[转帖]战略转折点为什么只有偏执狂才能生存
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<p align="left"> 1994年底的英特尔，已经稳稳占据了业界的领导地位，但这一年却出现了一个小危机，原因是<br/>一个数学教授发现，在做一些复杂的数学运算时，计算机会出现除法错误。对此，英特尔调查的结<br/>果是，这是由于芯片设计上存在一个小错误，使计算机在 90 亿次除法运算中会出现一次错误。</p>
<p align="left"> 90亿次除法运算中会出现一次错误意味著什么？形象的比喻是：一般用户会在使用该程序的 700<br/>年中遇到一次错误，这对正常的用户似乎不会有什么问题。但好事的 CNN制作了一个短片，详细而<br/>准确地报道了这件事，随后美国各大媒体开始大规模报道此事，诸如《奔腾芯片出现问题，计算准<br/>确性无以保证》的标题随处可见，一个月之后，IBM 宣布停止将装有奔腾芯片的计算机出厂。</p>
<p align="left"> 英特尔立即宣布，免费为所有用户更换所有问题芯片。很快，危机过去了。但英特尔公司并没<br/>有到此为止，而是对自己提出了两个问题：第一，一个小小的浮点错误为什么会导致五亿美元的损<br/>失？第二，奔腾处理器的浮点问题是一个孤立的事件，还是发展道路上的战略转折信号？</p>
<p align="left"> 英特尔总裁格鲁夫对此的结论是：这不是一个孤立的事件，而是由于计算机行业出现了 "十倍<br/>速规则" （10X Change）必然导致的结果。什么是" 十倍速规则" ？按格鲁夫的说法，就是" 产业<br/>出现了一种十倍速的驱动因素，这种因素将导致这个行业重新洗牌，导致正常竞争转变为超级竞争<br/>".比如，一个地区开办了沃尔玛商店，" 天天低价" 就是十倍速驱动因素，那个地区零售商之间的<br/>正常竞争就会进入" 超级竞争".英特尔面临的" 十倍速驱动因素" 是什么呢？是 PC 消费化。正是<br/>这一因素使针对英特尔的游戏规则发生了改变："Intel Inside"已经是消费品牌，消费品牌意味著，<br/>你出了问题就不再是过去那样，只在几十个制造商的小范围内，相互通报改了就好，而是对品牌信<br/>心的危害，将招来成千上万消费者对你的投诉。</p>
<p align="left"> 当清楚地意识到这种" 新规则" 的存在，英特尔总裁格鲁夫感到" 出了一身冷汗" ，他向英特<br/>尔的员工大声呼喊：浮点问题是英特尔忽略了正在发生的" 重大转变" 的一种征兆——英特尔将不<br/>再是一家专注于芯片的制造商，而是数字化工作与生活的创造者，只有这样定位英特尔才有未来！</p>
<p align="left"> 而在未来，只有" 偏执狂" （Paranoid）才能生存！</p>
<p align="left"> 需要注意的是，" 偏执狂" 在这里并不完全是中文意义中的那种含义。对这个词最好的解释是<br/>戴尔 1999 年在上海《财富》全球论坛上的说法，他坦承自己是一个" 偏执狂" ，但他认为所谓的<br/>" 偏执狂" 是指你生活在恐惧中，总担心会发生什么，导致所有的事都发生变化，比如改变你的客<br/>户、你的业务、你的产品等等，所以" 偏执狂" 就是永远对这些保持警惕，永远不能松懈。</p>
<p align="left"> 我觉得英特尔总裁格鲁夫在面对成功时的" 偏执" ，特别值得中国的企业家细细品味。因为加<br/>入 WTO下的国际化趋势，正是中国企业竞争环境中的" 十倍速驱动因素" ——不仅是业务增长的国<br/>际化，而且是管理方式与人才结构的国际化。这一驱动因素已经使所有中国公司不再是关起门来"<br/>相互之间自己比" ，而是进入了" 超级竞争状态" ——在国际化规则下如何与跨国公司竞争，在 WTO<br/>规则下如何实现管理方式与用人方式的国际化。</p>
<p align="left"> 在这种" 超级竞争状态" 中，我建议中国的企业家在三个方面考虑一下自己是不是也要成为 "<br/>偏执狂" ：第一，关注战略转折点。英特尔的创始人摩尔曾经对格鲁夫说过，如果你还不知道自己<br/>是否正面临战略转折点，那么你只需要问自己一个简单的问题：如果目前核心管理层集体退下，那<br/>么继任者会如何选择企业下一步的发展方向。假若继任者的选择与你们的不一致，那么就需要认真<br/>思考公司是不是面临战略转折点了。</p>
<p align="left"> 第二，战略转折过程最重要的不是伟大的言论，而是总裁时间的分配。格鲁夫总结他自己在转<br/>折时期的领导行为，有两点感受：首先是放下架子，承认自己对新业务的无知，到处请教。其次是<br/>将注意力和精力都花到最重要的产业上。" 如果你处于领导位置，那么你本人的时间分配比任何发<br/>言都更能体现哪些是公司的重点，哪些是公司的非重点。" 我不知道中国企业老总们的时间安排，<br/>但我觉得如果他们能够以此来提醒自己，一定比任何反省或" 大鸣大放" 都有效。</p>
<p align="left"> 第三，管理层不改变，公司就不会改变。战略转折过程是通过管理层的自我学习与更替来完成<br/>的。按格鲁夫的说法，管理层必须是适应型人才，当战略转折完成之时，管理层大约只会有一半的<br/>人坚持到最后：" 穿越战略转折点为我们设下了死亡之谷，经济损失与人员更换是不可避免的，我<br/>们必须认清并接受这样一个事实：不是所有的人都能安全到达彼岸。"</p></td></tr></tbody></table>——文章来自<strong>姜汝祥</strong>
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