[原创]管理咨询行业的态势及我们的任务

m818m 发表于 2009-12-14 10:52:04

管理咨询行业的态势及我们的任务
      仁达方略管理咨询公司董事长  王吉鹏
      早在2008年初，我就向管理班子强调，管理咨询行业要面临洗盘，但具体什么时候洗，以什么方式洗当时看不清楚。时间指向2009年底，我们有必要研判这个市场，认清内外部环境，找准市场定位和行动方向。
      管理咨询行业的整体态势——楔形整理
      管理咨询行业发展到今天，运用股票术语来说已进入一个楔形整理阶段，以前这个行业是知识分子云集的地方，是做管理咨询的地方，但近几年来这个行业一直在萎缩，现在萎缩到了极限。炒股票的朋友都知道，进入楔形整理后就会面临突破，可能是向上突破，也可能是向下突破。具体来说，管理咨询行业的楔形整理表现在以下几点。
      一、企业定位变得散乱
      从1998年管理咨询行业走热，到如今已经历了10余年的发展，最初的各管理咨询公司至少要有个定位——我是做人力资源的，你是做企业文化的，他是做改制的，还有做战略的，否则，很难进入这个市场。同时，最早的管理咨询公司一定要与学术有联系，或者跟外资背景有联系，突然冒出个马路派，几乎没有市场空间。这10余年行业发展的一个特征是延续了一系列热点“改制”、“人力资源”、“组织咨询”，到仁达方略2006年提出的“管控”，等等。但当下这个市场就是乱拳打死老师傅，可以没有任何专业知识，扯张大旗，就是管理咨询公司了。而且现在的市场热点非常散乱，如果说有集中度的话，就我看到的（有可能有失偏颇）大家现在都在打一张“管控”牌。很多管理咨询公司的业务线随着热点不断拓展，比如某公司10多年来一直专做人力资源咨询服务，现在业务线拓展了，从管控到组织到文化，为什么要有这种变化呢？因为有些业务咨询已经变成廉价的萝卜白菜。某外资咨询公司曾给某央企做一个纯粹的人力资源咨询项目，实际咨询服务费仅为报价的1/10。不仅如此，企业文化业务等也快变成萝卜白菜了。由于市场热点散乱及专业不突出的问题，很多管理咨询公司做人力资源和企业文化很难说是真正意义上的人力资源和企业文化咨询。
      但是，这种行业不断走低的态势不可能无休止地延续下去。继续往下走，咨询公司没有利润空间，客户也难以获得管理提升——客户做完人力资源咨询，薪酬仍然一塌糊涂，考核仍然乱七八糟；做完企业文化，仍不知道什么是企业文化，什么叫文化管理。所以，从这一点看，管理咨询行业已经进入楔形整理的末端，变局只是时间问题。
      二、行业核心人才加速流失
      首先是行业的核心人才在加速外流。自我90年代做管理咨询以来，这个行业的核心人才不是在增加，而是一直在减少，2008年以来人才加速外流的趋势尤其明显。一些骨灰级的核心人才陆续退隐，如今这个行业的老江湖越来越少。
      其次是进入这个行业的高端人才越来越少。一家管理咨询公司即使有很好的薪资水平，乐于招纳高端人才，也很难如愿，因为人才市场上的高端人才太少。现在整个行业的队伍素质在下降，缺乏真正的专家，一些管理咨询公司的成员都是工兵级的，竞标时对企业低三下四、点头哈腰，以搞关系而不是靠技术取胜。做建材行业的战略时，临时熟悉建材行业，临时熟悉战略，怎么能胜任？！做文化时，临时熟悉行业，临时熟悉行业文化特征，临时去做研究，怎么能做呢？！这种现象从2003以来持续了很长一段时间，所以这个行业没有重大的技术突破，缺乏长久的品牌概念。从这个角度，我认为管理咨询行业也进入了楔形整理的末端。
      再次是进入行业的人才渠道越来越窄。MBA一度是咨询行业的主流人才渠道，现在则不然，如今MBA并不太愿意进入这个行业，这与行业整理水平下滑、行业不太受尊重了有关系。以前，进入这个圈子好歹是个专家，学的东西不够用，在项目上可以学点就行；现在你抄我，我抄你，从业人员收入也在降低，更重要的是缺乏成就感和尊严感。管理咨询人才出现断层已成为整个行业的问题，这个态势也该进入突破阶段了。
      三、行业本身的门槛在提高
      从06、07开始，管理咨询行业呈现出新态势，就是行业集中度在向北京靠拢。以北京为主，上海、深圳、广州几大城市齐头并进的资源格局已被打破，现在上海、深圳、广州的全国性品牌近乎销声匿迹，那些老牌咨询公司的市场分额也许没有缩减，但是市场定位战略方向发生了变化，融入本地企业，成为区域品牌，但北京仍是高举高打，面向全国各地。整体来看，就是越来越多的咨询公司、咨询方法论、咨询品牌等管理咨询公司资源向北京集中。在北京，几个人拎几台电脑，花点启动资金就能成立一家管理咨询公司的时代已经一去不复返了。
      但与此同时，品牌业务的集中度却趋于分散。原来，无论提及战略咨询、企业文化咨询，还是人力资源咨询，都会联想到该领域最出色的管理咨询公司，如今不是了，谁都做很多业务，但品牌业务不明显，也就是品牌知名度趋于分散。我认为这种现象也进入了楔形整理阶段，只不过这个情形可能还要延续几年，因为它牵涉的因素很多，包括知识产权的保护、产学研的结合、行业路线等。
      需要指出的是，我所说的行业门槛高是指个体介入门槛，对于以法人身份进入来说这个门槛毫无意义。几年来，越来越多的其他企业服务领域的机构转型进入管理咨询领域，一大批工程咨询公司、会计公司、审计公司、广告公司等看到管理咨询行业品牌集中度下降，人才结构下降，于是挖几个管理咨询人才，依据原来的客户基础转型做起管理咨询。从本质上来说，这只能是一阵风，不能算是竞争的一极，但在一定时期内对某些管理咨询公司以及某些领域的咨询会造成冲击，比如很多新转型的公司跟风集团管控咨询热点，简单宣传后，就可以跟老牌咨询公司“平起平坐”。更严重的是，由于专业理解不同、研发低成本，他们对咨询服务的心理价位比较低，扰乱了价格市场。比如说，管理资源公司转型去做审计，采取同样的方式照搬照抄，没有什么成本可言，照样能低价，你要30万，我要3万也行，但对行业和客户都是负面的。
总之，“门槛高”只是指局部地区如北京，单打独斗地挑一个咨询公司比较难，但在二三级城市成立咨询公司走区域市场的现象仍可行。
      四、恶意的低价循环
     本来到2005、20006年，由于集中度的提高，咨询行业低价状况稍稍扭转，性价比趋于合理。但由于管理咨询市场缺乏行业规范，随着众多其他行业企业的涌入，扰乱了价格市场，老牌正规的管理咨询企业生存压力加大。新涌入的企业抄袭行业标杆企业的研发成果，降低成本、低价竞争，引发恶性循环，导致行业生态持续恶化。但我相信，这种恶性循环很快会得到好转，行业会重建正确的价值观，抄袭剽窃研究成果、恣意攻击竞争对手的现象即将成为历史。
以上是我站在管理咨询行业的角度对目前的行业态势的论断，客户市场的变化、宏观经济形势的变化等诸多因素都不在考虑之列。
　　我们的任务——韬光养晦
      第一，顺其自然。天下大势，浩浩汤汤，顺之者昌，逆之者亡。假设这个楔形整理存在，我们就应该顺应这个态势，加强核心队伍建设，维持合理的性价比，坚持走品牌建设道路。顺其自然不是随波逐流，而是走正道，与相互谩骂攻击、相互压价、相互挖墙角这种现象划清界限，如冯仑所说“学先进，走正道”。
      第二，量变质变。我有一套《解放》光盘，我认为我党的成功就是量变质变的结果，积跬步以至千里。正如仁达方略管理咨询公司在《仁道》里所说，“小步要快，大步跑要稳”，在楔形整理阶段，大步跑容易出问题，需要小步跑，小步跑就是积累“量”——研发一项成果就是一项成果，出一本书就是一本书，开拓一片市场就是一片市场。稳扎稳打，不刻意求质变：明天品牌达到什么程度，市场占有率达到什么程度……一步一个脚印，量积累到一定程度，质变水到渠成。
      第三，专家路线。从我本人对行业态势的把握和市场研判来看，要么把整个公司打造成专家，捷径是专做写字楼租赁公司的薪酬、航空机场咨询等；要么培养专家团队，培养行业咨询人才和专业咨询人才。前者在目前国内的市场环境下，生存压力会很大。因此，若难以打造强势的公司品牌，就一定要以尽量短的时间构建起专家线，让人一提到某业务咨询，就会想到某家公司的一批专家。
     第四，延安精神。具体来说就是目标远大、甘于寂寞、韬光养晦、静待时机。有了这种延安精神，才能逢山开路、遇水搭桥、攻坚克难；没有这种精神，目光短浅，纠葛于眼前的利益，虽能取得一时一地的利益，也会造成大方向的偏差。所以，一定要把握主流，把握方向，肯定趋势，寻找方法。

brainman 发表于 2009-12-14 23:32:21

对于咨询业面临的问题，我完全赞同王吉鹏先生文中所提观点，有几点个人浅见，与楼主交流。
      第一，本土咨询公司面临洗盘的根本原因是丧失知识、能力优势。
      九十年代是中国企业管理师承关系“脱亚入欧”的阶段，中国企业几乎整体迷失自尊，陷入西方管理技术的追星大潮之中，那时的咨询师普遍据有知识优势。进入新世纪，企业家和企业各级管理者的现代管理知识水平飞速提高，博士、硕士、MBA、海归在大企业已经不再稀缺，而咨询业者未能与时俱进，甚至是背道而驰，有些公司为了降低成本竟找在校生去充数，从而彻底丧失了知识、能力优势。为什么客户不尊重你，因为他觉得你不值。我记得2005年，有咨询公司打出广告，大量招聘文学硕士，同时这家公司将一类咨询的价格一举打杀下2/3，喊出了8-10万的报价，掀起了一时波澜。这家公司老板本身虽是中学毕业，但是文笔好，他发现很多企业做某类咨询就是为写材料，于是想到这招，取得了能力优势，短期小赚一把，但也把行业害得够呛。
      第二，本土咨询公司没有可持续发展的价值积累，財随人走。
      外资咨询公司的价值核心是数据不是方案，我了解一家客户花几百万做战略，只是为获得一份准确的全球主要竞争者的业务比较数据。在老牌跨国咨询公司里，一个年轻咨询师的背后是一个强大的全球数据库，他可以从中找出企业需要的数据，然后按照标准方法来分析，因为这种标准方法客户最容易还原原始数据，咨询公司可以规避法律风险。本土咨询企业哪？十几年了卖的还是方案，你比客户更了解他的企业和行业吗？互联网上没有的数据肯定不会出现在报告中，这是一个客户对咨询公司能力的评价。我知道很多咨询方案都是按照企业中某个人的意思来撰写的，咨询公司已经沦为企业政治的工具，实在是可悲。外资企业，人走无所谓，你收集来的数据都在，本土企业，方案产生很多靠一个人的能力经验，人走了，方案也随着走了。
      第三，方案型咨询公司已经进入实施辅导时代，人才结构必须改变。
      目前绝大多数本土咨询还是处于方案型，这类公司未来在客户眼中价值逐渐从方案本身过渡到实施辅导。为此，咨询公司的人才结构需要改变，工作经验比学习经历更为重要，年龄优势也是必须要考虑的因素，那些在企业中没能升上去的八十年代的本科生应该是最佳人选。日本的咨询士基本都有企业中层以上管理经历，这点很值得我们借鉴。
      第四，韬光养晦未必能见天时。
      王吉鹏先生为公司开出了四项任务，冠以韬光养晦的主题。Brainman以为当下行业状况，韬光养晦未必能见天时。韬光养晦是为了保护自己，防止敌人骚扰，那么仁达方略的敌人是谁？Brainman以为仁达方略的敌人就是仁达方略自己，每一个咨询公司都是被自己打倒的！至于四项任务，更是和韬光养晦联系牵强。
      第一项任务顺其自然，既然顺其自然便无韬光养晦。顺其自然就是该干什么还干什么，韬光养晦，告诉市场部千万不要宣传我们在写字楼租赁公司的薪酬、航空机场咨询方面的优势，这不是找死吗！
      第二项任务量变质变，量变的过程也是要生存的，韬光养晦需要吗？这个量和质的界定是什么？能带来质变的量变可以优先发展吗？没必要藏着掖着。
      第三项任务专家路线，这恰恰是需要大张旗鼓来宣传的，更扯不上韬光养晦了。
      第四项任务延安精神，共产党从来没有放弃过理想宣传。任何时候一家咨询公司都要宣誓自己愿景，即使是“要成为中国的麦肯锡”也不会招来灭顶之灾， 03年Brainman搞了个管理科学研究所被政策消灭了，管理咨询公司好像政府不干涉，为什么要韬光养晦哪？
     几点浅见，认真讨论，不为抬杠，欢迎家人交流。

虫虫要飞飞 发表于 2009-12-15 09:29:26

brainman 发表于 2009-12-16 22:06:21

呵呵，很长时间了没人讨论，看贴也很少，难道咨询行业真的被抛弃了！

一直一个人玩 发表于 2012-2-29 23:41:30

回复 brainman 的帖子

没有被抛弃···呀

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