[原创]大企业，新领导
<br/><p>最近在网上看到一帖子，是一名员工对企业新领导到来之后自己和同事心理独白的描述，很有些意思： </p>
<p>“……这几天心情特别复杂，做什么事情都不能放在心上。其实也没什么，就是因为单位领导变了，一切就都变得不可捉摸……</p>
<p>原来的单位领导是个老好人，根本没有什么管理可言。这几天则不然，新领导是一个原来的副职，从他以往的工作来看是绝对的雷厉风行，绝对的铁腕。原来在某一个部门做主管的时候，早已传出了“顺我者昌，逆我者亡”的名声。于是，我们部门所有混日子的人都感到了危机。</p>
<p>不单是混日子的人，连实实在在做工作的人也有了很大的压力：想要进步的人开始揣摩领导的意图，设想着如何让自己的优点被领导看到，而自己的缺点尽量藏得深一点，琢磨着如何在这个非常时期引起新领导的重视，观察着身边的每一点风吹草动，希望从中读出特别的信息……没有想法的人,也不是绝对的无动于衷，他们在琢磨着谁可能做自己的主管，谁可能在新任领导面前取得信任，从而给本部门带来更大的实惠……</p>
<p>然而，新来的领导就像一潭看不见底的水，谁也不知道他葫芦里卖的什么药，没有人能在他的谈话和眼神中看到希望，也没有人能在他的举止和表情中读到厌倦，每个人的心里都揣着小九九，都感到新领导的可怕……</p>
<p>其实，新来的领导什么也没有做。他唯一做的就是让员工们看不懂他的心思。然而，他的目的达到了，效益在几天之内就完成了原来一个月的水平。人们在感叹着：“这领导，了不起。”同时，人们也在努力着，谁也不想让自己的不努力成为竞争对手在领导面前说事儿的理由。于是，公司的工作蒸蒸日上，井井有条。其实，领导什么也没有做。</p>
<p>但是，他一定会做些什么，只是时机还不成熟，人们都这样想……”</p>
<p>一个无为而治的新领导，一群殚精竭虑揣摩新领导的员工，构成了一幅活脱脱的职场图画，我们可以将之命名为“大企业，新领导”。</p>
<p>同样的背景，让我想起了另一家大企业、跨国汽车公司雷诺－日产的掌门人、汽车工业界的传奇人物－卡洛斯-戈恩，一名有着深刻的经营智慧的、积极务实的企业家，想起了他初到日产汽车的日子。</p>
<p>在戈恩的自传《重生》中，他形象地将当时的日产汽车形容为“燃烧的甲板”，顾名思义，甲板起火，船在海上，事态紧急，却没有外部的力量可以依赖，唯一的希望就是船员自己，大家都在望着这艘船的最高领导者－船长戈恩。这时的戈恩是如何想、如何做的呢？</p>
<p>做为一名“异域空降兵”，戈恩1998年空降到危机四伏、传统文化色彩深厚的日产汽车。面对重重困难，戈恩没有下车伊始乱指示，也没有盲目悲观，而是深入、密集地与日产的干部、员工交流，交流的人数甚至达到上千。通过对日产现状的深入了解，对日本民族文化的理解，戈恩果断地组织制订和实施了著名的“NRP计划”（日产复兴计划），该计划期三年，明确地将目标定为：一年赢利，二年利润率4.5％，三年汽车主业债务降50％。</p>
<p>如何实现这一目标？戈恩坚信：日产问题的解决方案就在日产内部，让员工直面困难，直接参与问题的解决是最好的办法。为此，他组建了九个跨职能团队，超越部门的视野开展工作；他打破传统文化的压力，启动裁员和关闭部分工厂；在他的积极推动下，改革迅速见到成效。在此基础上，戈恩不失时机地推出第二阶段计划，即著名的“180计划”－实现全球销售增加100万辆，利润率8％，汽车主业净负债为0。通过四年的努力，戈恩使得日产发生了天翻地覆的变化。</p>
<p>对于戈恩来说，无论是在米其林、雷诺还是日产，每一次他都受命于危难之际，而每一次他都用独特的管理思想和经营理念，把握机遇，战胜危机，把公司带上了复兴之路。</p>
<p>两个不同的故事，让我们想到同一个问题：如何到一家大企业做新领导？如何做好新领导？我想，社情、企情不同，领导风格不同，做法自然是有所区别，但本质上应当不过这十二个字，即<b>：审时、度势、阅人，明志、理事、攻心</b>。</p>
<p><b>所谓“审时”，</b>就是要对企业所面临的经营形势、外部条件、竞争环境、潜在机遇有一个全面的了解。做为领导，最重要的一项技能就是战略技能，而正确的战略决策是建立在对环境正确判断的基础上的。因此，许多聪明的新领导上任伊始先拜四方：到上级单位、兄弟企业、合作伙伴乃至下属公司走访、交流，这一走访及交流的过程，恰是新领导了解形势、了解企业生存状况的重要一步。</p>
<p>当年，在审慎分析日产汽车的优势和危机的基础上，卡洛斯-戈恩力主雷诺以54亿美元收购日产36.8％的股权；当时的日产面临破产的危险，有人曾经悲观地说，戈恩不如把这些钱装在铁盒子里扔到大海里。但现在来看，用我们收购沃尔沃的成本来对比，这个决策是多么的经典。</p>
<p><b>所谓“度势”，</b>就是要客观地估量企业自身的优势和劣势，这看似一件小事，其实要想在短时间内做到，亦是难上加难：前任存在的问题、历史遗留的问题、上级踢下来的问题都存在；有人想把不利于己的真相隐瞒，而有人则要把小事搞大以引起注意，职场如棋、错综复杂，这正是考验新领导的至关重要的一步，没有对内部情况的准确判断，要么是过度悲观和保守，要么是盲目的“大跃进”，两者都不可取。</p>
<p>当此情况，或者广泛深入的调研，或者假以时日、静观其变，故事中两个领导的做法都值得借鉴。</p>
<p>做为资深的职业经理人，戈恩的最大特点是善于审时度势、不墨守陈规，在巴西、北美、法国，他以抓生产著称；而到日产之后，由于日产的生产管理是全球领先，他就把解决问题的重点放在了降成本、抓产品开发、抓改革等方面，这些有针对性的策略起到了很好的效果，也得到了企业管理层和员工的广泛认同。</p>
<p><b>所谓“阅人”，</b>在大企业也非常重要，做为新领导来说，如何迅速识别哪些是可以为自己做事的人，哪些是可能给自己坏事的人，比做事本身更重要。尤其对于企业的变革，了解哪些是变革的支持者，哪些是跟随着，哪些是坚决的反对者，对于设计和导入一个成功的改革方案非常关键。</p>
<p>前一个故事中的领导，把自己隐藏得很深，让别人看不懂，却在冷静地观察所有人，是为“冷处理”；而戈恩的做法则相反，走进员工，敞开心扉，与员工深入交流，晓以利害，积极引导，是为“热处理”。两种风格没有好坏之分，但对于新领导来说，看准人、选好人，则是全面开展工作的第一步。</p>
<p>审时、度势、阅人基本完成，也就意味着新领导进入企业的信息收集、决策思考、资源安排工作基本完成，即将进入实质性的工作。在此过程中，明志、理事、攻心又是三大要务。</p>
<p><b>所谓“明志”，</b>说的直白一些，就是说明自己的志向和目标，告诉别人自己准备做什么，如何做，以及自己要达到上述目标的决心。</p>
<p>前一个故事中的领导，什么也没有说，也许在等待，也许本身就是一种表态：我不需要说什么，也不需要对业务、组织有任何的改变，公司的目标是正确的，我只需要大家加倍努力、达成目标就可以了。而做为“燃烧的战舰”的掌舵人，戈恩显然不能这么超脱，当时当地的他，要拿出具有逆转性又切实可行的改革目标和方案，并告诉全体日产员工，我们的目标要实现，我们的目标一定能够实现！</p>
<p>在适当的时机提出自己的观点和目标，是新领导开始启动工作的标志，也是让管理团队和员工调整自己、适应新的领导风格和方向的“行动指针”。</p>
<p><b>所谓“理事”，</b>就是把工作梳理清楚，挑选出重点环节，组织力量重点突破。</p>
<p>俗话说，新官上任三把火，也不乏“旧人”等着看这“三把火”的效果。因此，对于新领导来说，如何在纷繁复杂的工作中理出头绪，确定最佳的工作顺序，选择最佳的切入点，不但是企业变革的关键，也是新领导树立威信的关键。</p>
<p>在“理事”的过程中，新领导要注意四个必须：一是确定的工作目标必须清晰，二是对于企业的效果和意义必须立竿见影，三是必须有较大的成功把握，四是必须把后续工作规划到位，从而实现“三把火”和例常管理的有机结合。</p>
<p>让我们再来看看戈恩的做法：站在“燃烧的甲板”上，戈恩的思想是：首先要扑灭大火，使巨轮不致沉没，之后才可以讨论其他问题。为此，他依次打出四张牌：愿景、产品、消减成本和改革，这是一套救急的方案，但却不是一套生拼硬凑的方案，而是有着紧密的逻辑联系：只有确定了愿景和目标，大家才能明确努力的方向；而对于一家汽车公司，业务局面的扭转最终是要体现在产品上；对于老牌的日资汽车公司来说，成本是大问题，只有降低成本，才有可能实现利润的上升和债务的减少，才能避免破产的命运；最终，以上手段要通过深入的、大范围、大力度的改革来实现。这一套快速的组合牌打得很准、很实在，也很令人信服。</p>
<p>除了把事情理清之外，重要的一点就是抓落实。当年，在雷诺汽车，戈恩提出消减成本200亿法郎的时候，雷诺的员工都以为戈恩说错了，多说了一个零，但最终这个目标实现了。在日产，戈恩改革的重要举措就是把五个生产平台减为三个，300家供应商减为150个，对于传统的终身雇佣制、年功制为主导的日本企业来说，这一改革也不亚于地震，但戈恩也做到了，并由此迎来了日产的重生。</p>
<p><b>所谓“攻心”，</b>顾名思义，就是要在“人心”上下功夫，达到三军用命的境界。目标明确了，任务清楚了，需要的就是团队的支持和员工的全力投入，当然，也包括对于反对者的沟通，对于骑墙派的争取，对于外部利益相关者的游说，等等。做为一个有悠久政治和军事斗争历史的民族，我国的攻心之术繁多，此处难以也不必一一列举。</p>
<p>在我们的前一个故事中，新领导采取的策略是不说话、不表态，让员工琢磨不透，形成一种负高压，这是攻心的一种手段。而戈恩的攻心术，最著名的就是所谓“跨职能团队”（CFT），即把不同部门的人组织在一起，形成半正式组织，以上述组织承担产品研发等方向的专题研究和工作，如此，就让长期关注自身工作领域、长期关注本部门利益的人“走出来”，站到公司的全局考虑问题，与其他部门、职能的人员平等地沟通，倾听来自不同层级、不同角度的声音，并把这些声音带回自己的部门。因此，CFT不仅仅是一种组织工作方式，更是一种高明的、参与式的组织沟通方式，是一种高效的攻心术。</p><br/>
<p>如果把这十二字箴言划分为两个阶段，新领导初进企业，侧重于审时、度势、阅人，一但思路清晰、目标确定，则进入实质性工作阶段，在这一“三把火”的过程中，明志、理事、攻心则显得更为重要。</p>
<p>借用一句当前很俗、很俗的话，做领导难，做新领导更难，做大企业的新领导则是难上加难。然而，不可否认，往往是新领导带来了新思路，推动企业变革和向新的高度进发，在这一过程中，审时、度势、阅人，明志、理事、攻心，这十二个字很值得新领导们斟酌与考量。</p>
<p> <br/></p> 好文章，值得借鉴和消化。
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