<p><strong><font size="5">集思广益：李渊的头脑风暴法</font></strong></p>
<p>一些企业僵化地看待地位和职务这类东西，事事听从领导和权威的意见。但实际上，权威头衔并不一定代表智慧，领导者的才能也并非体现在个人才智上面。精明的领导者会告诉其下属，只管放开眼光，全面、仔细地观察企业的运转状况，而不必受组织机构表职位安排的限制。</p>
<p>“头脑风暴”的特点就是让所有参与者打破框架，敞开思想，使各种设想在相互碰撞中激起创造性风暴，产生大胆、新颖、独创的设想和意见，充分发挥团队的集体智慧。高明的领导者从来都是整合资源的高手，善用智慧的行家。设想一下，如果能将所有员工的智慧与能量充分调动起来，并且淋漓尽致地发挥出来，企业会出现怎样生气勃勃的局面？</p>
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<p>每月，TT公司都会组织经理级以上的人员去郊区开会一天。这个会议没有过于明确的主题，主要是让大家畅所欲言，从各自的角度出发，对营销、管理、项目管理进行评判。这天大家可以抛开职位级别的束缚，谁都可以提出问题，不同的人也可以给出他自己认为的答案。 </p>
<p>这样的会议被大家戏称为“TT建设公司学术会”。这样的会通常由各个公司的总经理轮流主持，自己命题，利用“头脑风暴”的方式进行广泛的研讨。</p>
<p>每次讨论结束后，大家还会进行快乐的晚宴，有的时候还有篝火晚会，气氛轻松、放松、愉快。</p>
<p>就是这样的会议形式，让公司成员相互有了更多的了解，在这个过程中，集团总经理也能密切观察每一个人。对于集团公司来讲，这更像一个人才选拔会。透过“头脑风暴”这种无拘无束、观点碰撞方式的演练，很多有能力的人才得以有机会展现，也不断有更合适的人才走到合适的岗位，使公司的管理越来越顺畅。</p>
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<p>“头脑风暴法”的发明者是美国学者阿历克斯·奥斯本。奥斯本借用这个病理概念来比喻思维高度活跃，打破常规的思维方式而产生大量创造性设想的状况。这种方法的关键在于打破一切框框，破除等级观念，在一个自由轻松的环境中进行。TT公司老总将会议桌搬到野外，显然深得此法真谛。</p>
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<p>唐武德五年八月（622年），颉利可汗从雁门入寇，随即兵分两路，颉利可汗亲率东路军攻并州，另一路攻原州（今宁夏固原县）。面对突厥的大兵压境，李渊不敢掉以轻心，积极分兵防御。但李渊不想与突厥全面开战，而是希望和解。为商讨战和大计，李渊马上召开廷议，向百官询问计策。</p>
<p>曾多次出使东突厥的太常卿郑元璹说：“战则怨深，不如和利。”中书令封德彝则认为：“突厥恃犬羊之众，有轻中国之意，若不战而和，示之以弱，明年将复来。臣愚以为不如击之，既胜而后与和，则恩威兼著矣。”其他大臣也没有坚持主战的。李渊综合考虑，最终采纳了封德彝的意见：先小胜之，以取得讨价还价的余地，不能太示弱了。</p>
<p>八月二十日，突厥东路的主力大军进抵汾水东岸，唐并州大总管、襄邑王李神符率部迎战，击破突厥军队，首战告捷；稍后，汾州刺史萧顗也率汾州守军迎战，大破突厥的先头部队，斩首五千。</p>
<p>颉利可汗亲率的东路军虽遭挫折，但是兵力仍然十分强大，继续一路挺进。眼看一场大战已经不可避免。就在这时，李渊派出的和谈使者郑元璹到了。</p>
<p>郑元璹虽深入虎穴，但毫无惧色，并且摆出了一副强硬的姿态，诘问可汗为何背弃两国修好的盟约，悍然入寇，颉利可汗无言以对。郑元璹又说：“唐与突厥，风俗不同，突厥虽得唐地，不能居也。今虏掠所得，皆入国人，于可汗何有？不如旋师，复修和亲，可无跋涉之劳，坐受金币，又皆入可汗府库，孰与弃昆弟积年之欢，而结子孙无穷之怨乎！”</p>
<p>颉利可汗被这位出色的外交大臣说服了，最终撤军北回，一场大战避免了。</p>
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<p>唐李渊、李世民都是一代英豪，都善于利用团体的智慧，而不是一味专断。在战和的紧要关头，通过“廷议”的讨论方式确定了正确的战略决策，使大唐既免于大战，又不失颜面，可谓两全，为后来彻底消除边患赢得充分的准备时间。</p>
<p>谚语说得好：“一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮”。作为一个团队的领导者，就应当善于依靠团队的集体智慧，并且给每个团队成员创造机会充分释放自己的能量，这才不违一切团队创建时的初衷。发挥团队智慧，是团队之道，也是领导者之道。</p>
不错，感谢分享，更新期待中。。。
故事很精彩，还有吗？
<p><strong><font size="5">以众为鉴：李世民三鉴明是非</font></strong></p>
<p>“人无完人”，个人是有缺陷的。对于自己的缺点、毛病不能熟视无睹，而要尽量克服、避免。</p>
<p>在一个团队之中，团队就像一面镜子，反映出个人所拥有的一切：一方面是个人的工作才能和优良品德、习性；另一面又是掩饰不掉的缺点、毛病。团队力量的好处是，不仅反映出个人的问题，还会给个人改正这些问题的机会，并且提供适当的帮助。</p>
<p>对于团队的领导者，尤其应该常常照照团队这面镜子。古人云：“兼听则明，偏信则暗”。有了这面镜子的关照，就可以少犯很多错误，避免重大决策的失误。</p>
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<p>在某日化集团，作为市场重点的华南大区，总经理人选一直摇摆不定，两年来走马灯似的换了好几人。年初，五家国内知名猎头公司曾先后向集团推荐了9人，但真正被董事会看好的只有一人。此人姓靳，35岁，MBA，有三年外企背景。8月份空降到集团之后，被委以华南大区营销副总经理之任。</p>
<p>走马上任三个多月，董事会明显地感觉到了靳总的专业能力和高效的执行力。应该说，靳副总为董事会交了一份满意度较高的试用期答卷，而他自己也感受到了董事会的信任和满意，期待着08年能晋升为华南大区总经理。董事会中的多数董事也认为靳副总应该是华南大区总经理的不贰人选。</p>
<p>作为集团的董事长，曹总对近两年来华南区高管频繁换人造成的市场起伏痛彻犹深，因此，他不愿再看到所谓的众望所归，众口一词，他更想听听基层员工的声音，听听第三方的声音，特别是专业人才“质检”机构的声音。</p>
<p>于是，一方面，他让集团人力资源部按既定的程序对华南区中高层管理干部进行考核；另一方面，请智尊测评公司以专业的人才评估技术给他一个考评结论作为参考。</p>
<p>智尊测评公司从集团的企业竞争战略层面对大区总经理提出要求出发设计了一系列评估项目，得出了与董事会普遍看法相反的结论：（1）关于岗位胜任能力：候选人的两项关键的能力“战略思维”、“影响力”显得非常薄弱。（2）关于职业倾向：候选人具有现实倾向，属于技术和运动取向；（3）关于职业价值观：候选人缺乏自主性，喜欢由他人来安排自己的工作；（4）关于行为风格：候选人习惯遵循已有的程序和架构，有时专制而不够宽容。</p>
<p>综合评鉴，智尊测评公司认为，虽然候选人的成就导向和组织协调能力表现相对突出，并具有较强的责任心，但其作为总经理一职所需要的统筹规划能力、决策能力、影响力、战略思维、沟通能力均明显偏弱，基本上仅能胜任目前的营销副总职位。</p>
<p>集团董事会接到智尊测评的报告后，为此专门召开会议进行了讨论，董事会结合人力资源部深入华南区对基层员工深入访谈所作的报告，印证了智尊测评报告的科学性和客观性，曹总裁感叹：“智尊测评顾问组此次的评估报告无懈可击，让我们规避了一次重大的人事决策失误，教训可谓深刻至极！”</p>
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<p>在企业管理中，事关重大人事任免的决策非常重要。虽然很多领导人相信自己的眼光和判断，但是不可避免地会带有个人的主观偏见和喜好。因此，客观地聆听团队中下属的意见，并参考测评公司专业测评报告，对于避免决策风险是必要的。“兼听则明，偏听则暗”的古训在现代企业的决策中依然有效。</p>
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<p>唐“玄武门之变”以后，李世民由于器重魏征的胆识和才能，没有怪罪于他，还把他任为谏官之职，经常引入内廷，询问政事得失。魏征喜逢知己之主，竭诚辅佐，知无不言，言无不尽。加之性格耿直，往往据理抗争，从不委曲求全。</p>
<p>有一次，唐太宗曾向魏征问道：“何谓明君、暗君？”魏征回答说：“君之所以明者，兼听也，君之所以暗者，偏信也。”还说以前秦二世居住深宫，不见大臣，只是偏信宦官赵高，直到天下大乱以后，自己还被蒙在鼓里；隋炀帝偏信虞世基，天下郡县多已失守，自己也不得而知。太宗对这番话深表赞同。</p>
<p>贞观十二年，魏征看到唐太宗逐渐怠惰，懒于政事，追求奢靡，便奏上著名的《十渐不克终疏》，列举了唐太宗执政初到当前为政态度的十个变化。他还向太宗上了“十思”，即“见可欲则思知足，将兴缮则思知止，处高危则思谦降，临满盈则思挹损，遇逸乐则思撙节，在宴安则思后患，防拥蔽则思延纳，疾谗邪则思正己，行爵赏则思因喜而僭，施刑罚则思因怒而滥”。 </p>
<p>贞观十六年，魏征染病卧床，唐太宗所遣探视的中使道路相望。不久，魏征病逝家中，太宗亲临吊唁，痛哭失声，并说：“夫以铜为镜，可以正衣冠；以古为镜，可以知兴替；以人为镜，可以知得失。我常保此三镜，以防己过。今魏征殂逝，遂亡一镜矣。” </p>
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<p>唐太宗以铜为镜、以古为镜、以人为镜，综合各方面的参考，以形成自己的决策，这对于下达命令的合理性、合法性提供了重要保证，唐太宗堪称是一位难得的明君了。</p>
<p>处在一个团队中，团队的客观环境就形成了个人的用于审视自己和他人的一面镜子：衣着服饰、人际关系、管理决策的好坏无不可以从众人的一言一语中看到端倪。善于听从大家的意见，及时纠正自己的过失，就能在团队这面明镜之下不断地完善自己。</p>
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<p><strong><font size="5">水涨船高：曾国藩不怕部属高升</font></strong></p>
<p>在一个村里，有个农民对自己的玉米收成很不满意。他私下打听，买来优质的玉米种子播种下地，第二年果然大获丰收。邻居羡慕之余，请求他能卖些新种子给他们，被他断然拒绝。 </p>
<p>不知为什么，从第二年开始，这个农民的玉米收成差了，到了第三年，更是明显减少。最后，他找到了原因：原来他种的优质玉米，接受的实际上却是邻人田中劣等玉米的花粉。</p>
<p>一个人拥有某方面的优势时，就容易保守。但是要明白，个人之于团体，大家共处同一个系统，一荣俱荣，一损俱损。所谓“水涨船高，人抬人高”，欲成就个人，就要先成就整个团队。</p>
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<p>徐某，太平洋保险公司的优秀保险代理人，拥有太保寿险蓝鲸俱乐部终身会员等70多项荣誉称号。她既是营销高手，又是团队发展的领军人物，打造了一个包括20个业务室、170多人组成的超级业务部，并且团队的持续发展势头强劲。</p>
<p>关于团队建设，徐的要诀是：带人先带心，建立团队的业务体系，首先必须建立好团队的目标体系；规划团队共同愿景，首先必须规划好个人的从业目标。每个人都有期望成功的愿景，要善于帮助他们实现自己的愿望。</p>
<p>徐在团队内分级分层宣导，让每个员工设立自己的三年创业愿景，在大家心田里播撒“梦幻种子”。从2005年开始，徐先从自己做起，把自己的目标设定为“培育业务规模超千万团队，三年实现全系统团队建设排头兵”。在她的表率作用下，所辖各部门经理、主任、主管、营销员，都分步确立了三年创业愿景。一些人通过订三年规划，头脑中原先的从业动机得到升华，时隐时现的各色念头逐步被“格式化”，职场中自我定位、发展空间、分期达成目标开始清晰，个人进步较快；一些还没有创业目标的人，通过淘洗“刻录”，都明确了从业目标。</p>
<p>围绕团队共同的愿景和各自的奋斗目标，团队中的每个人头脑中有了影响日常行为的动力源泉，团队内产生了共同语言，形成了统一价值观，增强了创业归属感。</p>
<p>几年下来，团队中的很多人目标得以实现，而徐自己也因为出色的团队业绩和个人业绩，达成了成为部门经理的三年愿景。</p>
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<p>在保险行业，团队业务目标的实现更加依赖于个人奋斗目标的实现。创业愿景的激励机制在帮助每一位员工实现自己目标的同时，也实现了团队的整体目标。个人和团队在激励机制的推动下实现了双赢的局面。</p>
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<p>曾国藩有一支人才济济的幕僚团队，由于曾国藩的用心栽培，产生了左宗棠、李鸿章一批著名的人物。之所以如此，与曾国藩的仁心仁术是分不开的。</p>
<p>曾国藩深谙人的心理，认为对人才不能求全责备，而要多鼓励扶助。他说：“衡人亦不可眼界过高。人才靠奖励而出。大凡中等之才，奖励鼓励，便可望成大器；若一味贬斥不用，则慢慢地就会坠为朽庸。”</p>
<p>在具体实践中，曾国藩建立了有效的激励机制，注重针对不同人的不同需求，采取相应措施来激发其积极性——“武人给钱，文人给名”，即以厚赏换得兵将之勇，以名位换得幕僚之智，皆大欢喜，军心一统。通过不停的举荐，曾国藩的幕僚“几乎人人皆有顶戴”，充分满足了他们的好名之心。</p>
<p>尤其难能可贵的是，曾国藩不怕部属与自己同职齐名，鼓励他们“自立门户”“自辟乾坤”，并为之铺路搭桥。也正是这样，才有了后来李鸿章、左宗棠等人的大放异彩。</p>
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<p>曾国藩、李鸿章、左宗棠并称清末三重臣，而以曾国藩最为世人推崇。曾国藩传奇的一生，再次向我们昭示了一个道理：成就别人，最终也将成就你自己；带出一支功勋卓著的团队，自己也会被推上光明的顶峰。</p>
<p>每个人都渴望成功，团队亦需达成其目标。利用团队的资源和集体智慧成就自己一个重要法门，就是先成就整个团队。把个人的事业与团队的事业结合起来，把个人荣辱与团队的荣辱关联起来，借助水涨船高的道理，将自己推向事业的巅峰。</p>
<p>支持一个</p>
<p><strong><font size="5">融于团队：曹操割发代首明军纪</font></strong></p>
<p>对于团队而言，要真正发挥出1+1＞2的团队效应，团结合作是内在的要求。因此，作为团队中的一员，就应该一切行动与团队保持一致，休戚相关，荣辱与共，将自己融化在团队中，使团队发挥出最大的合力。</p>
<p>那么，如何与团队保持一致呢？依靠纪律。我们常说某某团队“纪律严明”或“管理严格”，指的就是这个团队的管理制度完善，而且执行有力。从个人而言，就是个人的行为举止自觉接受制度的约束，体现公司的文化特征，严格按章办事。这是一个合格队员所具有的鲜明特征，也是个人服从于集体的集中表现。</p>
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<p>某商业集团的张董事长认为，所谓纪律，就是严格遵守各项规章制度，贯彻各种会议决议，执行集团、公司制定的预算、计划、通知。领导者必须带头遵守有形的规章制度和无形的企业文化，这是贯彻纪律的关键。任何领导、员工都不得将个人、亲属、朋友、小团体的利益凌驾于公司利益之上。</p>
<p>张董认为，纪律首先是服从，下级服从上级、部门服从公司、公司服从集团。令行禁止，决定的事和布置的工作必须有反应、有落实、有结果、有答复。服从是一个职业经理人的基本素质，是公司对所有员工的基本要求。</p>
<p>张董认为，形成纪律是一个人、一个团队在复杂多变的竞争环境中生存、发展乃至成功的基础。一个大型集团公司，领导、员工来自五湖四海，每个人都有不同的经历和不同的习惯思维。对于个人的生活习惯，公司无权干预，也没有必要去管。但既然在公司里做事，工作习惯必须适应公司的纪律。从学习规则，遵守纪律，树立纪律意识，刻意使自己的行为服从于纪律，直至自觉把纪律变成自己的习惯，最后做到“随心所欲不逾矩”。</p>
<p>张董明确地说，纪律就是其公司文化的核心内容。没有纪律的公司文化不可能指导公司的各项实践取得成功。</p>
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<p>张董事长与《TEAM》杂志的这番谈话中所表达的观点代表了团队对于成员的基本要求，这是作为团队一员必须清楚知道的。我们加入一个新的团队，首先就要了解这个团队的基本纪律规定，并服从遵守，争取早日融入团队。要知道，没有纪律就没有战斗力，没有纪律的团队，自然很难步调一致，形成团队合力。</p>
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<p>三国演义第十七回讲到：曹操留荀彧在许都调遣兵将，自己统帅大军向前进发。行军途中，看见麦子已经成熟了，但老百姓看见有士兵经过，因为惧怕都逃避到外边，不敢割麦。</p>
<p>曹操为了安抚百姓，树立“文明之师”的形象，昭告当地百姓说：“吾奉天子明诏，出兵讨逆，与民除害。方今麦熟之时，不得已而起兵，大小将校，凡过麦田，但有践踏者，并皆斩首。军法甚严，尔民勿得惊疑。”曹操的军士经过麦田的时候，都下马以手扶麦，相互传递而过，不敢践踏。百姓看了非常高兴，望尘遮道拜谢。</p>
<p>但不曾想，曹操的自己的战马竟然不小心窜进了麦地。曹操招来手下的主簿讨论自己的罪过。主簿用春秋的典故应对说：自古刑法是不对尊贵的人使用的。曹操说：“自己制定的法律而自己违反，如何能统帅属下呢？然而我身为一军之帅，是不能够死的，请求对自己施予刑法。”于是拿起剑来割断头发投掷在地上。然后命人拿着头发传示三军，说：“丞相践麦，本当斩首号令，今割发以代。”于是“三军悚然，无不懔遵军令。”</p>
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<p>“割发代首”的故事，表现了曹操自觉严守军纪的领导者作风。之所以如此，是曹操深知，要想申明军纪，并且获得军士的支持和拥护，就不能凌驾于军士之上，自觉地接受处罚正可以表明自己也是其中的一员。</p>
<p>对于一个团队而言，整体的战斗力来自成员严格遵守同样的号令，言退则退，言进则进，命令之下，行动划一。一个逆团队努力方向的举动，必然造成团队力量的分散，影响严重者，成为团队这锅汤中的老鼠，团队这群马中的害马，为团队所不容。</p>
<p><strong><font size="5">不离不弃：曾国藩的维系之道</font></strong></p>
<p>在团队之中，如何维系与团队其他成员的关系，形成紧密团结的一群，不是很容易做到的。建立团队共同愿景，建立奖惩制度，都是团队维护自己整体性的一个方面，但还不够。维系团队成员之间关系的最佳途径乃是感情。</p>
<p>人们都有这样的常识：在家庭，重视亲戚的感情；在学校，重视同学的感情；在企业，重视的当然就是同事的感情。同事之间长期相处，为着共同的目标，同甘苦，共患难，结成深厚的友谊，彼此不离不弃，就成为维系团队关系的强大精神力量。</p>
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<p>怡文公司是一家环境在线监测仪器制造商，公司创立于1995年，迄今已有15年了，创业之初的四个年轻人刘、吕、赵、苏依然不离不弃，在公司最困难的时候，也没有偏离自己的目标，从惨淡经营走到了稳健发展的今天。</p>
<p>四个人中，吕是刘在清华的同学，赵是他的小学同学，苏是他毕业后分配到广东惠州的同事，彼此关系非常亲密。四个人都是有点野心的人，凑在一起想开间自己公司。因为一个偶然的机会，他们选择了做水质监测设备，因为这个行业当时少有人涉足，可以抢占先机。</p>
<p>1995年，怡文研制出EST-2000A污水处理设施运行监控系统，从此开始了公司初创时期的惨淡经营阶段。由于设备缺乏行业标准，市场不成熟，产品销售困难重重。这种状况一直持续到2000年，几乎每年都有难关，公司差一点就倒闭了，但最终坚持下来了。7年之中，中间也有人动摇过，尤其是在网络大热的那几年，有人提议说，不如做网站吧，圈点风险投资。但是四个人到底都是很理性的人，仍然选择了坚持。</p>
<p>四个人的团队，从一开始就有比较清晰的角色定位：赵负责研发，苏主管生产，刘掌控销售，作为唯一的女性角色的吕群，有着在外企和广告公司的从业资历，财务和公关自然就留给她了。在长期的合作过程中，四个人的核心难免有争执，有分歧。但是同学之间的亲密关系，一同创业的责任感约束着他们，使大家在宽容之中互相谅解，解决问题。</p>
<p>刘说：“自己创业有一种责任感在里面，是给别人打工不能比的，有跟随你六七年的老员工，为什么他跟你？是因为对你有信心，你一定要有责任感，既是为他们，也是为自己。”</p>
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<p>刘的话验证了史玉柱在《赢在中国》中给参赛选手的一个忠告：领导者的内心真诚是团队愿意不离不弃的真正原因。一个企业的成功绝对不是一个人坚持的结果，而是一个团队坚持的结果。如何在最困难的时候坚定信念，让自己的团队成员不离不弃，史玉柱已经说出了全部秘密的所在：当你的企业不能给员工足够的物质利益时，你所能够让员工信赖的就是你内心的真诚和理想的坚定。</p>
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<p>曾国藩在分析八旗、绿营对战太平天国溃败的原因时认为：“大营所调之兵，东抽一百，西拨五十；卒与卒不和，将与将不和……离心离德，断不足以灭贼而成大功。”因此，他在组建湘军时，首先就针对这一关键做足了充分的准备。</p>
<p>他所招募的丁勇大多为同乡同里之人。例如，王錱“专招一县之勇”；李元度“但取平江之人”；刘长佑“非臣亲党，即臣邻里”；曾国荃“不独用湘乡人，且尽用屋门口周围十余里人”。同时规定：所招兵勇，必须“取具保结”，造具籍贯里居亲属，存档备查。曾国藩出台这样的制度，目的就是要从感情上笼络人，从组织上控制人，为全军达到“诸将一气，为众一心”打下坚实的组织基础。</p>
<p>按照这样的规则组建的湘军，将帅之间，士兵之间，由于同乡同里，语言相通，习性相近，很容易彼此熟悉，彼此信任，形成“齐心相顾，不肯轻弃伴侣”的战斗群体，真正做到不抛弃、不放弃。用曾国藩自己的话来说：“呼吸相顾，痛痒相关，赴火同行，蹈汤同往，胜则举杯酒以让功，败则出死力以相救。”</p>
<p>在对士兵的思想教育上，曾国藩对他们进行“训家规”和“训营规”。每逢操练日时，曾国藩亲临校场讲话，“如父母教子，有殷殷望其成立之意”，训禁扰民、禁嫖赌、禁鸦片，又向士兵发放“四书”等，把兵营当作学校，加强封建伦理教育。</p>
<p>正因为情感结构稳定，湘军虽屡战屡败，却能够屡败屡战。正是这样的湘军，才可以让曾国藩笃定持重，宁迟勿速,不用奇谋，持久作战，一步步迎来最终的胜利。</p>
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<p>曾国藩一介儒生，亲自带兵打仗不行，但是却凭借深厚的道德修养和对人心的了解，打造了一支声名显赫的湘军；他不善将兵，却带出了一个齐心合力、生死相依的团队，其成功的根本就在于结成凝固的利益关系，痛痒相关，荣辱与共。</p>
<p>团队的结合有经济利益的成分，但更具有凝聚力的是亲情、友情和责任，这种精神层面的力量往往是更强大、更持久的。有道是：有福同享，有难同当，不离不弃，方为一体。所以，作为团队中的一员，应该和团队成员建立起一定的私人友谊，作为团队的领导，更应该通过个人感情，把整个团队融合在一起。</p>