[原创]外派领导人的成功之道——专访DDI 亚太区咨询业务总监艾睿德先生
<font face="Verdana"><font size="2"> <strong>外派领导人的成功之道<br/> <br/></strong> ——专访DDI亚太区咨询业务总监艾睿德先生<br/> <br/> 艾睿德，(Erik Duerring)现任DDI亚太区咨询业务总监。艾睿德先生在继任管理、人才评鉴、领导力发展等领域拥有逾11年的丰富经验，涉及制药、金融、消费品、制造、销售和服务等诸多行业。自2002年起，他便开始致力于DDI亚洲业务的发展，为DDI亚洲区域提供项目管理、咨询服务以及销售支持。他自2005年起常驻上海，主要领导DDI亚洲区的咨询、评估，以及高管解决方案的运营。<br/> <br/> 翻开艾睿德的简历，我们看到一个典型的全球化领导者的成长历程。他曾在美国、亚洲、非洲和欧洲的众多跨国企业提供咨询服务，其客户包含微软、杜邦、欧姆龙、德州仪器、台积电、伊顿、花旗、大众、丰田、默克、强生、赛诺菲-安万特及联合国等众多全球性企业。这种全球化的经历无疑为他对于跨文化领导力的理解及研究带来了帮助。<br/> <br/> “东西方之间存在差异，带来沟通不足、沟通失误及耐心缺失，这是我们必须正视的现实。”艾睿德开门见山。<br/> <br/> <font color="#000000"><strong>跨文化背景为外派领导人带来挑战</strong><br/></font> <br/> 在谈及东西方文化差异问题时，艾睿德并不讳言不同的文化背景为外派经理人带来的挑战。“除非他已经了解亚洲的文化背景，否则你无法将一个欧洲人的思维方式改变为亚洲人的思维方式；同样的，在没有熟悉西方文化前，中国的经理人们也很难胜任一个欧美企业领导者的角色。”<br/> <br/> 一般来说，外派经理人们在中国的领导力实施受文化差异的影响远大于其在北美、欧洲甚至于印度等地区所遇到的。中国地区的领导力与世界其他地区有显着区别。艾睿德谈道：“许多时候，我们发现中国的领导者对待员工时更像是一个父亲或者是一个导师，他们往往会手把手地培养员工，为员工制定完整的工作计划并要求员工严格按照计划执行，而欧美的领导者则会设定一个愿景，让员工在自己的专业范围内更多的发挥主动性。”在艾睿德看来，东西方不同的文化背景是导致这两种领导风格的差异的原因，而对于跨文化的领导者而言，重点在于如何适应这些不同的文化。<br/> <br/> 文化差异带给外派领导人的不仅是领导力风格的挑战。“不同文化背景所产生的沟通误解为外派领导人带来巨大的冲突和严重的负面影响，从而导致组织效率的降低。”艾睿德如是说。<br/> <br/> 同时，他也指出，外派领导人在跨文化的环境中工作，需要做到遴选合适人才，在人尽其才的同时发展员工潜质，并实施卓有成效的指导，并使员工取得高绩效。要做好其中任一环节对外派领导人来说都绝非易事，他们必须有相当程度的耐心去接受种种文化冲突的挑战。<br/> <br/> <font color="#000000"> </font></font><font size="2"><strong><font color="#000000">外派领导人的成功发展之道<br/></font></strong> <br/> 避免“信任陷阱”，强化团队信任<br/> <br/> 实现外派领导者跨文化管理的解决之道的核心在于相互信任，艾睿德特别强调“信任是第一位的”。<br/> <br/> “在所有成功的商业关系中，信任是最重要的基石。在这一点上，中国与世界上其他的地方并无不同。”艾睿德认为，优秀的外派经理人应该懂得，信任是不能被授权或是转移的，它必须通过时间积累，却又很容易丢失，并且，一旦丢失，就很难再取得。<br/> <br/> 艾睿德指出，东西方之间的文化差异很容易让外派经理们陷入“信任陷阱”。引发“信任陷阱”在跨文化领导中有多种原因：因为在试图作出改变却采用了错误的方法；管理风格不符合本地文化的期望冲突；领导者无法接受意见并作出正确反馈，甚至于只是一些最基础的误解及沟通障碍。对于不熟悉中国特殊的文化背景，又缺乏与大陆员工互动经验的外派经理们来说，必须时刻保持对于文化之间不同点的敏锐性，并熟悉冲突出现之时的预警信号。<br/> <br/> 作为跨文化的领导者，必须有效地获取团队的信任，这是领导本地团队一个非常重要的基础，而清晰地识别并对以上提到的“信任陷阱”作出足够的警惕并有效地避免它们，则是成功的第一步。<br/> <br/> <strong>实施跨文化领导力培养<br/></strong> <br/> 为了降低团队之间的差异度，在工作环境中强化信任，外派经理们需要了解他们经常犯的因文化冲突带来的错误有哪些，尽管被赋予监督之责的外派经理们初衷美好，但最初的鲁莽之举可能会迅速削弱建立信任并拥有长期愉快的工作关系的机会。“正是从这个意义上来讲，跨文化的培训是非常有帮助的。”<br/> <br/> 另一方面，艾睿德也指出了目前在跨文化培训中存在的一些误区。“目前的跨文化培训，总体来说，大约只有25%的内容是在不同文化背景下对语句真实含义的理解，而剩下75%的跨文化培训可能关注在不同的文化背景下的生活方式的培养，譬如对于西方人来说，如何用筷子吃中餐就是常见的项目之一。”<br/> <br/> DDI关于全球领导力的一项调研报告亦佐证了他的观点，该研究显示了不同的跨文化领导能力的可培养程度（见图表1）。艾睿德强调，针对外派领导者的培养应注重对可培养程度高的能力发展。<br/> <br/> DDI的调研显示，诸如适应能力、调节能力、精确的自我洞察力、好奇心、人际关系的敏锐度、精力充沛等能力素质更倾向于先天“个性”，是不易被培养的，因此，针对外派领导者比如包括沟通能力、全球化的经营能力及发展能力等容易后天培养的能力正是后天领导力培养需要关注的。<br/> <br/> <strong>打造卓越的跨文化团队</strong><br/> <br/> 除了针对外派经理人之外，艾睿德对于跨文化团队培养也提出了三点意见。<br/> <br/> 首先是整个跨文化的团队要了解彼此不同的文化差异，这不仅仅是指该团队的领导者需要了解这种差异，同时也要求每一个团队成员都能够理解这种差异可能带来的冲突及误解，并尽可能地去避免这些冲突及误解对组织绩效带来的伤害。<br/> <br/> 其次，信任的建立和维护也是非常重要的。信任的建立需要长期的沟通和努力，但打破它则可能只需要一两件小事情，所以作为跨文化团队的人力资源管理者而言，尽可能地在团队中建立相互信任的关系和文化是帮助团队有效降低冲突、提升绩效的重要方法。<br/> <br/> 第三，对于跨文化团队成员的选择必须依照团队的实际情况和岗位的能力素质模型来进行，尽可能选择那些适合在跨文化环境下工作的员工加入这个团队，而不是根据个人喜好来选择，在这一点上，HR的专业性非常重要。<br/> <br/> 艾睿德特别指出，实际上，跨文化领导风格不仅在东西方之间区别明显，甚至在大中华区的不同地域也各具特色，“譬如北京、上海、香港及台北的亚洲文化就存在着差异，作为大中华区的负责人，我必须发展我的领导力风格以适应这些不同地域团队。”</font></font> <p>没有看到图表一</p> <p>外派中最容易遭受信任危机和文化冲击</p>
<p>好的<a href="http://www.51zhinao.com">领导人</a>就能化解这两块，化危机和冲击为动力与机遇</p> 很好的观念，谢谢
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