[原创]你是向管理层们汇报的行家里手吗
你是否有过这样的经历？你刚被任命为某个“知名”项目的项目经理，同事或客户无论在哪里见到你，就如同见到了该项目的标志性Logo，问候你的同时也不忘问候这个项目。作为项目的沟通使者，你的这个使命无处不在。 向项目治理架构图中位于第一或第二层的管理层、有时可能还包括与项目并无直接关系的某个领导做报告的任务自然而然舍汝其谁？从你成为“准”项目经理开始，从项目的审批阶段，直到项目结束总结会议，你都可能怀着一丝忐忑或兴奋，向管理层们报告项目情况，无论项目进展顺利或是艰辛坎坷。如何利用不同的渠道、不同的形式、选择合适的内容、在不同的场合向这些掌握项目生死大权、而又彼此关系复杂的管理层做报告呢？以下是我本人担任项目经理以来，对在各类有关项目的会议上向管理层们做报告的几点思索，希望能抛砖引玉，与诸位交流。<br/>项目审批会议<br/>开会前就要和管理层们分别沟通好，至少得到他们原则上的同意。尤其和CFO或财务总监这些管钱的人事先沟通好，他们是审批预算的关键。开会时，项目概念的高层倡导者或者项目受益方的权威人物一定不能缺席，没有他们的支持，在会上顺利通过项目审批的可能性只剩下一半了。如果希望大多数管理层对这个项目说OK，报告重点将十分关键。项目的战略相关性、收益和成本、实施策略、目标和影响等都是我的陈述重点，恰当地引用科学的数据、行业中成功或失败的案例、或是成熟的理论模式将为你的报告增添说服力。在PPT的制作方面，我也会选用现场或实例图片、高亮或放大、颜色对比、动画效果等给老板们以视觉上的强化；在语言表达方面，也尽量通过积极的语音和语调向管理层传达“项目对公司有利”的声音。<br/>项目启动会议<br/>树立自己的权威、给项目组成员以激励、在公司中塑造项目的正面形象是项目启动会议的重要目的之一。在这样的场合，PPT除了要概括讲述项目的目标和背景、利益和成本、计划等内容，项目的治理结构图在报告内容中被提升到重要位置。而在语言表达方面，感谢管理层的支持、表明对项目成功的信心、以及肯定项目组成员优点的自然是不可少的。如果遇到不了解自己的与会人员，由Sponsor或他人介绍你的资历也很有必要，以期在项目伊始在大家心中留下对项目经理的良好印象。如果没有这个条件，自我介绍也没问题，只要能客观地反映你承担项目经理的能力都可以，但务必简洁、不可夸夸其谈。<br/>项目进展会议<br/>项目进入到实施阶段，管理层希望知道其健康状况。准备每周或每月的例行项目报告给管理层是项目经理必要的功课。<br/> 首先，我会用红黄绿灯的方式展示项目的整体健康状况。<br/> 接着，介绍项目预算的使用情况，包括实际、计划以及预期支出。用汇总后的数据即可，详细数据可以作为附件。在报告预计支出时，尽可能准确，不能过于乐观，适当保守。<br/> 用图形等直观的方式展示项目计划中的任务进展及完成比率，用里程碑展示成果，会让人更有成就感，达到很好的报告效果。对每个任务进展情况更为详细的描述可作为附件以便管理层需要时查阅。通过为管理层提供概括和详细的资料，让他们轻松得到所需信息，将获得他们更多的帮助。 <br/> 最后，报告风险、变更、问题及其处理情况以及需要管理层哪些决策和支持。<br/>项目结束会议<br/>如果项目的结局是成功的，庆功会上只要把握自我谦逊、强调领导支持及团队合作贡献的原则即可。<br/>但如果项目是以失败告终，很多情况下管理层不一定会都出现在“项目结束会议”中，但免不了在某次会议上需要你做最后一次项目报告。要做到合情合理地总结并陈述“摆得上台面”的原因，且顾及各方的颜面，可能需要磨练多年才能完成如此高难度的课题。我会更多地将报告重点转向如何积极地看待失败，经验总结、以及教训启示。<br/>几个小贴士<br/><br/>１ 毫不隐瞒地客观报告，还是报喜不报忧？<br/> 项目有失误或挫折，你该如何报告？陈述事实、客观评估、报告已经努力采取的措施或尽心建议的解决方案是我的选择。项目不可能永远顺利、没有风险，我的经验告诉我一直报告没问题的项目往往会突然亮起刺眼的红灯。所以，从不报忧的项目不一定说明项目经理的水平高，也可能正说明项目经理缺乏对项目风险的洞察、或是对项目质量的监控不力。管理层需要知道真相，千万不要怀疑管理层对风险和问题的敏锐性。<br/> 我曾发现一个有趣的情况，有时问题或风险会引起管理层的兴趣和对项目的重视；他们在承担责任中、在解决的过程问题中、在指导下属的过程中增强使命感并获得满足；而我，也在与经验丰富的管理层共同面对问题时分享了他们的智慧和经验。所以，不要害怕报忧，而且还应尽早提出，给自己获得帮助赢得缓冲的时间。<br/> 当然，我的选择是由我现在所处的环境决定的。在你的公司文化中，可能喜欢报喜不报忧的管理者大有人在，实话实说的你会遭到猜疑和不信任，甚至打击报复。作为员工和下属的项目经理不得不与之打交道时，就必须注意讲究报喜与报忧技巧和方法，这点希望能和大家以后做更充分的讨论。 <br/>２ 报告前的准备<br/>每遇向管理层报告之前，我都少不了进行充分的资料准备、设想可能遇到的问题和答案、并预演整个报告过程。当然，了解与会人员的身份和偏好、此项目在本次会议诸多议题中的地位也是必备功课之一，因为这些因素直接决定了你的报告是简是详、达到何种目标、以及如何与会议基调相应和。<br/>３ 如何避免和应对现场遭遇挑战<br/>有没有方法避免在会议现场目标未达而败走麦城？我个人的观点是：不要期望在正式的会议上解决问题，大多数重要的问题都是在轻松的环境下或经过一段时间的充分协商后达成共识的，除非你事前已经获得了具有绝对权威者的鼎力支持。会议更多地是一种“众人达成一致”的形式，为“会议决定”冠上“官方”色彩。所以，会前的沟通为你和他人预留了更多的选择，而开会时让众人在有限的时间里了解信息并当场作出决策对管理层而言无疑是种考验，对你更是一种冒险。一旦有人提出反对，而又没有合适的人给与支持、或一时没想出恰当的理由解释时，你再改变“会议决定”的机会就微乎其微了。除非是在小型且与该管理者关系亲密的会谈中，当管理层对项目提出疑问时，你只需客观描述事实、不要谈及你或他人的观点，因为带有主观色彩的观点会给他人留下负面印象。如果项目不幸被卷入了管理层利益斗争的漩涡，你一定不想做替死鬼，那么不要在会上争论，因为争论只会令你和对方颜面扫地却不解决问题，而你可能在不知不觉中已被划入了某一派。<br/> 作者：戴洁颖 <br/> <br/> <br/><br/>[此贴子已经被作者于2010-8-31 18:01:14编辑过] 要灵活做人,懂得说话的艺术 <p>要會說話</p> <p>要會說話</p> 很实际 非常有用 谢谢分享 <p>项目就是选对人、分好工、监督跟进，阶段性发表成果。</p>
<p>重要节点和人要多沟通，项目leader不用太多展示自己，把鲜花和掌声尽量给团队成员，说白了，成绩总归是你的...</p> 主要是做好工程计划以及和各层领导沟通。 领导和下属都是资源，对下属要做到知人善用，而对于领导，也要充份利用他的能量，一切的目的是确保项目的成功。 <p>很实用的经验总结，谢谢分享！</p>
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