谈谈切入点
最近给一个企业做咨询，诊断后发现企业目前有不少存在的问题，有质量控制方面，人力资源管理方面，流程管理方面，企业软环境方面。那从哪切入呢？
我觉得应该首先从组织机构着手，和管理层确定适合当前和不远将来的架构，制定具体的可操作的部门和岗位职责。因为从调查中发现内部相互推委现象，还有就是老板有些时候随意地指派人去做别人的工作，原因是老板信任这个人。
然后从梳理流程开始，将企业内运做的基本流程理顺，特别（主要）是接口方面，遵循最简便高效的原则，将他清晰地表达出来，并获得确认。
第三是围绕产品和服务质量建立有效的质量管理体系。重点是管理者的意识和思路，实施有效和高效的长期培训，使管理层真正认识到质量的含义，建立产品和服务双螺旋线，不断地改进。当然，这里面也包括人力资源方面的改善，重点是培训，考核和激励机制的完善和发展，要随着企业的发展不断地调整，以便更好的适应企业。
家人对此思路有何意见？希望多提宝贵意见，多多交流！ 我认为从组织结构入手是符合当前企业现状的.就前两步骤:组织结构——》流程而言，可能都快成了通用法则，但第三步，企业具体是什么行业?主营什么产品?这些内容不太清楚，我就不敢具体而言质量管理问题是不是急需解决的问题了 说点极端的观点，0808兄的切入点都是“管理”方面的，我倒建议从业务方面切入，比如它的销售额有没有提高的可能？它的成本有没有下降的空间？
[此贴子已经被作者于2003-11-12 17:19:54编辑过] 以下是引用木人康在2003-11-12 17:20:00的发言：
说点极端的观点，0808兄的切入点都是“管理”方面的，我倒建议从业务方面切入，比如它的销售额有没有提高的可能？它的成本有没有下降的空间？
[此贴子已经被作者于2003-11-12 17:19:54编辑过]
这家公司的销售额目前是八千万，在往上走比较难。当然，主要问题还是内部管理问题，企业的品牌世界一流，但最高管理者比较缺乏实际管理经验，虽然在国外读过MBA，在我看来，可能并没有学到多少东西，或者与过内的实际情况不符，采取的办法也就不太有效，目前正在逐步改进，整个公司的气氛不太对头，每个人只注重自己的一份工资并不想或不原多付出，当然这里面有多方面的原因。
成本到是比较好的入手处，已经考虑到，但这个产品是用在道路和桥梁上的机械产品，安全性非常重要，所以我主张从产品重量下手，主抓质量管理体系，通过质量体系，逐步完善过程控制，人力资源体系，服务体系，市场管理及扩大。只要有了扎实的质量管理平台，提高团队工作的积极性，辅以有效的激励和约束机制，这个企业非常有前途。 关于销售提升问题，我的确不了解情况，不过还是想提个建议。不知道他们的客户情况是怎么样的，是否能够分为ABC三类，如果能的话，0808兄可以试着看看他们能否大力拓展一下他们的A类客户的销售量。
欢迎0808兄经常跟我们聊聊项目内外的事情。 由战略制定切入，到组织结构设立，然后各部门计划，最后执行。 我想问一下，从组织结构入手再流程时，当在流程重组以后，是不是又要改变组织结构？对木人说的，我是很有体会。以前做个一个项目，那个企业是个小企业，但是就是一个小企业的销售部那么三、四个人，能够从一个很大跨国公司的口中把销售额夺下来，做到行业第一，很是令我们吃惊。在我们深入了解他们的方法以后，发现其实他们用的方法比较简单，就是将那些客户进行分类，重点开发那些大客户而已。并没有什么太高深东西，但很有效！ 我倒是觉得可以从市场方面入手－－－如果这是项目范围内容的话。从市场的成长性和企业的发展战略匹配入手，提炼KSF。再逐渐梳理各个部分。 首先要感谢各位的参与.从市场或销售入手,可以立杆见影,很快就见到效果,也容易取得老板的认可.但此项目目前还没有包括市场这一块,主要是该企业最近产品质量上不稳定,出了几次质量事故,老板感到企业内部质量控制有问题,才重点抓质量,所以目前项目的内容只是产品质量控制方面,以及相关的流程管理.
本人的想法是先通过出现的质量问题来整理质量管理体系,(当然牵涉到流程方面),来优化流程,达到解决具体问题和提高工作效率目的.大多数老板都是消防队员,那有问题往那上.等内部工作流程理顺了(基本功打牢)再去进一步扩展市场,避免急功近利.在说第一阶段工作成果出来后,容易扩展项目内容,不是水到渠吗?
以上几位的提醒,到可以尝试,但成本?是把目光放远一点? 我个人认为从那切入应考虑以下几个问题
1、咨询的目的
2、企业领导的咨询意图
3、企业领导的认可程度
4、咨询可能面临的执行困难
5、见效期
6、咨询波及的范围和程度
7、咨询团队自身的操作能力
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