麦肯锡为什么失败？
麦肯锡为什么失败？——西蒙先生教我认识中西方文化的差别
在为一个中外合资企业做业务流程咨询的项目中，我认识了一个来自欧洲国家的职业经理人——西蒙先生（请允许我隐去他的真名），他是我见过的真正的“职业”经理人。
西蒙先生是外方派到那个企业的副总经理，一般情况下任期是3三年。他名义上主管技术，实际上被架空了，我想很多中外合资企业的外方经理面对的都是这个局面。与他的前任相比，普遍反映他很随和，经常和员工一起抽烟、聊天。当我把人们的评价告诉他时，他笑了，说：“因为我想影响他们呀！如果我每天都绷着脸，人们会离我很远。我随和，员工就会接近我，我就可以把我的文化带给他们，可以影响他们。……”震撼！我感到强烈的震撼！！如果我换到他位置，可能更多的是抱怨和不理解，而他是这样的积极，这使我对敬业有了更深的理解。
更让我想不到的是，西蒙还对中西方文化对企业管理影响有很深刻的理解。以下使我们在作项目调研时，他的忠告：
“……这里很少有人思考我为什么这么做、我能为企业带来什么？在主动思考这些问题上是中国企业与西方的主要差别。西方人总是被激发思考，探索更好的工作方法。但在这里没有人思考这些问题，这是整个文化体系的一部分，涉及到放权等问题。西方企业尽量放权，员工越参与决策，企业就越有希望。
“与西方参与式的管理风格不同的是，中国的是自我批评式的，从中得出结论——中国的管理者浪费了太多的精力，他们做出的决策没有接受员工的挑战，结果是执行式的管理。从本质和文化的角度，企业没有主动性和创造力。所以在中国，授权体制的形成还是一个艰苦的过程，意味着权力的丧失。这就是BPR项目面临的挑战——大量的变革。……”
”
在上面的两段话里，西蒙主要表达了这样一个意思：中国的企业文化是执行的文化，员工很少、也没有积极性站在企业的高度考虑问题——这是企业没有主动性和创造力的主要原因。
他的观点让我有醍醐灌顶的感觉，很多以前疑惑的问题变得清晰了。为什么像麦肯锡这样的洋咨询会失败？有很多人都说是“水土不服”，那只是一个现象，实质呢？就像西蒙指出的那样——是文化，就是这个看不见、摸不着的家伙！
让我们看看现在很多大牌咨询公司的建议书：“企业扁平化”、“决策权下放”……这些现代的管理理念产生于西方文化的土壤，有员工乐于参与企业思考、参与企业决策的背景作支撑。基于这样的理念作出的咨询方案，在西方当然行得通。在中国，一个咨询项目的几天培训能对企业产生多大的改变，能改变于中国的这种企业文化吗？能神话般地提高员工的素质吗？如果有一个回答是否，那这种咨询方案都是行不通的。
洋咨询们已经和正在认识这个问题，我们的顾问呢，你们认识到了吗？
不是有很多人讨论怎样赶超“五大”吗？盲目迷信所谓先进的西方理论，照搬别人的咨询思路是永远赶不上的，深入地思考中国文化下的企业问题和解决方法也许是一条出路！ 有些意思。不过我的个人感觉是，知名咨询公司的成败也不是由一两个因素决定的。 “在上面的两段话里，西蒙主要表达了这样一个意思：中国的企业文化是执行的文化，员工很少、也没有积极性站在企业的高度考虑问题——这是企业没有主动性和创造力的主要原因。”
我对这个观点不敢苟同！
一直以来由于社会主义制度及其意识形态的影响，我们国家一直在强调企业是全民所有，工人是企业的主人翁这样的观念。并且确实在50s-70s间，我们曾经极大的激发的员工的主人翁精神，那时以厂为家，为企业无私奉献的现象并不在少数。我想这样的例子在我们的父辈中、在我们的身边因该都曾经碰到过！
我想之所以现在我们又回过头，寻找我们曾经拥有过的东西，绝非单单用两个“文化”二字就可以解释的！！
麦肯锡的“失败”并不就意味着，西方百年发展所沉淀的关于企业管理的知识在中国就一无事处。毕竟麦肯锡的管理思想仅仅是众多流派中的一支而已 企业文化是土壤，不能不说是个主要原因，但出路只有两个：
一是楼上兄弟说的：找出适合中国文化的管理新方法和理念
二是从每个管理者做起，改变我们企业不好的企业文化和社会文化。
[原创]
我曾经受聘于河南一家民营企业任副总裁。我认为，我两年的职业经理生涯给企业带来的不仅仅是管理和业务上的成果，而且给他们带来了湖南人的思维、理念、文化、精神、价值观等方面的东西，形成了复合型的企业文化。本人联系：ourf@sina.com，欢迎跟我探讨。 洋咨询曾经“失败”的原因很大程度上在于老板本人，他的思维决定理解深度与执行的力度。我认为这占的比重甚至要大于整个企业的文化。而且，洋咨询的失败并不见得是真正的失败，他们的咨询效果并不象本土咨询那样立杆见影，但是可以产生积极作用更为长远，也更为稳妥。
一个咨询项目的成败，很多时候需要几年后才能做出真正客观的评价。我还是尊重洋咨询严谨的体系。 以下是引用苗祥波在2003-11-14 14:24:00的发言：
有些意思。不过我的个人感觉是，知名咨询公司的成败也不是由一两个因素决定的。
成败确实不是一两个因素决定的，纵观对网络上和媒体上流传的麦肯锡等公司失败案例的分析，大家更关注与策略和技术层面，即使提到文化因素，也都是一带而过。因此，当西蒙先生对我说了上面的一段话时，才引起我深入思考文化的问题。
这不但是一个、几个案例的分析，更是在以后我们给企业咨询中有重要的指导意义。希望与各位共勉！ 以下是引用少天在2003-11-15 15:13:00的发言：
洋咨询曾经“失败”的原因很大程度上在于老板本人，他的思维决定理解深度与执行的力度。我认为这占的比重甚至要大于整个企业的文化。
而且，洋咨询的失败并不见得是真正的失败，他们的咨询效果并不象本土咨询那样立杆见影，但是可以产生积极作用更为长远，也更为稳妥。
一个咨询项目的成败，很多时候需要几年后才能做出真正客观的评价。我还是尊重洋咨询严谨的体系。
洋咨询确实有独到之处，至今乃至以后很长一段时间都是我们学习的榜样。但是我们不应该忽略文化上的差异。
至于企业文化的形成有这样一种说法“老板决定企业的文化”，我个人认为，这是对一些小型企业而言的。对大中型企业，企业文化是水，领导就变成了舟。改革措施若不能得到企业文化的认可，即使在领导的高压政策下实施了也不会长久，或直接导致失败。康佳的案例正好可以说明这一点。（注：这里的文化是一个比较大的概念，既包括企业中一些约定俗成的理念，也包括企业中员工的素质、企业的制度等） 我觉得洋咨询的理念还是有很多借鉴的，像麦肯锡的很多理念我认为是非常的好！ 以下是引用maryw在2003-11-19 11:23:00的发言：
以下是引用少天在2003-11-15 15:13:00的发言：
洋咨询曾经“失败”的原因很大程度上在于老板本人，他的思维决定理解深度与执行的力度。我认为这占的比重甚至要大于整个企业的文化。
而且，洋咨询的失败并不见得是真正的失败，他们的咨询效果并不象本土咨询那样立杆见影，但是可以产生积极作用更为长远，也更为稳妥。
一个咨询项目的成败，很多时候需要几年后才能做出真正客观的评价。我还是尊重洋咨询严谨的体系。
作为咨询公司：不彻底了解企业就咨询，是对自己和咨询企业的不负责任！
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