[原创]警惕！运营商面临的利润消失
工作之余写了这文章，主要是出于个人兴趣，整理对工作中接触到的一些问题的想法，也算个人知识管理吧。文中提及一些情况已经发生或者正在发生，所提出的解决办法也有些理想化，感觉每个话题如果真正的实施都是一项很艰难的工程。但作为一名运营商的员工，还是很喜欢这个行业的，希望一切都能向理想方向发展，希望一切都能更好。在下能力有限，很多方面都需继续学习，希望能和更多的朋友交流，得到大家的批评指正。E-MAIL:cdma133@e130133.com 广告勿扰，谢谢！警惕！运营商面临的利润消失
天下大势，合久必分。电信业也从中电信一家天下演变到目前的六家纷争。
一家天下，皇帝女儿不愁嫁，即使业务单一，服务不好，电信业务也是一直维持高增长高利润；六家并存，逐鹿中原，无论产品和服务都很相似，竞争加剧，增长减缓，利润减少是最直观的外在表现。
电信业的高额利润适当下调是合理的，也是必须的，但是如果下滑到无利润的情况是任何一家都不愿意看到的。
之所以要防止电信业从高额利润下滑迅速到无利润的情况：
首先是因为运营商主要利润来源比较单一；
其次，几家电信运营商所提供的业务和服务大同小异，同质化情况严重，经营方式也极其相似。在提供服务上没有差别，竞争方式上又一样，价格就成为唯一的竞争手段。每一家都千方百计的降低价格来增加市场份额，而竞争者又同样以降价为手段作为回应。这样的恶性循环导致利润快速下滑；
再次，随着技术的进步，以前不同行业间界限分明的竞争壁垒逐渐的消失，不同行业的竞争者也开始争夺客户，侵蚀电信业的利润；
如果没有创新，如果没有任何一个对手离开这个行业，如果国外电信企业加入竞争，那么利润再次大幅度下滑，无利润的情况恐怕不可避免！
进化论同样适用在企业生存发展上：物竞天择，适者生存。资源总是有限的，在一定的环境条件下，有差异的企业的生存机会是不均等的，只有能够更好地适应环境的企业，才具有更大的生存机会，更好的发展前景。
当外界环境发生变化的时候，企业也应该积极改变，以更好的适应外部环境，取得更好的发展。以下试从几方面来看，当然这只是为了方便表达和理解而硬性划分的，因为作为一个企业来说这些方面都是紧密联系的。
一. 用户细分，市场战略重新定位
1. 电信市场上究竟发生了什么：
1）选择权的改变：一家垄断的时候，用户几乎没有选择的余地，即使是业务单一，服务不到位，也只能支付额外的费用从而为运营商创造高额的利润。分拆以后，各家运营商在业务和服务上互相效仿，同质化现象严重，把价格战作为争夺用户的最终手段。运营商的这些做法正在加速使权力的天平向用户倾斜。如果不加以控制，任凭这种转移持续下去，将会使运营商无利可图，并扭曲运营商与用户关系的性质。
2） 利润的变化：分拆前，利润对于运营商来说非常简单，用户需要就不得不按照运营商的价格支付，所有的用户都是有利可图的。分拆后，随着竞争的加剧，应该意识到并不是所有的用户都可以带来利润。如果把用户的消费水平和成本进行细致深入的研究可能会发现在很多用户上是赔钱的。这种转变是由不断下降的价格和不断增加的服务用户的成本多样性造成的。
以竞争激烈的移动通讯市场为例，价格的下降使低端用户大量涌入，他们的消费金额小，大多数在将来也不会显著增加。当这些用户不必额外付费就能够得到与其他用户一样的额外服务的时候，他们都会使用这些服务，从而造成这些用户的成本比提供的收入还要多。结果在移动运营商出现了用户数量在增加，利润持平甚至下降。
2. 如何改变这种局面
1）用户的细分
运营商下调高额资费原是无可厚非的，但是频繁下调资费争夺低端用户，导致利润下降就是不正常的现象了。出现这种情况的原因还在于运营商本身能力不足，希望以用户数量的积累来帮助支付固定成本——至少短期内如此。长远看来问题却没有根本解决：或者把“不良”用户用“良好”用户代替；或者减少这部分用户的服务种类；或者两者同时进行。如果不能摆脱短期情况的摆布，会导致长期没有起色，因为利润会被大量的不良用户侵蚀。
具体应该怎么做去扭转这种情况？在这里提出个人的一些想法。
首先，用户无论在消费习惯还是消费能力上都存在着明显的差异性；其次，用户在消费上更成熟，统一标准的业务和服务已经不再能满足用户需求，他们希望有更完善的、更个性化的业务和服务，当能够得到充分满足他们需求的服务时会愿意支付额外的费用。
基于以上两点，运营商应利用先进的数据库技术对数据进行分析，结合市场调研，把客户分割成不同的客户群，分析每种客户群的真正盈利能力。
2）选择客户群，以此作为决策的重要参考，对市场营销方面进行改进
根据分割后用户群的特点进行选择，以此作为相关经营决策的重要参考。
巩固已有的“良好”用户群；对“不良”用户群引导消费，减少不必要的额外服务，降低成本；关注有增长潜力的用户群，及时满足需要，刺激消费；争取挖掘老用户的新盈利渠道；注意由于技术进步或者业务发展所带来的新的用户群，提供他们需要的业务和服务，因为这些新生代用户群与传统用户的选择和要求有很大的不同。
针对客户特点精心设计制定资费套餐，通过消费者自己的理性思考和选择，最大限度地引导用户的消费行为，从而使用户和运营商双方都能够实现利益最大化。通过实施合理的资费套餐，激活零通话用户，鼓励现有用户多打电话，使用户自发地移动到运营商为其设定的位置。
选择主要的几种套餐作为拳头产品重点宣传，把用户群按照消费能力、利润高低构成一个多层次的金字塔。从高端部分获得利润，以低端部分作为防御壁垒。
为企业级用户提供全面解决方案，避免仅仅应用简单的资费优惠来吸引用户。通过这些环节努力打造属于自己的品牌。
二．通过产业链协作进行业务创新，利益共享，多方共赢
随着竞争的加剧，技术的进步，利润空间被压缩，用户的发展速度必然放慢，当达到一定规模趋于饱和的时候，业务创新必然成为运营商关注的焦点。
虽然目前新业务广受关注，主要集中在以下两方面：
在价格上比传统业务优惠，这类新业务主要得益于新兴技术，例如IP电话；
在移动数据业务上与Internet结合，主要有几大方面：通信、娱乐、信息、互动式项目与移动商务。
新业务的创新与推广有一个重要的前提条件，就是要对市场和用户进行深入的调查和分析，准确的细分，根据不同的群体差异和需求提供相应的业务创新。但是目前看来运营商在这部分做的还远远不够。
由于业务的发展，信息产业链也在发展：市场越分越细，产业链中新的环节不断加入，专业性也越来越强，运营商想独自做好所有环节是难以实现的。从产业链的角度来看，目前电信运营商只是其中比较重要的一环。之所以重要是因为拥有一定规模的用户以及可以传递信息的网络资源。例如：在运营商的背后有提供信息传递的工具的设备制造商、提供信息内容的电视、报纸等媒体，在运营商与用户之间有提供信息传递平台的网站等等其他环节。在这里运营商主要提供信息传递的通道。运营商应该密切关注产业链的变化，延伸原有信息产业链的同时针对市场变化，整合资源，带动相关环节发展，尽快形成以自己为核心的新产业链。
运营商首先要转变观念，不再把自己置于高高在上的位置。应该清楚所有的环节都是合作伙伴，真正做到利益共享，合作共赢，才能真正达到业务创新的目的，找到新的利润增长点。
三．业务推广渠道的创新与管理
对于电信运营商来说，目前通常只是对业务推广结果的统计管理，也就是对新增用户数、用户选择何种服务以及每月的消费金额的统计。对推广渠道、推广过程以及用户的质量都缺乏控制与管理。
1. 现有推广渠道的分析
目前运营商推广渠道除了自己开设营业厅以外，主要是采用：代理商分销和专人直销相结合。这两种渠道各有利弊。
代理商分销的优势：增加了推广渠道，比营业厅的成本低。往往同时销售终端产品与业务推广相结合、区域覆盖性好、在市场开拓、技术服务等方面有一定优势，目前移动业务多数采取此方式；
代理商分销的不足：环节多，效率低，容易造成运营商对市场环境变化反映缓慢，同时运营商缺乏有效的控制手段，不能有效控制虚假用户及电信欺诈，各代理商彼此又存在着短期的利益冲突，一些代理商的个人行为也会对运营商造成不良影响；
专人直销的优势：省去了中间环节，避免了对代理商的让利，让用户在短时间内简单明了地获取包括服务、价格等方面的信息，有利于用户的巩固和发展。变被动等用户为主动寻找用户；
专人直销的不足：推广渠道比较单一，更多的依靠直销员的个人素质与个人能力，推广过程中影响范围比较小。
2. 对推广渠道的管理与创新
规范对代理商管理，强调整体运作。压缩不必要环节，使分销渠道扁平化，降低成本，提高效率。争取把代理商拥有的庞大资源整合在一起，甚至让代理商变成企业的一部分，发挥其拥有的资源优势。
直销的特点决定其适用在份额较小，利润较为集中的高端用户群，靠效率和获利能力体现优势。
积极寻求新的推广渠道。用户的差异性增大为创造新的渠道提供可能；而技术的进步则是另外一个导致变化的重要因素。当原有的推广渠道不能与用户购买方式相匹配的时候会导致效率降低，成本上升，最终利润下降。如果新的推广渠道能够适应用户新的购买方式，那么会提高效率和收益。
3. 推广过程的管理
按照用户群的特点制定适当的套餐并确定期望的用户增长率后，就要选择推广渠道，合理有效的推广渠道是较好完成目标的基础。
推广过程中市场的情况在不停的变化，用户需求在变、竞争对手的策略在变、用户的消费能力和消费习惯也在变，如果在推广过程中不考虑这些变化因素，如果不分析客户的这些变化，就会出现问题。在推广的过程中密切关注相关信息，一旦出现这些变化及时采取应对措施，尽力将因为变化造成的影响减到最小。
当用户接受服务后，不仅要提供令用户满意的服务，也要对用户的消费习惯多加关注，争取建立数学模型来防止电信欺诈和及早发现用户离网趋势。这样可以进一步降低成本。
四．实现以上目标需要一个良好的组织结构
合理的组织结构可以确保战略的实施，从而带来利润和价值。当战略与组织结构不协调必然会造成企业发展障碍，随着时间的推移会越来越严重，会造成组织效率下降，利润流失。
目前电信运营商的组织基本是传统的金字塔阶梯结构，存在传统企业的弊端，比如部门间的工作推委、办事效率不高等现象。在这个结构中，上层作出决策传达到下面的每一级，在经过几个管理层后，这个决策往往会遭到一定程度的歪曲；信息由低层收集，逐层向上转达，由于在这个过程中受到办事效率影响和各层态度问题的干扰，经常会失去信息的准确性和及时性。组织越大，这样的情况会越严重，造成信息不畅、行动迟缓，最终失去利润的可靠性，并且不愿意承担风险。
组织结构实在是一个大课题。在这里仅提出个人的一点看法。电信运营商应该做到部门责任明确化，结构扁平化，企业数字化。部门责任明确化，减少由于分工不明而造成工作中扯皮，出了问题互相推卸责任的现象；结构扁平化，减少不必要的中间层次，增大管理幅度，这样利于信息的传递，形成最短的指挥棒；企业数字化，不是要把整个企业网络化、无纸化，而是从解决业务问题出发。计算机管理信息系统的快速发展不仅可以降低用户细分的成本，也为实现结构扁平化提供了必要的条件。计算机强大的信息处理能力可以解决管理幅度增加后指数化增长的信息量，简化了复杂的人际关系。
进行组织结构改革的真正的难处在于思维模式的改变。要改变一种主宰一个行业十几年甚至几十年思维定式无疑是很困难的。而在改变的过程中又不可避免的涉及到部门职能的转变，权力的转移。但是不能因为有风险而不去改变，或者自欺欺人的认为企业可以循序渐进的进入新模式。实现新的组织结构并不是目标，转变的目的是为了盈利，需要抢在竞争对手之前实现转变，并确定自己的优势地位。
新的组织模式是为了支持新的企业战略，在原来的基础上获得更多利润的同时建立新的利润途径。
五．人力资源
针对市场制订合理的战略，建立良好组织结构，都是为了在激烈的竞争中取得领先的地位。而实质还是人的素质和人力资源开发的竞争，尤其是人才资源优化的竞争。
换个角度想，员工其实也可以看作企业的客户，与用户不同的是他们付出的是劳动和智慧换取的是薪水。市场在由以资源为中心向以用户为中心转变，企业本身也应该从重视资本转向重视人才。营造良好的用人环境，把握人才的使用是人才管理的核心。发现人才、 鉴别人才、储备人才、培养人才都是手段，只有使用人才是根本的目的。
运营商的人才管理机制在不断的改进，但是在很多地方依然存在不少的问题，很多不规范的行为对于一些优秀的人才来说无疑是不平等的待遇，不可避免的有人才流失的现象。
电信业一直社会上热门的职业选择，在很多地区如果想进运营商工作却没有一些背景是很难的。传统的组织结构也使在运营商内部靠关系和资历来提升的因素比较重。对于没背景的新人，尤其是技术人员来说，无疑是让人很沮丧很无奈的事情。
在培训机制上，由于设备采购，往往获得很多培训名额，而这些名额绝大部分都按资排辈进行分配，成为了免费旅游的机会。这样的机制下，员工的积极性很难被调动起来。
在技术快速发展的今天，一个新的想法如果滞后几个月，就可能失去了价值。对于一些有创新精神的员工来说，当屡次的思路因为各个部门的立项审批等复杂的流程或者是领导层对此不重视而被耽搁之后，自然也会萌生去意。
收入也是一个关键因素，当然并不是最关键的因素，运营商的薪水虽然不能让人生活的很奢侈，但足可以让人生活的很舒服，而且没有什么压力。但是这种制度下，很多优秀的人才会被慢慢的磨平了棱角，学会混日子。而更多不甘于现状，不希望被磨平的人，在屡次受挫之后，只好选择离开。
创造一个良好的环境、合理的制度，尽可能的缩短企业员工与用户的距离，让员工直接感受到来自市场的压力。只有这样才能调动员工的积极性，主动去收集信息、去思考。当每个细胞都很健康很活跃时，这个机体才会更有活力，在激烈的竞争条件下有更强的生命力。
六．加强企业知识管理
知识管理不是信息管理，也不是技术管理。信息在经过客观的分析和主观的认识后才形成知识，同样的信息对不同的人、不同的企业会形成不同的知识。可以说知识是较难系统化和萃取并加以管理的。
目前各运营商都有便于知识流通、交流的电脑网络等硬件设施。但是缺乏推动知识管理的部门或者组织制度。说到这里不能不提到企业文化，目前运营商的企业文化多半留于形式，停在口号上，很难在哪家运营商里找到真正的核心理念。应切实形成有利于知识的交流、利用和再创新的企业文化。激励员工支持并积极参与知识管理，增加知识流通途径，在流通的过程中使知识增值。
运营商拥有大量的用户数据。通过对这些数据加以分析，在用户的消费习惯、价格的敏感度和购买方式等方面形成系统的知识，在经营的过程中加以管理和有效利用，改进旧方式，挖掘新方式，从多方面产生新的利润。
写到最后感觉有些累。每个话题其实都可以写很多东西。想的越多，觉得自己不会的东西越多。到最后两部分思路有些混乱，结束的有些匆忙。希各位多指教！ 朋友把这个论坛介绍给我果然不错
我是一运营商中的小兵对管理比较有兴趣
这里的各位多是专业人士吧啊？请多指教哦！ 动物兄，很高兴在此看到你的文章，呵呵
[此贴子已经被作者于2003-12-6 10:44:32编辑过] 不错的文章。有感而发。
不过，作为中国运营商，本质上反映出了很多问题，还是我国国企的几个老大难问题。
这些跨行业的问题，并不会因为这个行业的技术含量，盈利水平，包括组织结构，而有所本质不同。
但是，从长远而言，竞争是有利于我国运营行业的。目前的盈利水平和服务水平还是有很大的空间去给运营商自身进步的。 以下是引用冷峻散势在2003-12-6 10:42:00的发言：
动物兄，很高兴在此看到你的文章，呵呵
[此贴子已经被作者于2003-12-6 10:44:32编辑过]
……你早知道这里不早点共享出来啊 小气！ ：P
我们到处都能遇见 呵呵 以下是引用gweatony在2003-12-6 23:44:00的发言：
不错的文章。有感而发。
不过，作为中国运营商，本质上反映出了很多问题，还是我国国企的几个老大难问题。
这些跨行业的问题，并不会因为这个行业的技术含量，盈利水平，包括组织结构，而有所本质不同。
但是，从长远而言，竞争是有利于我国运营行业的。目前的盈利水平和服务水平还是有很大的空间去给运营商自身进步的。
我其实是个外行只是有兴趣也计划着学习 还请多指教！ 欢迎你来这里，新朋友。
从文章可以看出来，这是你工作的体会心得，可能是工作报告或者分析的一部分吧，：）
最近一直没有能为大家服务，很惭愧，针对你这篇文章。我说说自己的看法。希望引起争鸣。
我对电信运营商的人力资源管理的评分是D，绝对的不及格。和大家的看法不同，我认为电信的最大症结是结构的僵化和流程的繁杂。究其原因，是人力资源管理的绝对落后。大家知道，电信的薪资不错，比许多外资要好，但是缺乏一整套的评估，激励和晋升机制。导致电信业里充斥着庸才，有能力的员工发挥不出来自己的特长，没有能力的人可以心安理得的混下去。特别是技术部门，基本上是看机房等无聊的活儿。这对年轻人的成长是毁灭性的。
服务的评估各不相同，联通是D，而移动是C，这样的成绩和他们对CRM的巨大投入是不相符合的。我对CALLCENTER深入了解后，惊叹于它巨大的投入，和资源的低效率性。真的，很遗憾。
营销策划，比如细分市场等的评估也是C，当然是指移动和网通。动感真的成功了吗，也许只是无心插柳，也许只是叫好不叫座，年轻人正在讨厌这个不实在的玩意儿。他们想着可能有新意的数据业务，可是联通一直只想商用和高端。哪个做生意的有闲心用手机上网呢？更别说打游戏了！
产品，说不上贵，说不上好。其实在最终到达消费者的购买物里，实际的产品能占多少呢。关键是要让消费者觉得值，符合他的需要！大哥大时代的用户是很乐意交费的，但现在大家都喜欢谈论IP语音，只有无差别的产品才会让消费者对价格总是挑剔不已！
最后一条，就是我对利润消失的看法。 多谢HOVER
身在运营商对其弊端体会深刻
那文章是我6月份时候写的
市场在变化 但是运营商本身的问题却很难处理
战略、管理是密不可分的
我还要向各位多学习 请多指教！ 只有身处狼群的羊，才会觉悟，才能挑选出生命力强的羊。
国企老的老化，新的僵化，政企不分什么时候才能解决。 作为国企，国内运营商问题的确很多。而且问题也比较容易发现，但要是深入的分析想解决问题的话，很多问题往往又归结到管理体制的问题，所以很多显而易见的问题却很难解决。不过说实话，国内运营商在管理上比改革前好很多了，在不断的进步中。。。。。。。。。。。
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