管理咨询的方向
2003年美国管理咨询调查：管理咨询的方向是什么？视野讯 - 在“2003年美国管理咨询”的年度调查中，百分之八十的美国高管人员希望顾问人员能够以结果为导向且能够提供更易量化的成果。66％认为他们希望咨询人员能在更短的时间内完成项目。68％建议管理咨询顾问应对他们所提出的建议和所采取的行动负有法律责任。
这些接受调查公司的行业涉及能源、生产、金融服务、加工业、基础设施和消费品，年收入均超出5亿美元，拥有500名以上的员工。接受调查的人员为负责聘用外部管理咨询的高级经理， 28％为首席执行官，48％为财务总监， 还有首席营运官，地区经理，执行董事，采购总监及董事会成员。
和2002年相比，所有咨询公司整体来说年收入平均下降了6－8％。主要是因为客户需求变化，他们希望所购买的咨询服务能够成功实施项目，达到预先制定的长期目标。
研究还发现：
接受调查的高管中仅有40％评价在过去的二年里他们所接受的的咨询服务是“很”或“非常”成功；
仅有15％的人员与咨询顾问建立按目标成就支付的报酬体系；其余85％仍然通过传统的固定费用酬劳体系向咨询顾问付费；
40%的人预测咨询需求将从战略咨询过渡至项目实施咨询，换句话说，从帮助公司决定要做什么的咨询服务过渡至具体地去实施已决定要做的工作的方面的咨询服务。“我期望一项咨询服务能够在半年内就有所回报”，一名高管人员如此说，也反映了接受本次调查的高管人员普遍对咨询服务期望值越来越高的态度。
Celerant 美国咨询有限公司总裁Dwight Gertz说：“我认为严格评估咨询顾问的价值的时代已经到来”。“每一个咨询项目都应接受一些简单测试，最重要的是，由于咨询顾问的工作，客户的损益报表里的项目将如何提高，具体又是增长了多少？”
暂不论管理顾问的服务完成体系有可能存在的缺陷，调查中约有一半的人（48％）认为咨询流程中最困难的是第四阶段，即具体实施阶段。(第一阶段：项目评估<Validation>；第二阶段：差异分析<Gap Analysis>；第三阶段：制定计划<Planning>；第四阶段：项目实施<Implementation>）。进一步调查阻碍第四阶段项目实施的原因主要在于：缺乏员工的支持（51%）；项目实施管理存在问题（50%）；理论与实践的脱离（45%）；
本次调查的最终结果并不完全出人意料，因为经常是最基本的东西往往会忽略：成功地咨询一个项目的关键，人其实是一个主要原因。在项目实施阶段充分发挥人的能力，才能达到预期目标。 应该是这样的
但在我们做咨询项目时,领导也会提醒我们不要陷进去了.毕竟我们总有走开的那一天,工作还是要客户自己来做的.
或许在谈咨询合同时,就应该把项目实施由谁负责也写进去.
(印象中,老麦告诫他的员工,咨询师就是咨询师,千万别忘了自己的定位,把自己变成客户的工作人员,不过,时代不同了,有变化也是应该的,尤其是这种为客户负责的态度是值得赞赏的) 以不变应万变 <p>有没有这几年的变化趋势？</p>
页:
[1]