有关于领导
一直以来有“好公民”之称的万科董事长王石在中国地产界享有很高声誉，他领导的万科连续多年被评为“中国最佳企业公民”。然而，因为给地震灾区捐款的事件，王石和万科站在了舆论的风口浪尖，成为众矢之的。声声质疑，步步回应，王石和万科完全处在被动境地：地震三天后的5月15日，王石在自己的博客中写道：“200万（指万科的捐款）是个适当的数额。中国是个灾害频发的国家，赈灾慈善活动是个常态，企业的捐赠活动应该可持续，而不应成为负担。万科对集团内部慈善的募捐活动有条提示：每次募捐，普通员工的捐款以10元为限。其意就是不要因慈善成为负担。”再举国哀恸的背景下，王石的表态很快为公司以及本人带来了铺天盖地的指责甚至谩骂，很多人表示：“万科在我们心中一落千丈”，连万科的员工也觉得委屈、不理解自己的董事长，万科8.2级的地震从此开始。<br/>5月19日，在舆论的强大压力下，万科再次宣布：为灾区捐款1亿元，为自己的企业公民责任正名。5月20日，引起这场社会谴责风暴的王石终于开口道歉。王石说：“我现在认为在当时这种情况下，我所说的那句话值得反思。这段时间，我也为我这句话感到相当不安！主要基于三方面原因，一是引起了全国网民的分心，伤害了网民的感情。二是造成了万科员工的心理压力。三是对万科的公司形象造成了一定的影响。在这里对广大网友表示歉意！”<br/>6月5日，万科召开股东大会表决公司在未来3－5年出资1亿元参与灾区重建的议案。 在股东大会上，王石表情严肃地向各位股东无条件道歉，“他承认，他的不适当评论对万科的品牌形象造成了很大伤害，他不希望因为自己的言论造成股价的波动，如因为他个人因素导致万科股价跌过别的地产股，他会以辞职来表示对此事负责。<br/>从万科捐款220万元到王石正式道歉，过去了整整10天时间。相比当初的捐款额，万科50倍代价的努力能否挽回这场公关危机还很难说。王石个人感慨到：“我虽然快60多岁了，但对于大事情的处理，还是显得很青涩。” <br/> <br/>“捐款门”事件已经落下了帷幕，但这个问题引发我们思考：站在领导的位置上，是否可以随心所欲，畅所欲言，领导地位意味着什么？代表着什么？有什么魅力？又有哪些禁忌？<br/>笔者认为，过去我们太强调领导地位的特殊性，其实，领导就是组织中的一个职位或一组职位。对于任何一个职位来说，都有对应的职责、职权、职能，领导也不例外，领导地位本身也是一个对立统一体，它由四个元素组成，即：领导责任、领导权力、领导能力、领导行为，这四个方面相互联系、相互依存，不能拆开来理解和使用。<br/> <br/>所谓领导责任，就是担当领导这一岗位的任职者所要承担的责任，这一责任往往是对其所负责的组织的“全局性责任”，如果就一个企业来说，最形象的说法是：人、财、物、产、供、销。从外部监管者或评价者的角度，更习惯于把领导的责任归结为一个或几个关键的财务指标，其基本假设是：既然你是一个好领导，就应该带着你的团队为股东创造好的回报，使企业创造好的经营业绩，否则我们为什么请你做这个组织的领导？这些常常被使用的指标包括：收入、利润、资产收益率、市场占有率、业务增长率，等等。随着管理理念的进一步成熟，社会和股东认为，除了财务指标之外，作为领导你还要完成对企业发展方向的战略思考，要完成对内部运营效率和效果的优化，完成对员工队伍的建设和培养……社会所赋予领导的责任越来越立体化、多元化。对于责任，现实中的领导也有不同的担当状态，大致有承担无限责任、有限责任和不承担责任三种。所谓“承担无限责任”，就是做家长，全权负责组织内部的全部事务，用一位员工形象的描述：“老板要是出去了，我们连笤帚都买不成，需要他签字！”这话有点夸张，但把企业当做自己家的“企业家”还是不少，尤其是创业型企业。第二种叫做“承担有限责任”，也就是在我的“份内”承担责任，是CEO而不是家长，绝不越位，这种企业领导在西方国家是比较普及的，下至小企业主，上至总统，最近看到一本杂志介绍普京的生活，在当总统之外，普京的生活可谓丰富多彩，柔道、主持电视节目、打猎、与家人玩耍，很生活，甚至出现核潜艇事故这样的大事也没有影响到他的度假，典型的“职业总统”。第三种叫做不负责任，典型的代表是南唐后主李昱，身为国君不事君主之事，不思强国强军，长年沉迷浪漫的歌舞书画，最后亡国，寄人篱下，连自己的爱妾都无法保全，有感而发的《虞美人》成千古绝句，也断送了自己的倾倾姓名。<br/> <br/>所谓领导权力，包括几个方面的内容。首先是拥有决策权，包括对于重大经营活动的最终决定权，尽管很多企业在公司治理方面设计了很多的结构和程序来减少一把手个人决策带来的风险，但从另外一个角度我们又不得不承认：领导者的经营直觉往往是企业决胜千里、化险为夷的关键，尤其是在不确定性决策的背景下，事实上，领导者的决策权从来也不太可能被忽视。领导者的第二项关键权力，是资源的支配权，也就是把企业现有的资源配属到什么地方，这项权力也是与领导的责任对应的：既然让我对组织的运营效果负责，我就需要按照我的意愿和理解去配置资源，以支持组织目标的实现。领导的第三项权力是对于人，有权力决定是否使用一个人，如何使用，如何培养，当然，也要对用人的结果承担责任，历史上，诸葛亮在军事上有指挥权，而一但用人失误自己也要承担责任，街亭一战，诸葛亮用马谡失误导致战役失败，就曾主动向主公请求惩罚。领导的权力中还有一项很特殊的权力，就是“授权”的权力，作为领导，可以在特定的条件下把自己的权力授予别人，在一个大的组织中，这是一个很关键的权力运用模式，有人说，不会授权的企业就不可能长大，这话不是没有道理。而授权的另外一个本质性原则是：权力可下授，责任不能下授，也就是说，领导可以把你的权力交给别人使用，而一但出现了问题，你却不可以借口有授权而不承担责任，责任仍然是你的，在这一点上，领导的责、权不对等，我们可以看到，铁路出现重大事故的时候，主管领导往往会被撤职或处分，而他本人并不直接领导所在的铁路局、机务段，但他仍然要承担最终的领导责任，接受处分。<br/> <br/>所谓领导能力，其基本涵义是：坐在领导的岗位上所必须具备的能力，这方面的研究比较多，历来也有不同的说法：IBM认为，领导能力应包括：突破性思维、不断追求目标的动力、对事业的激情、团队领导力、团队协作、对客户的洞察力、教练培养人才、个人奉献、决断力/决策力、直言不讳、发展组织的能力；摩托罗拉认为，领导能力包括：及时决策、沟通清晰有力、团队有效、尊重他人、激励式领导、发展出色的员工、关注未来；麻省理工学院认为，领导能力包括：分析能力、创新、平衡关系、愿景激励、资源整合……综合各种研究，我们不难发现，对于领导能力还是有很多共性的要求，在众多研究的基础上，笔者归纳了10项核心能力：成就动机、客户导向、自信独立、压力处置能力、创新能力、战略把握能力、分析决策能力、团队工作能力、激励能力和员工教练技能，其中，前五个方面的能力属于领导的个人素质能力，后五个方面的能力则属于工作能力，后五项能力在实际领导工作中可能会随着实践经验的积累而不断提高，我们可以说是“可培养”，而前五项能力的形成则比较复杂，有些属于先天的因素，我们更多地定义为“可开发”。上述能力是承担领导责任的基础，没有这些能力的领导即所谓“无能”，现实生活中，同样的一个企业，不同的领导来经营效果截然不同，这样的例子非常多。<br/> <br/>所谓领导行为，是指领导在行为方面应当注意什么，应有哪些禁忌和约束。既然要做领导，有了责任，有了权力，就不是一个自由的人，就要有约束，记得某位企业家说过这样一句话：当你做了领导，就意味着你丧失了某种权力――丧失了按照自己的意愿自由表达的权力，这个说法有点极端，但也不无道理。就“捐款门”的案例来看，如果王石只是一个普通人，他这样表达自己的真实意思没有什么错，今天中国社会已经能够允许“多元价值观”的存在，社会有这个包容力。但是，这个事件的不同点在于，王石是万科的领导人，一但你代表了这个企业，你就要考虑，这些话说出来之后，公众会怎么想？毕竟万科是中国房地产行业的航标级企业，是万众瞩目的明星企业，王石自身也是中国的明星经理人，在全国哀痛的时刻，也乞丐、白发苍苍的老人都向灾区捐出爱心的时候，你的话将会带来什么效果，更重要的是，你的话会为万科带来什么效果？在这件事上有两个比较，第一，万科与王老吉，大家心目中的企业形象发生了怎样的变化，大家可以思考一下，这种变化的商业价值是多少；第二，王石与范姓老师，大家说说的“范跑跑”，为什么范老师可以说他的心里话，而王石不能说？其实这个问题很简单，范只代表自己，他输得起，而王石代表的不仅仅是王石本人，他输不起。为什么？他是领导。<br/> <br/>责任、权力、能力、行为，这是一个很有意思的平衡。<br/> <br/>西方的企业家倾向于承担有限责任，当然，他们也接受有限权力的约束，一般来说，他们做事也不敢、也不可能越雷池太远，否则饭碗不保。当然，企业对他们的个人能力特别是业务能力也不期望那么高，需要曾经的销售冠军、区域英雄之类。<br/>而在中国，领导分为两类，所有权、经营权一体的民营企业家，责任无限大、权力也无限大、约束几乎没有，当然，整个企业也是他拳打脚踢做起来的，这样的企业家能力也相对较强，这也就是我们经常说的家长式的领导，集责任、权力于一体。创业型企业这样的领导比较多，已经具有一定规模、一定发展时间的中型企业，领导者仍然保持这种风格的也还有不少，这一批企业的领导者现在也在分化：年龄长一些的、有了接班人的开始把领导权向下一代移交；年纪比较轻、接受现代管理理念比较多的一批企业家，开始把自己的时间从企业中抽离出来，去外省、大型城市甚至国外学习、居住、游历，去思考企业的战略和资源整合等高端事务，而把企业交给职业经理打理；当然，也还有一批年富力强的领导人，自恃对企业、对行业没有人比自己更了解，于是每天坚持到门店、车间、办公室，带着大家一起往前冲。不同的企业主选择了为自己界定不同的责任，并据此从容地分配手中的权力，当然，他们所承担的行为约束也在变化，交出去的多一些，人自然也就轻松、超脱一些。前一阶段，大家热议比尔盖茨的退休问题，从另一个角度，我倒觉得盖茨的退休是明智之举，一直是公众人物，一直要端着，您累不累啊，该得到的也得到了，该辉煌的也辉煌了，就不如功成身退，淡出闪光灯的焦点，有生之年过些平常人的日子，颐养天年，不是很好？<br/>中国的另一类领导，也就是职业经理人。职业经理人的典型模式是有限责任与有限权力的平衡。在这方面，很多企业主觉得不能够理解职业经理人，为什么他们没有自己一样的“主人翁意识”，在一个圆桌会议上，我们很容易发现哪个是老板：那个不停叫人修缮这里打扫那里的人、那个关注包房价位甚至桌上花篮的价格的人，很可能是老板，而我们却很难发现职业经理人有这样的动作，难怪有些老板放出这样的狠话，说职业经理是“仔卖爷田不心疼”，其实，老板们完全不必要有这样的不平衡，对于职业经理，你所给予的有些有限的责任、有限的回报，为什么要求人家要承担像你一样的无限责任呢，这是个不对等的期望，所以肯定是不实现的。反过来，站在职业经理人的角度，也要说一句的是，职业经理在中国有时也不能太职业，也需要多承担一些的责任，也需要不断提升自己的专业与管理能力，也需要关注自己的行为，原因有两点，第一：作为企业的管理者，在员工的眼中你就是领导，就要扮演好领导的角色，这才是“职业化”；第二，作为职业经理，也需要提升自己的职业品牌，做李开复这样的金牌经理人，而要做到这一步，只有主动承担责任，才有机会表现自己的领导力并获得社会的认可。<br/> <br/>我个人非常喜欢一首歌，开始的几句歌词是：孤独站在这舞台，听到掌声响起来，我的心中有无限感慨……<br/> <br/>把这句歌词送给所有的领导者应该非常的恰当，站在舞台的领导者，听到的是掌声，但背后所承载的责任、所付出的辛劳确是只有自己最清楚。做领导者不容易，做出色的领导者更难，而做一个责任、权力、能力、行为都到位的领导者则是难上加难。<br/> <br/><br/> <br/>
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