[转帖]中小企业创业发展的管理底线
中小企业的易夭折和难于长大固然有许多外部原因，例如，资金不足、税负过重、政策限制太多、市场竞争太剧烈、市场经济的制度很不完善等等。然而，中小企业的茕茕孑立之命运与当前外部环境的不经济有关，更与它们自身运营中违背企业生存与发展中必须遵循的一些底线规律密切相关。<br/><p>我们的小企业老板们在初尝创业成功的喜悦之后，就坐不住了，攥着尚未发烫的钞票，开始大谈企业创新，大搞多业并举，规模发展，畅想自己美好的未来。然而，他们忘记了自己的企业是不是在把企业做强的底线上运行；他们忘记了“巨人”随意更改经营战略而触“底”翻船的故事，忘记了“太阳神”多元扩张而债台高筑的教训了，轻视了自身人才管理上的不足。小企业的发展如若不遵守做企业的底线，不但不能保住往日的风光，而且终将因违反底线规则沉入海底。<br/><p> <b>一、企业的经营策略底线<br/></b>从1992年面市以来，美厨方便面曾经在中国的方便面市场打出过一片颇为辉煌的天地。然而，仅仅10年时间，一个当初注册资金达1128万美元的外商独资名牌企业却落魄到申请破产的地步。2002年2月,北京第一中级人民法院正式受理了北京美厨食品有限公司的破产申请。消息传出令业界吃惊非小：注册资金达1128万美元的名牌企业，一个就在2000年我国20个城市方便面品牌渗透率情况的调查中，仍名列第4的企业，在中国短短的十年时间，迅速沦落到亏损5200万余元，进而申请破产。行家们在分析美厨破产的原因时，纷纷指出：美厨在剧烈的方便面市场竞争中经营策略模糊，产品定位不明是破产的主要原因。美厨和许多知名或不知名的中国民营企业的衰败使企业主愈益明白：企业要想在市场的风浪中保持“船坚炮立”就必须坚持经营管理的底线。这条底线可以表述为良好的经营定位和适合自身的发展策略。私企老板必须对本企业的产品需求对象、竞争态势、同类产品差异、价格水平、出货策略、销售策略、地区差异等经营定位的底线要素，进行“扫描”分析，锁定自己的方位。这些底线要素中，产品需求对象的识别十分场关键的，老板们要确定哪些人将会是你的产品的经常和主要的购买者；并且，你的客户至少要占同类产品所有购买人群的10％，在这样的购买人群中，同类产品因为难以满足他们的要求而难以占领市场，可以竞争的空间很大，产品定价灵活度大。方太在1996年决策进入抽油烟机领域时，全国已经有“老板”等多家名牌产品，生产企业已经很多。但方太看到自己在市场开拓和技术、管理等方面的优势，毅然进入这个领域，但选择的是当时市场上还没有引起注意的深度抽油烟机，与以前引入的浅度抽油烟机相比，深度抽油烟机功率强，更适合于中国家庭。在质量服务等方面严格管理下，方太推出的抽油烟机在众多的品牌中胜出，为自己在抽油烟机的市场上某的一份竞价空间，成为行业的佼佼者。这个发展给人们的启示是深刻的：简单地抢占市场先机或模仿，都不是小企业发展的好的策略。<br/><p>量体裁衣的经营方能明保其身，独具匠心的定位方可稳然前行。美厨的教训在于它没能满足经营定位底线中的竞争态势、同类产品差异、价格水平、地区差异。例如，它把自己的经营主战场集中于城市，放弃农村这个更为广阔的市场；它集中于城市中的方便面的“高端市场”，意在和“康师傅”、“统一”等大企业比高下。然而，它的产品既没能在品质上和上述品牌的方便面有明显的差异，又没能在价格水平上拥有良好的竞争力。所以，美厨在城市的方便面大战中迅速败下阵来。<br/><p>无论是对于大企业还是小企业，发展都是“硬道理”。发展中求生存，是基本的策略。但发展就存在方向和时机、速度等战略选择问题。方向和时机、速度是企业发展的底线要素。经营方向是小企业首先要考虑的问题，这是关于企业所进入的产业的定位决策。这一点和上面提到的经营定位底线是一致的，在此不赘述。<br/><p>发展时机的把握对于小企业来说至关重要。商机稍纵即逝，因此要适时而动，不失时机。这话说得似乎有些玄奥，我们举例来说：在VCD产业发展中，安徽有个企业叫万燕，首先开发出VCD技术和生产工艺，但到市场开发阶段则因为资金短缺等问题而延误了大规模商业化的时机，结果是，广东的步步高、爱多等企业发展起来，迅速占领市场。万燕因此成了“革命先烈”。而以国内最早生产电热水器而闻名的浙江“康泉”电器有限公司正是在80年代末抓住小康家庭对热水器的潜在的强劲需求和当时的燃气热水器不安全的特点，投资电热水器生产。由于其最早投资于电热水器生产，产品质量好，市场开拓成功，使得康泉成为中国电热水器市场上传统的知名品牌，市场占有率仅次于海尔和万家乐。<br/><p>最后，是发展的速度问题。对于成长性的企业而言，国内的市场巨大，不少企业因此存在着快速捞一把、赚快钱的想法，盲目地注重速度和市场份额，而不注重发展的质量和企业的问题。确实，在过去20多年中国市场经济的高速发展中，企业增长的高速度很容易掩盖发展中的问题。我在以前谈到，企业发展实际上存在着阶段性。在不同的发展阶段，企业会面临不同的问题，包括财务问题、制度化问题、管理能力不足等问题。这些问题成为盲目追求高速发展的小企业的陷阱。安徽界首的“中原奇安特”曾是运动鞋生产厂家中与双星和李宁牌其名的企业；然而，1995－1998年该企业选择以速度求发展和国际化扩张的经营战略，和举债经营的策略之后，该企业不但在国际市场上血本无归，而且断送了国内的“大好河山”，企业现欠银行贷款1.2亿元，每年仅利息就达1000多万元。界首之痛不可不“戒”。
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