[原创]《管理者的工作：传说与事实》-哈佛《商业评论》2004年1月
<p> 明茨伯格发现，在企业管理过程中，管理者很少花时间做长远的考虑，他们总是被这样或那样的事务和人物牵引，而无暇顾及长远的目标或计划。他主张不应从管理的各种职能（规划、组织、协调和控制）来分析管理，而应把管理者看成各种角色的结合体。 他将经理们的工作分为10种角色，这10种角色分为3类：</p><p> 1、人际角色：人际角色直接产生于管理者的正式权力的基础。名义首脑角色（作为头头必须行使一些具有礼仪性质的角色）、领导者角色（管理者和员工一起工作并通过员工的努力来确保组织目标的实现）、联络者角色（与组织内个人、小组一起工作、与外部利益相关者建立良好的关系所扮演的角色）。 <br/><br/> 2、信息角色：管理者负责确保和其一起工作的人具有足够的信息，从而能够顺利完成工作。监督者角色（持续关注内外环境的变化以获取对组织有用的信息，接触下属或从个人关系网获取信息，依据信息识别工作小组和组织潜在的机会和威胁）、传播者的角色（分配作为监督者获取的信息，保证员工具有必要的信息，以便切实有效完成工作）、发言人的角色（把角色传递给单位或组织以外的个人，让相关者 （股东、消费者、政府等）了解感到满意）。 <br/><br/> 3、决策角色：处理信息并得出结论。管理者以决策让工作小组按照既定的路线行事，并分配资源以保证计划的实施。创业家角色（对作为监督者发现的机会进行投资，以利用这种机会）、故障排除者角色（处理组织运行过程中遇到的冲突或问题）、资源分配者（决定组织资源（财力、设备、时间、信息等）用于哪些项目）、谈判者角色（花费了大量时间，对象包括员工、供应商、客户和其它工作小组，进行必要的谈判，以确保小组朝着组织目标迈进）。</p>
<p><span style="COLOR: red">主要思维及我的点评如下：</span><br/><br/>1、管理者与自己的上司在一起的时间非常少。（我发现这貌似是一种常态，需要特别留意）<br/><br/>2、信息本身并不是目的，它只是做出决策所需要的基本要素。（要具备看到信息后的信息的能力）<br/><br/>3、能对自己的工作进行反省的管理者很可能在工作中颇有建树。（很久以前我就有这样的习惯，但感觉近几年貌似有些偏弱了，2010年需要在这方面强化）<br/><br/>4、把组织的数据资料集中于管理者的脑子是非常危险的。一旦他们离开组织，他们就会把头脑中的数据一起带走。当下属不能方便地同管理者进行口头交流时，他们就处于缺乏信息的不利地位。（工作的痕迹很重要，但有些领导们只有靠嘴的能力，你叫他们怎么书面化呢？尤其更凸显制度、规范和流程的重要性）<br/><br/>5、管理者会对下面2个方面谨慎地进行权衡：一是把特许信息透露下属的风险，二是拥有能够做出有效决策的下属。（集权还是授权？这的确是个问题）<br/><br/>6、他们永远不会把具体的零碎信息综合起来，形成一个整体画面。（我最近也深深地感悟到系统性思考的必要，单点思维没有任何用，而是要有链式思维，这样才能看到大画面）<br/><br/>7、不管是在现实环境或是在模拟环境中，我们是通过自己的实践和别人的反馈与指导学会一项技能的。（很重要，不过，如今的上级们就不太会反馈，只会“批”）<br/><br/>8、管理技能：建立同行关系、进行谈判、激励下属、解决矛盾、建立信息网络并传播信息、在不确定的情况下做决策，以及分配资源。最重要的是，管理者必须能内省，以便在工作岗位上继续学习。（很重要，我需要留意的是解决矛盾、分配资源） </p>
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