大道相通 - 精益生产(Lean Manufacture)与计划经济、市场经济
<div class="tags"></div><p class="cc-lisence" style="LINE-HEIGHT: 180%">版权声明：转载时请以超链接形式标明文章原始出处和作者信息及本声明<br/>http://tongpingcn.blogbus.com/logs/44047910.html<br/><br/></p>
<p>在公司听了一个讲座。</p>
<div class="ii gt" id=":fm">客户公司的管理人员给我们介绍制造业的精益生产以及其中的管理理念的变更。<br/><br/>最近一直听到一些很流行的词，lean，lean management。客户介绍时，主题也是lean manufacture，源自Toyota。后来一查，原来lean manufacture就是精益生产，一个很多人都耳熟能详的词儿。一直在寻思lean management怎么个翻译，译为精益管理不知道是否恰当。而公司推行的lean，似乎更多涵盖了软件行业的敏捷管理的内容。<br/><br/>软件行业既是一个很先进的产业，在技术层面上的领先；又是一个比较落后(或者说远未成熟)的行当，因为后出，兼之所有软件产品都有独创性的特点 ——每一个软件产品，不能等同于一个工业产品，而相当于一个工业产品的设计——很多既有的制造业管理经验、方法难以或尚未应用进来。从制造业借鉴学习、改造适用，不失为一个途径。<br/><br/><br/>讲座很生动，难得是一手实践出来的。有几点：<br/><br/>首先，核心的价值取向是减少浪费。<br/><br/>应用的手段则有下面一些。<br/><br/><strong>一</strong>、价值链分析，流程重组以减少库存和浪费。<br/><br/><br/><strong>二</strong>、改变组织架构：从以功能为导向的部门（functional department）转向以价值链（value stream）（具体到Leica的这个例子里，可以说是一直延伸到客户的生产线）为导向的部门架构。<br/><br/>我理解，以价值链为导向的部门架构可以看作是一种广义的项目导向的（projectized）组织架构。<br/><br/>在原有的批量生产（与精益生产相对）过程中，一条生产线要跨多个功能部门，比方说，采购-部件生产-总装配，各部门有各自的管理者，而生产线的运行操作是跨部门组织起来，交流的不畅和合作的内耗难免产生。在一个部门内部，从事两个生产线（广义的项目）工作的人员在工作上实际交流不多，更多的协作产生于上游工序与下游工序；两个功能部门重大冲突的解决，常常要递升到管理者层面协商，甚至要到更高的、能够统辖两个部门的管理者层面才能决断。<br/><br/>以价值链为导向的架构，则以生产线为基础。因为共同的目标和统一的管理，就加强了项目内部的交流、协作，而问题和冲突的解决也更加有效。<br/><br/>当然，以功能为导向的部门架构自有其优点，例如在大批量生产（瀑布模式？）中，特别是企业组织处在卖方市场中。这里不多讲。<br/><br/><br/><strong>三</strong>、改变生产流程的驱动方式：原来的情况是计划驱动，统一的计划生产，以及以<strong>推送</strong>为特征的交付件（deliverable）流动——在统一计划的主导下前一工序将交付件传达至后一工序；改变后的情况是需求驱动(<strong>拉动</strong>)，取消统一计划员（弱化的统一计划），以及以客户需求为起点，沿着价值链以逆向<strong>拉动</strong>为特征的交付件流动。<br/><strong><img alt="" src="http://tongpingcn.blogbus.com/files/12500923330.jpg" border="0"/></strong></div>
<div class="ii gt"><strong>推送模式<br/></strong></div>
<div class="ii gt"><strong><img alt="" src="http://tongpingcn.blogbus.com/files/12500923331.jpg" border="0"/></strong></div>
<div class="ii gt"><strong>拉动模式<br/></strong></div>
<div class="ii gt"><br/></div>
<div class="ii gt">原先计划驱动生产流程的基础，在于对生产情况的的预期以及对产品结构的分析（物料单，BOM）。而需求驱动的极端，则是完全没有计划，但这也将会带来灾难，在突发大批量需求产生的情况下，企业组织将无以应对。<br/><br/>就像功能组织架构和项目组织架构在不同的场景里有权衡一样，在计划驱动和需求驱动之间也是可以配置的区间。这里只是表达了一种侧重以及操作执行的的不同。而计划驱动流程的最大罪恶则在于与实际需求脱节时产生的过度库存，由此造成成本升高（资源浪费），与需求驱动偶尔遇到产能不足的缺点，前者是更主要的缺陷。<br/><br/>由此想到了计划经济与市场经济。其实在计划经济中，政府就充当了企业外的统一计划员（整体市场计划员）的角色。当然不管整体市场计划员还是企业内部计划员，都不是凭空去做计划，都还是要根据市场（预期）为导向；不过是规模越大，决策越不准确，另外整体市场计划员由于有了无可比拟的强大力量以及由此激发的雄心壮志更容易去拍脑袋做决定——从而偏离真正的市场预期。<br/><br/><strong>很早前</strong><strong>市场经济与计划经济孰优孰劣已然高下分明。其实这是一种理念在宏观层面达成的共识——现在是常识。<br/><br/>而普遍存在于企业组织中的计划生产与越来越多的精益生产何尝不是同一理念在微观层面的表现。只是人们正在摸索、探究其应用和转变。</strong><br/><br/>计划驱动模式当然不是完全忽略当前实际需求，需求<strong>拉动</strong>模式也不是完全摒弃计划（预期），只是哪种更好的适应了实际情况。相对而言，成功转向精益生产的企业组织，应该都曾在计划驱动的模式下未能更好地通过统一计划达到良好预期；就像前面提过，过度预期比起预期不足是更严重和常见的问题。<br/><br/>在需求拉动的模式中，用于计划与协调的信息流不见了。实际上信息流包含在了交付件拉动和递送的实现中。这个信息在Toyota和Leica的生产实践中表现为一个叫看板的东西，上面罗列了实质上是需求信息的内容，没有仔细了解，想来需求信息应该可以是不同层面的，成品级、工件级或者其他一些生产中的必需品？每一个工序将看板发送到前驱工序以请求交付件。<br/><br/>看板的这些内容尚只是协调的信息，以及反映当前需求的信息。市场需求从来不是均衡的，而是随着时间波动。尽管弱化了统一计划，需求拉动的模式仍然要去预期（计划）市场以应对市场波动。这些内容则反映在了看板的设计上，没有仔细调查，大概是在看板上设计了类似最低库存值的东西。<br/><br/>看板的最低库存值设计似乎等同计划员的计划。看板需要周期性的更新包括最低库存以适应变化的市场预期，但总体上讲看板的设计以需求拉动为主，而计划则以周期性的预期为主；看板的更新周期更长，而计划员则要直接协调所有需求、对每批生产做出计划。不在此多论，因为没有更多调查，也许理解多有偏颇、不确之处。<br/><br/>另外，从操作层面，需求拉动中的信息传递和计划驱动中计划与传达有着重大区别，前者能使进入企业的需求更快达到生产层面进行处理。除做出市场预期外，计划员的任务还有获取每个订单并整合进计划，整个执行需要较高层的管理人员来对整个计划做出协调和决定；在需求拉动的模式中，看板的设计当然主要是由管理人员的参与，而在生产中由于信息协调工作从管理人员处剥离，内化在了看板主导的流程中，这种简化使得普通执行者即能及时对进入企业的需求做出反应。<br/><br/><br/>过程、概念常常都是先进的，但不是所有人、组织都在成功应用，施行是更重要的——概念方法都在书本上，困难、经验、<strong>成功</strong>都在实践中。</div>
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