研发和人力资源发展模式对比研究
<p><font face="Verdana"> 研发和人力资源发展模式对比研究<br/> <br/> （2009年7月23肖伟亚写于东莞）<br/> <br/> 本人长期从事企业设计&研发管理与企业核心高层管理实战工作，对研发管理模式有些心得体会写出来供大家思考，以前也有很多人问我关于研发发展模式的这个问题，我想是有必要给大家梳理一下。由于研发管理不管选择什么模式都是需要人来实现的，就算企业的人力资源规划做得很完美，到最后都要落实到人的基础长期层面来，加上研发的人力管理更体现出人的差异化管理特点，所以这么多年来我做好设计研发管理与研究本身工作外，更花费了大量的时间和精力实践和研究人力资源管理，也曾经在某两个公司任职常务副总期间兼任过2年人力资源总监，下面就我在这两方面的工作实践和研究体会，把研发和人力资源的管理模式进行以下对比研究。<br/> <br/> 研发模式：<br/> <br/> 第一代：自然管理模式。<br/> <br/> 独立大队似的无为而治，比如我国开放初期的企业主建立研发机构一样，以为只要找一帮专家配置基本硬件设施就可以出成果了，根本没有管理，企业和研发本身也根本不懂研发管理，没有明确目标纯粹是一个费用部门，决策都是一种形式，是一种自生自灭的自然发展模式；<br/> <br/> 第二代：基于市场的模式。<br/> <br/> 处于发展期的研发与业务被动互动，营销和市场作为主体引导型的前提下研发管理缓慢发展，此阶段有了基本的策略规划和基本的项目与绩效考核管理基础，比如初期的钢铁行业等；<br/> <br/> 第三代：基于战略的IPD模式。<br/> <br/> 由于市场化竞争加强，企业在同质化的时代发现没有核心竞争差异，所以这段时间就出现了从品牌到战略甚至文化能力的打造，所以此阶段基于战略和文化的管理模式，更加符合市场和企业管理的思维，也更加切实可行，此阶段以IPD的研发管理模式为领军代表。前三个阶段模式的细分对比可以见下表：<br/> <br/> （表1）研发模式对比表（引用）：<br/> <br/> 第四代：针对未来的市场和竞争模式。<br/> <br/> 市场和标杆间的竞争更加剧烈，没有长久落地的眼光，只注重10年20年的战略目标，企业能力是无法永续经营的，为此各大实体提出针对未来的的研发模式，将市场、设计、战略、管理等价值链延伸到未来30-50年甚至更久的研发定位目标。为此企业将为之分解部署和实施而付出艰辛的努力和资源投入，尽管不知未来竞争格局如何？。<br/> <br/> 第五代：知识管理模式。<br/> <br/> 由于网路时代和网络经济的快速发展和规模形成，给研发管理模式提出新的挑战，信息的爆炸和组织的多元化使得研发管理已跳出原来的常规思考模式，如何管理虚拟的松散的可变的发展的和壮大的组织形式？我们的高端信息管理工程为我们提出了解决方案--做好知识管理，比如咨询公司、设计公司研发管理模式等等。但如何有效做好知识管理，运用IT软件的管理工具是实现这种模式的基础关键，比如PDM和CVS的混合运用，比如ODT和DMS的混合运用等等就是极好的实际解决方案。<br/> <br/> 人力资源管理模式：（注：这里分析的有别与传统的组织结构）<br/> <br/> 第一代：人代替人事模式。<br/> <br/> 也是属于自然状态，往往是行政代替人事或者根本就没有人事，凡事任何人都可以说了算,属于无序状态，人员甚至是进出自由反而相安无事，比如家庭作坊或个体户等；<br/> <br/> 第二代：启蒙发展积累模式。<br/> <br/> 公司初步形态，好像有行政，甚至有些公司有人事，但往往形同虚设，一般都是老板一人说了算，都是以老板自我为中心的主观导向型，一言堂的风格影响人事的快速成长和成熟，但不是没有发展，因为事情的反面往往能指导和教育正确的方向；<br/> <br/> 第三代：人事事务模式。<br/> <br/> 这阶段的人事由于企业多年经营的习惯沉淀，人事是无法快速化解的，人事与行政在这阶段往往是混为一体，更甚者人事变成行政的附属功能了。比如人事总监忙于日常砸碎事务变得非常繁忙，大量占用了做规划，思考更高层面的东西，比如大会小会多，救火队的工作多等等，尽管如此但它的人事是基于公司发展规划的，相信大家有所体会，比如我咨询服务的某个行业领军智能IC品牌企业就是这种状况；<br/> <br/> 第四代：人事整合模式。<br/> <br/> 相比第三代人事有源于企业战略规划，但往往无法匹配与落实，这时就需要第三方（咨询公司）外力做系统的管理规划，也包含各职能模块的战略规划。这时也许不能马上实现目标，但最大的价值就是梳理公司的管理和发展思路，重新规划和布局市场、产品线、营销等细节工作以及它的相互联系性，让所有人都明白自己的位置和要发展的方向，因为咨询或整合是需要时间来调整的，并且成果具有滞后性的特征，如果企业不能暂时忍受住这种镇痛，第四道坎将很难逾越，企业也将步入死胡同；<br/> <br/> 第五代：虚拟组织模式。<br/> <br/> 也是鉴于现在的经济发展形态而言的，目前各种组织形态共生，甚至出现性质完全不一样的组织你无法想象地走到一起了，这种跨度整合超越了我们原有的概念。这种全新的组织形态给我们的人事管理提出了新的发展挑战，因为感觉难度太大往往基于成本的理由只做了基本的人事事务性管理，我所服务的公司就是这张状态，一个该专业的企业反而无法把自己做到专业的展示状态，熟语说“挑水吃的没水吃，做木匠的没椅子坐”。目前这种模式主要体现在以项目管理和以IT电子商务为主的组织内，比如咨询、培训行业、营销和网络营销等等。<br/> <br/> 第六代：人力资本时代。<br/> <br/> 由于我国企业人力资源状况大部分还在摸索、发展和规范阶段，目前也有很多企业由于金融危机的影响，需要寻求变革或寻找新的经济增长点从而采取第四代的模式。就算是发展到了第五代，如果没有解决基本的思路问题和管理积累，我们的人力资源管理永远停留在把人才当资源消耗的阶段。大家都知道资源是用来消耗而无法来经营的，仅仅体现消耗所产生的价值转移而没有体现价值的增值。所以我们未来如果还把人才当成资源消耗，但资源总有消耗完的一天，很多企业热衷于寻找空降兵来消耗，消耗完就变着法子赶人家走就是最低级的用人策略。殊不知人才是可以带来高额附加值的，古语有云“鸟为食而亡，仕为知己者死”特别体现出研发技术人员的思想特点，为什么有“高薪养廉”等等就是这个道理。只有把人才当作资本来经营才是企业长治久安的用人之道，你要想到企业的资本是好的项目、资金、品牌、硬件设施等，但更要想到人才的资本就是他的思想、观念理念、经验、方法论模式论、工具运用等软性资本，所以两者是公平对等的合作关系，比如只有电脑而没有软件应用，再高级的电脑硬件只是一堆废铁而且还占用有限资源，想想你把人才当资源利用它能达到你的管理目标吗？我服务的依时利公司的企业文化就做得到位，为企业壮大和长久发展打下了无法复制的核心能力，目前企业还把中高层派出去参加MBA的学习就能体现出它的成功经营之道与“人才资本运营”的概念。<br/> <br/> 总之，研发研发就是研究和开发，不懂研究只注重开发的企业是无法突破发展的，而只注重研究不注重开发运用的企业将消耗大量资源使研发目标无法落地，所以说一要善用他人领域研究成果培养迅速转化的能力，还要培养自主创新嫁接企业与市场的能力，这就是欧美最高端的“实验室经济模式”，也是研发发展模式的最高层次，同样它对应着第六代研发模式，只是我们还在发展学习中；人事人事就是人和事，一个合格的管理者如果只注重事而忽略人，往往你所期望的事无法如愿，不学会如何使用和发展人才规划人才，管理者永远成就不了领导者的高度，他将永远没有机会从管理走向领导的角色，我就是从设计师走向设计管理到研发系统管理再成功走向了领导新角色，更何况11年前我还曾经成功举办过个人市级个人油画展览（一个具有艺术气息的人怎么会走向企业领导岗位的可以引导大家深思？）现在甚至超越职业经理人的领导角色进入咨询管理的更高境界领域。<br/>（此文仅共勉。转载请注明出处，更多关注请上个人研发管理专业博客<font face="Verdana"><a href="http://home.iccun.com/space-1518.html">http://home.iccun.com/space-1518.html</a></font>）</font></p><br/>[此贴子已经被作者于2009-9-8 22:06:05编辑过] <p>评价的很详细，也确实很专业</p> <p>收了，仔细研读。</p> <p>大部分还写的不错。</p>
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<p>可是最后一段的最后几句话，您的自我感觉也太好了吧。</p>
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<p>做咨询的也就是那么回事，帮企业扫盲可以，进阶提高就心有余力不足了。</p>
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感谢鼓励!
<p>感谢鼓励!</p> <p>总结的还不错吧</p><p> </p>
<p> 另外 这两个若是能结合起来谈谈 对企业架构和管理的意义会更大些 </p>
职能价值链您做了多少
建议得很不错，我真是这样去践行这种职能价值链的，要不也不会去实践HR了。我践行的职能价值链：市场与流行趋势研究分析--审美与设计实现--设计管理--技术标准工程与管理--产品开发工程与管理--营销与品牌策划--生产项目制管理--品质管理--人力资源管理--成本预算核算与管控。其中流程趋势研究与落地、设计实现与系统研发管理、人力资源管理是我核心竞争中的核心能力。期望家人多提指导意见。 是啊,有理,特别是民营企业主普遍存在着一种急功近利的思想,高薪请来空降兵,短期内不见成效,又急欲去之而后快. <p>thank you!ok</p>
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