外企里面好象对咨询公司来的人都还是象对其它合作方、客户方等等一样叫“某某先生 ”；
民企里面好象乖乖不得了， 咨询公司的全得叫 “某某老师”；
也就是上面有提出的定位问题： 是老师？ 还是 咨询师？军师 ？
我们的民企为什么这么不自信呢？ 你花钱买咨询，不是说你得叫谁老师，而是“术业有专攻”而已，在整个分工中你需要他提供的服务而已。
回到楼主原本话题： 你坚持什么？ 你为什么坚持 ？你退让， 又为什么？！
在一个案子中，你自然要在维护公司的利益前提下维护客户的利益，你的坚持或退让无疑都也该以这两个利益来权衡考量。 如果你是为了公司利益（比如坚持不作合同外的事），如果你是为了克服客户内部部分集团私利而维护客户整体更大利益， 你坚持也好，为了更大更长远利益作些权衡取舍也好，我觉得都没错。
但如果你离开上述两个利益， 而是比如为了自己的所谓某个管理理念，比如为了一时方便，坚持或退让都是错的。
咨询师既不是传道的牧师（喋喋不休宣传某个管理理念），也不是高人收徒传授（人之患在好为人师，呵呵），甚至也不是军师，也不是医生－－－或者说你只是在合同期/合作期对方的合作伙伴而已， 跟供应链上的某一环没什么不一样的。
呵呵， 我似乎是个咨询无用论者！ 的确如杨子兄所说，如果客户真的能够将咨询公司作为“合同期/合作期的合作伙伴”，无论是对于咨询公司，还是对于客户，都是善莫大焉。
但医生也好，军师也罢，只不过在强调咨询公司某一方面的作用，并没有界定咨询公司与客户的关系，或者说，咨询公司扮演这样的角色与咨询公司是“合同期/合作期的合作伙伴”之间并不矛盾。
另外，在我看来，咨询公司能够扮演“专家”、“老师”的角色，在民营企业咨询过程中也未必不可，当然前提是咨询公司的确够水平。
合作伙伴不仅仅是双方口头的约定，更多的要体现在合作过程当中，包括合作过程当中双方的心态。民营企业在寻求咨询过程中往往会走极端，要么把你当作老师捧的高高在上，要么因为没有达到期望而一点不把你当回事。
所以成为“合作伙伴”当是目标，但在具体的企业当中，从推进咨询工作为企业取得效益的角度，具体企业应该具体对待，一味地强调合作伙伴并不是通用的好方法。 以下是引用扬子在2003-10-26 22:35:00的发言：
也就是上面有提出的定位问题： 是老师？ 还是 咨询师？军师 ？
咨询师和客户之间的关系其实从签定合同开始就已经确立为合作伙伴的关系了，而且怎么称呼好象也不是很重要的事情，咨询公司与客户之间的关系取决于咨询师对客户的态度，因为毕竟咨询师的位置比较主动。关键在于咨询师不能因为客户的称呼就想入非非了，朴实无华的、脚踏实地的工作是重要的，当然一定的工作方法也分不开。这样就因为不同时间的不同需要和从不同的角度观察，咨询师就具有了不同的角色，也就有了不同侧重的工作方法或技巧。
[此贴子已经被作者于2003-10-27 13:47:51编辑过] 坚持和退让是一对贯穿在咨询工作过程始终的矛盾，看过木兄发的一篇关于拧麻花的文章在这方面有所启发。贵在能在两种相反的力量中求得平衡，在两种相反观点的情况下解决问题。能做到成事。也就是说在双方组成的利益统一体中，求得最大的利益。
因而坚持和退让的内容涉及到咨询过程中不同时间和不同层面的各个方面。
坚持和退让的方法要注意有理，有利，有节。在不同的咨询过程中尤其要注意节奏的变化。
[此贴子已经被作者于2003-10-27 14:01:48编辑过] 我是新手，你们说的好像有点深奥 ，但我仍有收获。谢谢！ 在我看来,一个项目中顾问对自身的定位要远高于对企业的定位.能作为"老师"、“专家”固然是好。但现在不少民营企业需要的是能“雪中送碳”的顾问公司，很少象海王那样需要的是“锦上添花”，这个就意味着你的每一个建议、方案更多的是要强调实效！强调执行！而这些是什么人来做呢？肯定不会是顾问们，那就只能是企业的执行层！
如果你的建议涉及到要害部门或者关键人物的利益时，你可以去说服大老板，听从“正确建议”。建议是正确了，可以后你的方案还需要人执行的时候，那就有好看的了！这里不是怕人穿小鞋，而是消极怠工，能做100分的给你做80，能做80的干脆给你不及格，回头就给大老板汇报“那帮顾问出的什么点子啊~~一点执行不了！”，反而落下个建议没有实战性！大老板也是人，都会有人性的弱点，“曾参杀人”的故事也避免不了的！那个时候你的建议、方案等等等等，老板就会有个问号，他就可能找无数人去证实建议是否可行（私里的讨论），好吧？你说那些副董事，私下里可都交情不错，合起来诋兑你！这个项目还能做吗？……………………
上面我的只是假设了个故事，我要说什么也都说清楚了！
做人和做事老缠在一起，真够烦的是吧？呵呵~~~~~ 如果项目不考虑执行的问题的时候，那就无所谓啦！
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