业已经开始逐步重视企业内部顾客的提法和做法。在中国的企业里可能还为时过早一些。但是，对今后中国企业的经营来说，这可是个极为重要的或是可以说关键性的问题。
不过，鄙人对“忠”文中所提企业文化的第三阶段与第一、第二阶段的区别则不敢苟同。一般来说，传统的企业经营的目的在于盈利和扩大事业。在过分强调这两大目标时往往忽视了顾客与员工。而顾客通过购买企业的产品成为维护企业生存与发展的主力。另一方面，如果员工没有充分理解经营者的意图的话，也不可能按照经营者的思路去生产产品、保证质量、维护与顾客的关系，那样的企业最终是不可能使顾客满意的。所以，“忠”文所提的第一、第二阶段是相当重要的。但是，“忠”文作者忘记了企业活动的一大关键，那就是企业本身的利益。就鄙人在国外研究的常识来看，第三阶段应该是经营者的满足，这包括实现了企业的利润以及达到了企业经营的目标。然后才是第四阶段，也就是企业外的顾客、企业内的顾客以及企业的经营者或是管理者得到共同满足。当然，这种满足不能只偏重于某一方，而是必须使其中的某一方在为了让另一方达到满足的情况下作出某些自我牺牲。实际上，这种牺牲是为了获得自己的生存环境的改善，最终，对作出牺牲的一方来说也意味着获得了长远的利益。
有关“忠”文提到的“现代企业行销已经由GS(顾客满意)营销时代发展到了GL(顾客忠诚)营销的时代”的说法实在不敢苟同。
实际上，顾客的“满意”与“忠诚”并不是矛盾的，两者是相互关联的。根据传统的营销学，顾客只有在从某个企业提供的商品或是服务中获得满足以后，才可能对某个企业产生某种好感，这种好感重复出现于购买或是接受同一企业的商品或服务时，才能上升到对某个企业，或是对某种商品的忠诚心理。但是，所谓“顾客忠诚”中的“忠诚”一词源出于古代欧洲的臣民对皇室的无条件的服从和归顺。也就是说，用现代的观点来解释的话，顾客对企业的“忠诚”是顾客单方面的服从和归顺。这在商品供不应求的时代(卖方市场)的条件下是顺理成章的。但是，现在，包括中国在内，消费市场早已经成了供过于求的时代(买方市场)。也就是说，是否购买某个企业的产品，主动权完全掌握在消费者手里。所以，事到如今还在提什么顾客的忠诚是否太过时了呢？！
总之，鄙人以为，海尔搞综合型多元化的大方向是正确的。多元化才是从一个专业的家电厂商走向综合型大企业的必由之路。但是，企业的扩大必须由有用的人才以及其他必不可少的经营资源来做后盾的。如果手头没有人才，可以公开招聘，也可以从竞争对手那里挖人才，当然也可以自己培养，但是，培养人才是企业的百年大计，对面临的紧急课题如远水近火。技术、设备、资金等等可以比较容易得到，但是，人才可不是可以信手拈来的。鄙人期待着海尔的成长，因为，要想在全球市场上跟国际企业巨头们竞争的话：中国企业现在的规模就像小孩儿想跟大人搏斗一样。今后，海尔还应该学一些国外的手法，收买和合并一些优质的专业型企业以扩大企业的能力和实力。等待着海尔超过GE的那一天。 请大家把次文和"日产总裁之言刺痛中国汽车人"一文连读.
并请各位发表高见.
谢谢! 我个人认为，无论海尔在它的发展道路上遭到什么样的质疑，都是很正常的，在无知的中国工业逐渐成熟的大市场里，海尔无疑为我们示范了一个在我们的大环境里，以至于在我们接受的教育过程中都很少被重视甚至被忽略的问题------创新。海尔在财政上的质疑以至于其他的，不应该被太过斥责，朱镕基总理也说过类似的关于中国的经济增长是否真实的言论：“财政虚报问题，每一个国家都有，但是钱我装在兜里了。”。现在的中国企业更多的是在copy西方大公司的经营方式，又学不好，最后大都流于形式，造成企业的浪费，不客气的说，中国企业没有品牌，海尔却正在走品牌之路，无论采用的是什么样的方法，我个人认为没有错|！！“股份制的海尔”是否真的存在，或是说真的可以通过技术实现“呼风唤雨”，即使有，我觉得这不是应该质疑的问题，市场规则决定企业行为，更不要说现在没有规则了，要知道----平地不存水！！！ 支持楼上的说法！ 联想的计算方法和海尔的差不多了，很多都是虚假的数字了。在中国是正常的事了，可以在股市上赚钱啊！呵呵 《部分专家质疑海尔的观点总汇》,
很经典的一些文章......值得收藏.
我已经把它上传到我们家园的资料中心，市场营销下载专区，欢迎下载噢
[此贴子已经被作者于2004-1-4 1:10:47编辑过] 我也一直置疑海尔的战略是否存在问题，深深为其担忧，真不希望中国这仅有的一点希望也成泡影。如果张瑞敏先生能看到这个帖子的话，我希望能提醒他脚踏实地的去运营海尔，不要让国人失望！跨国梦还需从长计议，如果在国内都还没有绝对的市场份额那到国际上会是个什么样子？万丈高楼平地起，基础一定要扎实才行啊。
页:
[1]
2