[原创]某汽配公司3亿元发展前景的框架分析
<p>某公司3亿元经营前景的框架分析</p>
<p> ----从发展前景、治理结构和运营管理模式的角度</p><br/>
<p>一、背景的梳理</p>
<p> 1、机电公司有了5年左右的发展。固定员工维持在200人左右。但基本推出现场之间生产。具有1至3年劳动合同的劳务工逐渐成为生产的主力军。 </p>
<p>2、5年来，厂内业务从50%以上减少到10%以下（08全年统计厂内业务990万，总营收10074万），汽配业务从很少发展到占公司总营收的80%以上。其他业务如：华为、非标工装、电工机械、达意隆等都呈现下降趋势。</p>
<p>3、工厂经营的主业业务急剧下沉，客货车修造任务开工不足，员工将面临生存危机，在此情况下，工厂不得不调整在“以车为本”口号下的多元经营策略，对公司在汽车产品链市场的发展的支持度与关注度从“不反对、不投资、不介入”到了“参与谋划、参与投入、增加调研频次、提出发展要求”的思路转变。一句话，某已从工厂整体经营框架中的一张“副牌”转变为一张非常重要的“主牌”。可以预见：工厂对公司的关注度和调整力度随时间的推移还会增速。</p>
<p>4、受国家调整汽车购置税和扶持汽车产业发展的影响，整个汽车产业今年出现井喷式的发展，各个整车厂都调高了产量，地处花都的东风日产还把组建第二工厂的决策迅速赋予实施，在可见的两三年内，我国的汽车产业不至于出现欧美国家汽车产业立即萎缩的局面。这为公司定位于汽车零部件制造与销售并实现产量扩展，完成工厂赋予的历史发展重任奠定了物质基础。</p>
<p>5、从内部来说，比较形象的比喻是公司左手拿了一块砖，一块“敲门砖”，即TS的认证证书，右手在抓着顾客生产能力外的零件加工。但实际状况却是危机四伏： 90%以上的中级管理者不爱学习，挑别人的毛病多，反思自己的问题少。80%以上的员工没有经过正式的培训和具有满足顾客需求的质量意识。 </p>
<p>6、在人员层面，从少量引用劳务工，到目前正式员工已经基本脱离直接生产岗位，劳务工成为生产的主力。两个群体人员之间的鸿沟没有有效填平，两个群体人员的任用和管理没有形成策划并有效的管理办法。</p>
<p>7、机电公司的硬件条件在缓慢改善，场地与工艺布局逐年的变革，但目前已经到腾挪不开的境况上了。</p>
<p>8、目前的管理层年富力强，比厂内其他单位的管理者更早一步接受了市场的磨练，具有一定的经营领导能力和市场感觉。但愿意学习和提高宏观管理才能的不多，习惯于工艺、设计、生产指挥等微观管理的多。</p>
<p>9、09年公司近翻一番的突破性发展打开了所有参与者的眼界，提振了快速发展的信心，保留了快速发展的思想基础。</p>
<p> 而此时，工厂又提出了如何发展到3亿元的经营规模这样的课题，在这个课题下，我们展开了一个框架分析，拟从发展前景、治理结构和运营管理模式三个角度提出一些疑问、探讨和建议。</p>
<p>二、详细分析与建议</p>
<p><b>1</b><b>、发展战略与定位：</b><b></b></p>
<p>1、产业规模：经营收入/年超过1.5亿，每年递增30~40%。盈利指标也相应递增，但指标值尚不明朗。</p>
<p>2、按现代企业基本框架运营的规模公司（强调以先预算后决算的财务导向，劳动与经济指标行使否决制、总经理委任副手做方面管理为基本管理形态的企业）。</p>
<p>3、以汽车零部件为主要产品链（占经营产值90%以上，建议可直接改名为××汽车零部件公司）其他产品改为授权名义下的单独经营。（不放弃但不再投入管理资源、设备资源、场地资源，技术资源，由被授权人承担/包经营。）</p>
<p>4、内部管理充满活力，员工满意度保持一定活跃，具有自己管理特色（与日资汽车企业相比），领导层既强势又富有自我批评、自我反思、自我调整的学习型企业，并为工厂的发展奠定样板作用。</p>
<p>1.1从市场/客户层面来说：</p>
<p>我们的竞争力在于我们所处的地缘优势、大量折旧后的制造场地、设备以及几年来培育的技术能力与管理能力，我们的市场和客户重点在于为汽车整车厂的一二级配套，而目前广州建设成国家重点汽车产业基地的前景，为我们经营收入每年递增30~40%提供了发展的契机，因此，我们要下决心沿着这条路做大做强。</p>
<p>另外，由于我们的发展沿革，对于机加/机装这边所承担的业务，要舍掉不是那么容易，但保持着则对汽配业务发展影响比较大，无论从硬件（场地、设备与再投资）还是软件上（管理/技术人员的配备、管理体系不统一）都是制约的。既然在这部分业务的拓展非常不容易实现，那不如顺势缩减，改为授权名义下的经营。</p>
<p>既然机加/机装这边的业务在将来的总业务里占不到15%，就应该把它从当初设想的‘事业部’降低为“授权经营”，因此设置两个副经理和一个执行主任来管理就显得资源的浪费。</p>
<p>从客户角度来说，除了日系厂商之外，如果有可能，也希望能开拓国内其他厂商的汽配业务。机会可能的话，将来有必要在其他厂商的附近去建立新的工厂。</p>
<p>1.2从产品与竞争层面来说：</p>
<p>从汽配产品来分析，冲压件目前做的比较顺，盈利状况比较理想；回款及时。但日野产品在未来几年内预计只有两三千万的规模；油箱产品的发展空间也不会有太大预期。那么，如何做到3个亿的规模呢？继续扩大冲压的产能，向前扩展自己购料、落料，赚其中差价以及变换结算方式，这些都是目前可以想到并逐渐实现的，除此之外，逐步开展焊接组件和成台件（如油箱），并上规模，也是扩张业务和产生盈利点的办法，并且这种扩张可以发展成公司自己的供应链，这样的话，我们的竞争力就可以发展到这个层面：靠技术和管理来管理更大的规模，而不是单纯依靠自己的加工能力。这是个在产业链上如何升级的问题，也许我们做到3个亿以后，也会成为不得不考虑的事情。</p>
<p>1.3从价值分析层面来说：</p>
<p>针对每个业务单元，无论是按生产工艺方式来分，还是按客户（或产品系列）来分，都应该准确的计算它们每一个的价值增值，也就是成本效益分析。如果有了这种明确的分析，这也是业务取舍和资源配备时的依据。（这样可以从成本效益对比后利润大小、规模和发展前景几方面来评价业务单元。）</p>
<p>另外，根据<u>ROE</u><u>（股东权益收益率）</u><u>=</u><u>利润率×总资产周转率×财务杠杆</u>这个公式以及相关的各种财务指标来统计、分析机电公司的真正盈利能力，并以此来改善公司的价值管理能力。目前只是模糊的盈利分析。企业是需要盈利的，没有一个企业不对自己企业产品所构成的成本斤斤计较、反复核算。当经营获得的结果与几乎所有的经营者、管理者、劳动者无关时，这个企业的成本构成方面的问题肯定得不到应有的重视。</p>
<p><b>2</b><b>、治理结构的分析</b><b></b></p>
<p>之所以提出这个问题是因为目前工厂对机电公司的治理方式，制约了机电公司做到3个亿的可能，并且即使做到了也不能保证稳定发展下去。这可以从两个方面分析：1、重大的决策权以及相应的执行，在这样治理方式下，是短期视角和效率偏低的；2、企业的发展离不开企业家以及他的管理班子的所具有的不可替代的能力，而目前的治理方式不能保证在一个期限内的以韩经理为核心的管理团队的持续经营。</p>
<p>以下做一些理论分析：</p>
<p>从理论上来说，公司治理结构是一套制度安排，用以支配若干在企业中有重大利害关系的团体——投资者、经理人员、员工——之间的关系，并从这种联盟中实现经济利益。公司治理结构主要包括：①如何配置和行使控制权；②如何监督和评价董事会、经理人员和员工；③如何设计和实施激励机制。</p>
<p>这其中最主要问题就是对经理层的激励和约束问题，激励的目的是为了经理层有积极性为投资人的利益而努力工作，约束的目的是为了使代理人不至于由于自利而损害投资人的利益。为了激励，就要使代理人有职、有权、有利；为了约束，就要使代理人的职位、权力、利益时刻受到监控、威胁；二者之间的制衡成为公司治理结构有效与否的关键，而这种制衡需要一种有法律保障的制度安排。失去制衡的公司治理结构，只有两个结果，一是经理层处处受制，有劲使不上，二是内部人控制失控，对投资人造成损失，二者都不利于企业的发展。</p>
<p>对于铁道车辆厂和机电公司的关系来说，车辆厂就是投资人，机电公司是一家处于赢利并快速发展阶段的公司。由于机电公司的很多决策以及相应的执行都要求灵活和快速，然而目前的法定经营形式是工厂下属的分公司，不具有独立法人资格，也缺乏应该有的相应财务权和人事权，这样不单是影响了对事业发展的规划和支持，在实际的经营管理上受到比较多的限制，如投资、人员管理、快速应变。更重要的是，管理层/执行中层人员的选配、任用与激励也无法按照总经理的意图来进行调整。</p>
<p>如果要求机电公司做到3亿营收，车辆厂就应该有一个制度安排，以便让机电公司有相应的独立权限，并有一个不同于目前的对经理层的激励/约束方式。可以考虑进行资产/负债核算后成立法人公司，成立由工厂级领导主导的一个管理委员会（或其他形式）来参与与控制公司的重大决策，给与总经理更大的财务权与人事权。在这种安排里，用制度保证管理核心人员的任职稳定，以及让他们获得合情合理的发展收益。</p>
<p>（如果设想的胆子更大一些，就实现机电公司的转制。不过，在盈利情况下，车辆厂几乎不可能同意这样的转制。）</p>
<p><b>3</b><b>、运营管理模式</b><b></b></p>
<p> 经过几年的发展，主要是围绕着汽配业务，把TS16949管理系统建设成为基本的规范化管理平台，这个平台的核心思想是‘用过程方法来梳理工作流程，以便合理的安排组织架构和人员权责’。下图是一个结构化的比喻说明：</p>
<p> </p><br/><br/><br/>
<p> 一、管理团队与组织架构：</p>
<p>1、管理团队：我们把公司支部班子和主任（总经理助理）加下面部/科一级的人员定义为公司的管理团队，整个管理团队分为4级，结构与责任如下图：</p>
<p>
<table cellspacing="0" cellpadding="0" width="100%">
<tbody>
<tr>
<td>
<div>
<p>总经理与书记</p></div></td></tr></tbody></table>
<table cellspacing="0" cellpadding="0" width="100%">
<tbody>
<tr>
<td>
<div>
<p>副经理</p></div></td></tr></tbody></table>
<table cellspacing="0" cellpadding="0" width="100%">
<tbody>
<tr>
<td>
<div>
<p>总经理助理（方面主任）</p></div></td></tr></tbody></table>
<table cellspacing="0" cellpadding="0" width="100%">
<tbody>
<tr>
<td>
<div>
<p>部长/科长/副部/副科或相当于副科</p></div></td></tr></tbody></table>
<table cellspacing="0" cellpadding="0" width="100%">
<tbody>
<tr>
<td>
<div>
<p>核心团队</p></div></td></tr></tbody></table>
<table cellspacing="0" cellpadding="0" width="100%">
<tbody>
<tr>
<td>
<div>
<p>二级团队</p></div></td></tr></tbody></table>
<table cellspacing="0" cellpadding="0" width="100%">
<tbody>
<tr>
<td>
<div>
<p>分管某事</p></div></td></tr></tbody></table>
<table cellspacing="0" cellpadding="0" width="100%">
<tbody>
<tr>
<td>
<div>
<p>分管某事</p></div></td></tr></tbody></table>
<table cellspacing="0" cellpadding="0" width="100%">
<tbody>
<tr>
<td>
<div>
<p>分管某事</p></div></td></tr></tbody></table>
<table cellspacing="0" cellpadding="0" width="100%">
<tbody>
<tr>
<td>
<div>
<p>分管某事</p></div></td></tr></tbody></table> </p><br/><br/><br/><br/><br/><br/><br clear="all"/>
<p>这样的责任结构看起来可行，好像是分兵把口，处处设防，但是，现实的状况是“分管某事”的边际并没有进行文件化界定，执行和评审职责实现时没有确定任职指标，在理解职责时多数理解成“事情是你的，不是我的”。在人员是否胜任上并没有事先评估和考核，匆忙上任后，仅凭自己对工作的理解而去工作和履行指挥职责。</p>
<p>2、组织架构：</p>
<p>由上条引申过来，目前公司没有形成稳定的、富有运营效率的、消除了管理盲区的组织架构。关键一条是没有把组织架构的设置按过程识别的方式来进行策划、识别、测试、修改、定稿，识别和分析组织架构设置中的“失效模式”。从而尽可能的避免组织架构设置不当时的风险。今年以来，由冲压中心主导了数次内部大小组织架构的调整、设置，但自始至终没有搞明白过程（组织架构调整）完成的输入（调整的原因）、输出（效果指标）是什么？是减员增效？是保证产品的零缺陷？是提高办事效率？是设置岗位来减少扯皮？过程也没有清楚，需不需要小范围试点？有哪些风险防范？事实证明，不明晰作为公司型运营的主架构，目的不明、识别不清、风险不除，缺陷不预防，仍按照工厂车间传统结构模式来设置和调整组织架构肯定会继续带来问题。</p>
<p>二、管理层要带头坚持使用过程分析方法这个工具：</p>
<p>1、去年年末，我们在公司质量方针中首次提出“强化过程控制并持续改进”，并在培训中初尝了用过程分析方法的甜头。这是公司在认识论中的一个突破。世界上众多成功的企业，特别是汽车行业中的强调使用过程分析的方法肯定是经过无数事实的证明她是十分神奇的、屡试皆爽的认识未知事物的工具。遗憾的是，我们使用过程分析的方法、在局部或整体推行过程控制、监视和控制过程的关键节点，这些方法没有在领导层率先学习、使用并强力推开。往往总习惯于用习惯的、简单的方法来面对所有的问题。做一个客货车修造车间的领导、主任，可如此，但直接面向市场，面向承担3个亿发展重托的机电管理层，不能如此。</p>
<p>2、尽管经过几年的努力，大的流程被识别和运作起来了，但更多执行中的细节流程梳理不清是目前的问题。因此，有关业务实现和产品制造的主要流程一直做为过程方法中的重点，但是‘策划’和‘评估考核’两方面的流程一直比较弱。比如，经营规划、人力资源规划都未用‘多功能小组’的方法，并且也无程序和制度来支持。评估、考核以及持续改进也都是临时安排（比如每年组织的内审、管理评审）。又比如，组织架构调整不断在进行，调整后的利弊分析和再调整的方向这些都没有很好的总结。</p>
<p>3、从管理提高的路径来分析，规范化的管理是从流程化/表单化发展到数量化/精确化再到IT化，我们下一步的努力应该是精确化。根据TS16949，没有准确可信的数据来表现运行绩效的情况，就无法真正做到有效的持续改进。</p><br/>
<p align="left">三、我们在资源/能力的优势与不足：（简要分析）</p>
<p>优势： 1、地处珠江三角洲腹地，处于广州汽车产业圈中心，信息与物流是我们的优势；</p>
<p> 2、与广汽集团、东风日产、广本的几年合作，在高层中积累了一定的人脉，为当下的合作和继续提供有用信息增加了社会基础。</p>
<p> 3、思想比较解放，几年来工厂的主业沉浮使得上上下下能坦然对待市场的考验和磨合，这种主动行为可以减少被动形势下市场带来的冲击。</p>
<p> 4、工厂领导层经营思想的转变不再求于在一条道上跑到黑，撞了南墙不回头。特别是今年，已经把发展汽配产业写入工厂五年发展规划中，这就为机电公司近一步放开手脚大踏步前进提供了组织保证。</p><br/>
<p>不足：</p>
<p>1、发展资源（资金、场地、设备、熟练的操作员工）不足，制约公司进一步发展。</p>
<p>2、经营战略摇摆不定，并易受工厂上级部门的干扰。导致不能独立的对市场做出客观的判断。</p>
<p>3、公司管理层受大学专业和工厂铁路车辆老大的主营影响，惯性思维中缺乏宏观意识（预决算、发展战略、经营形态与模型，干部培养等），往往无意识的喜欢关注微观细节（工序问题、加工问题、产品打价、部门扯皮、甚至具体零件的设计和工艺等）一句话，缺少务虚型领导，务实型领导又过多过盛。——班子配备不能互补。这种领导配置适合于工厂主业车间的经营模式，并不适用于公司经营与生产并重，以经营带动生产的发展模式。</p>
<p>4、公司从上至下最缺乏的是自我批评，我们可以看到每次开会，会必批评，且受批评者都是别人，从不检讨自己。从经理们始到中层们止，均为一个调。</p>
<p>一个没有自我批评、自我反思、自我调整、自我学习的领导加上这样的一群中层，如何能反省自己、批评自己、检讨自己，壮大自己? </p>
<p>5、所使用的既有资源还不能找出一条适合的管理路子，如今年组织架构进行了重大调整，但设计者并没有进行全面的、科学的策划，导致原先调整的初衷（减员增效）并没有达到，而调整的形式换了很多版本，这样的结果使组织架构越调越乱，原来的工作次序打乱了，新的次序比以前还乱。</p><br/><br/>
<p>三、结束语</p>
<p> 以上的分析、疑问与建议是一直以来不断思考的，但表述出来仍感到没能说清楚。其中不客观与不正确的地方肯定比较多，但为了能促进我们共同思考，我们还是‘抛砖引玉’的罗列出来，以期待更多的讨论。</p> 看起来好专业，好全面，谢谢分享 <p>运营方面的分析非常浅，也就是说运营战略不支持发展战略。</p> <p>谢谢楼上的指教。</p>
<p>但运营管理上的难处在于管理人员无法流动，所谓‘不换脑袋就换人’无法实现，所以有点力不从心！</p> 计划分析得还可以! 学习了，谢谢
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