[原创]老马讲座——经济危机下中小企业之策
主持人：您刚才说到您专门帮助亏损企业扭亏，请简单评价下当前的经济形式下中小企业状况。谢谢。<br/>老马识途；目前大部分亏损的企业基本上集中在外贸出口工厂，以及一些来料加工企业，他们当中又以中小企业为主，他们的几个特点决定了一些问题。一个是家长式管理，以家族管理为纽带。一个是老板大多没有受过系统的管理方面的培训，以经验及闯劲为主。还有一个是都没怎么考虑企业前景，单纯是以追逐利润为目标。这就导致了他们的抗风险能力稍微不足。当然，我们国内前段时间的经济高潮也给大家一些盲目的信心，以至于现在几乎有点措手不及，可以说，目前我们中小企业面临的困境主要是由于先天不足，盲目经营以及国际冲击三方面引起的。<br/> <br/>主持人：您刚才说到以出口贸易以及来料加工企业中小企业，因为企业内外环境原因导致亏损严重，而造成当前中小企业困境的原因即先天不足，盲目经营以及国际冲击，这里能不能详细介绍下介绍所谓的盲目经营。<br/>老马识途：所谓的盲目经营分几个方面：一个是盲目投资，以跟风为主，看到什么赚钱就做什么，完全没有考虑到市场的容量以及消费能力，导致的结果是一窝蜂的上去，拼价格，最后死掉一大片。一个是盲目管理，企业内部几个部门应该是齐头并进的，但是他们一般都过多的注重于销售方面，而忽略了生产质量以及售后服务。很多工厂精力多放在业务，而售后部门承受越来越多的责难却没有及时有效的去处理，久而久之就把自己的牌子给搞臭了。一个是盲目用人，大部分中小企业用人方面存在很大的制度漏洞，用信人不用能人。随着新一代接班人的出现，内部还出现少壮派和元老派争夺权利的风潮，这些都是现在比较普遍存在的问题。<br/> <br/>主持人：盲目投资在很大程度上是个市场判断的问题，您认为中小企业的投资应该采取什么样的策略来杜绝投资的盲目性。<br/>老马识途；说实话，我个人对中小企业的这种盲目性投资也是比较头疼。我的客户一般都是这种情况的受害者。一旦市场饱和就需要寻找新市场或者说是蓝海去解决。由于成本以及一些管理观念上的局限性，很少老板愿意去做充分的市场调查，一方面是要花钱，另一方面也是有抢先手的考虑，时间不等人。对于这种情况，我只能是给个建议，就是多做一些前期的市场调查工作，去尽量避免出现太多这种失误，杜绝基本上是不现实的。<br/> <br/>主持人：其实，说到盲目投资，也很容易想到企业的融资问题。当然造成企业资金短缺的原因很多，也包括盲目投资造成的资金无法及时收回，投资效益很难体现，所以融资问题一直是制约中小企业发展的瓶颈，对于中小企业的融资问题您有什么好的建议与意见？<br/>老马识途：呵呵……这是个难点。因为我国的金融机构大部分掌握在政府手中，不像国外那样有着很多的融资渠道。所以中小企业融资难，主要解决渠道还是要看政府对中小企业的扶持力度。当然，如果在金融市场上进一步开放对融资机构的审批，会对中小企业的融资问题产生一些积极的影响。不过说到底，这些属于宏观调控的范畴。当然，对于个案来说，还是希望大家朋友多一点，互相帮忙为好。<br/> <br/>主持人：怎样评价当前在某些地方试行的帮助中小企业进行融资的由企业组建的贷款融资机构，您认为这样的融资贷款机构对于中小企业对于融资问题的解决究竟有多大功效？另外，对于中小企业融资问题，您认为可以利用渠道还有哪些。<br/>老马识途：企业组成的融资机构从本质上来说属于互助自保的一种组织架构，由于企业的本质是为了追求更高的利润，所以大家把一部分资金拿出来筹备融资机构，我觉得不是一个长久之际。短时间内有这一股风潮的话可以帮助有限的企业暂时度过一下难关，但是不长远。<br/>至于融资渠道，可以考虑的除了贷款之外，派股引资也是一种方式，不过很多老板不愿意就是了。另外说多一些题外话，融资难不假，但是最重要的是自己企业的资金流要良性的循环，中国有句俗话叫做：救急不救贫。一次两次还好说，经常性的话我个人建议各位老板要好好检讨自己的资金流动方式了。<br/> <br/>主持人：站在企业内部角度，依靠自身财务管理，是否可以达到企业融资的目的，以解决资金的暂时性流动不足的问题？另外，您认为作为进行相互交易的企业双方，依靠买方信贷通过关联行为等方式能否达成企业临时性融资目的？对于这样的基于利益相关方的融资，作为融资企业有哪些需要注意的。<br/>老马识途：站在企业内部角度，搞好自己的资金流，其目的并不是融资，而是减少融资的次数数量等等。融资就像企业生病需要吃药，而搞好资金流则是强身健体，减少吃药的分量和次数罢了。企业交易信贷方式说白了就是帐期的长短而已，可以缓解一部分的资金压力，要说他是融资吧也不是不可以。不过这种关系对双方的信任度和信誉度很有关系，所以，信用是最需要注意的地方，不然以后就没有这条渠道了。<br/> <br/>主持人：其实前面这个问题，我认为与其说是企业资金短缺的问题，不如说因为财务管理问题的，因为在上述问题里包括了企业对于现金的管理，对于应收帐款对于存货控制等的管理，所以，就其根本应该说是企业的管理瓶颈而引发的经营风险。所以，这个问题又回到您最初谈到的家长式管理问题，1是涉及到企业的管理模式与决策机制，2就涉及到企业的人才问题。相对于中小企业或民营企业，您认为怎么解决因为人才与管理模式导致的管理瓶颈，从而减少因为这样的原因导致的经营风险？<br/>老马识途；呵呵……管理本身就是一条链条，而且是闭环的，一个地方解开了，处处都活了。归根结底一句话，改变管理理念。至于具体到个案，那就不是一句两句能说的清楚的。俗话说一千个人眼中有一千个哈姆雷特。同理，一千个企业老板有一千个自认为正确的管理方式。<br/>企业管理是把能掌握的所有资源发挥出来赚取最大利润的活动，所以只要有利于这个目标的都是好方法。中小企业因人才和管理模式导致的瓶颈问题，其核心问题在模式上面，当然，这个是需要老板自己的配合，如果自己不愿意，那么神仙也没办法。模式转变了剩下的就是人才问题。我个人认为最好的方法就是选合适的人，做合适的工作，加强监管，然后放权。所谓三步之内必有芳草，我敢很肯定的说，所有的企业里面多多少少都有人才，关键是人才用的是不是地方。感觉说起来都是空话，其实很多情况下，中小企业的经营如果说要归纳总结起来是比较困难的。套用上面的一千什么一千什么的话，这就是现实。说到根本，还是老板的观念，这里不改变，其他的做的多也是有点治标不治本……当然咯，我得客户也不可能都改变掉他们的毛病。所以我会给他们一个通用药方，三点强调：制度强调完善，监管强调严密，奖惩强调力度。人都有趋利性和避害性，制度完善不容易有漏洞钻，监管严密让大家工作状况能透明化以便上头监控，奖惩力度加强让大家奖的心花怒放，罚的心惊肉跳。再配合时不时的一些人性化的管理风格。那么至少在企业内部还是能做到减少损耗，特别是内讧损耗的。至于外部情况，还是需要老板自己的思维转化。<br/> <br/>主持人：其实您刚才的3点强调即制度强调完善，监管强调严密，奖惩强调力度，都关系到一个核心的问题，即老板思想的改变，或者是经营价值观的转变，需要的是一个规范的管理平台。而企业无论是如前说述的管理不适应，投融资问题，市场问题等的解决都需要在规范的管理平台之下进行系统的解决才行。针对中小企业因为管理模式带来的困境与制约，如果进行系统性的解决，比方说您到这样的企业去，应该在哪些方面入手来进行系统化的解决。<br/>老马识途：这样吧，结合我的工作来谈谈或许比较清晰一点。我到一个企业去，首先考虑的问题是他们的管理制度问题。所谓攘外先安内，内部不稳定的话，外面是很难做好的。不过很多企业的管理制度都有缺陷，这个缺陷主要来自两个方面：一个是生搬硬套，看着同行业的管理制度不错就拿来用。由于我们中国人的思维方式比较独立，所以生搬硬套，哪怕是同行业最好的制度，用到自己这里也很有可能水土不服。一个是制度不执行，我们大家都讲究人情关系，在工作中往往也有很多情况下抹不开面子，所谓的法律不外乎人情。但是用在企业里面就是大错特错。他们会辩解说，自己这是人性化管理。这我就不得不忠告他们，所谓人性化管理的前提是制度制定的人性化，而不是制度执行过程中的人性化。这是个误区，而且是大多数中小企业老板的误区，已经成为普遍现象。所以我会先让他们改变这个观点。其实我们很多事情坏就坏在好面子上面，只要这个心里问题克服了，那么管理起来很多障碍都可以克服。<br/>当然做的时候也要注意方式方法。例如一个员工因为爱人急性盲肠炎要去医院动手术，着急的情况下忘记请假。作为制度，肯定要算旷工处理。老板采取这边算旷工，扣工资，那边从应急经费里面划出一部分作为特殊费用补给该名员工。这样就比较人性化一点，也不妨碍制度的执行；把这个理顺了，接下来其他的事情就可以按部就班的搞下去。管理是个闭环，要系统化规范管理的话，只要把一个结解开，那么其余的也可以跟着解决，关键是第一步。<br/> <br/>主持人：您刚才谈到的应该还是从制度建设入手的问题，建立比较刚性的制度来约束中小企业管理的随意性，为规范的管理平台的运行建立基础，从而达到有效解决企业管理机制问题。谈到制度，我们就不得不想到流程，也不得不想到中小企业的所谓企业文化问题。道理很简单1，制度是服务与规范于流程的，制度只有建立在流程之上并且保证流程的实现才是好的制度。其次，管理制度只能解决一些问题，不能解决全部，您刚才谈到了刚性下的人性一面。这里，请您简单谈下中小企业运作流程体系的优化以及中小企业在企业文化建设方面应该注意与考虑的问题。<br/>老马识途：首先，制度为流程服务，这个是毫无疑问的。一个企业的流程如果需要优化的话，个人认为需要慎重考虑，毕竟动流程就象动手术一样，充满危险，新流程是否好用不得而知但是改变过程当中所带来的工作不适应是肯定的，所以需要慎重考虑。如果要优化流程的话，建议关注几个方面：一个是优化之后有没有减少相应的节点；一个是优化之后能否减少流通时间；一个是优化之后能否减少操作人手。当然最重要的目的就在于效率。至于企业文化，中小企业的企业文化最大的影响应该还是在老板身上。说实话，我对目前很多企业说要搞企业文化建设觉得有点荒谬。首先，文化是酝酿出来的，不是建设出来的，文化需要的是潜移默化深入人心，而不是几句口号几首歌或者几个舞蹈就能出来的。其次，文化有感染力和延续性，大家都认可并且哪怕离开了公司，大家心里还留着一个烙印的，这才是文化。中小企业文化要搞好，关键是老板个人的个人魅力，除了这个，其他的都是在舍本逐末。<br/> <br/>主持人：在您前面谈到的3个强调里有个奖惩强化力度，怎么理解“力度“问题，另外作为中小企业的绩效管理体系，我们如何去评价体系的有效性。。。<br/>老马识途：力度这个东西带有主观性，10000收入扣1000算是小意思，1500收入扣1000那就有点要命了。所以我一般都是结合他们的薪酬标准和当地的消费制定的。一般来说我会按照违反制度的程度不同进行扣罚，都是百分比。而且在能承担的低限之上尽量让他们觉得违反制度不是一个划算的行为。例如迟到，如果没有特殊情况的话，大部分公司都是不痛不痒的扣个10－50的，我都是按他们月底薪的10％来扣罚。这样一来，明显的减少迟到的发生情况。<br/>当然，要是单纯罚的力度这么大，员工早就造反了。所以奖的方面也是很诱人的，有的奖励甚至比得上一个月得工资。总而言之，我对这方面得做法就是：罚要罚得心惊肉跳，奖要奖得心花怒放。绩效管理体系我个人是不大愿意中小企业去搞的，从投入产出比来说，大型企业做这个比中小企业划算的多。当然既然问道了，那么回答也是比较简单的。评价一个体系的有效性与否，关键是看体系建立之后带来的效率是否有显著提高。说实话，我接触的中小企业不少，但是通过绩效考核提高效率的没有几个，关键在两点，一个是考核需要耗费的精力和带来的效率互相影响，显得效率不高。另一方面，绩效考核最后的奖惩还是落到了俗套上，大家对奖惩麻木了没感觉。罚几十块奖百来块一点意思都没有，呵呵……<br/> <br/>观众提问：体系管理策划包括ISO9001/ISO14001都从方针\目标开始,而这,很多企业都不能理解,认为那是个空的东西,他们制定的质量方针通常会是质量第一,顾客至上,而审核老师会告诉他们这不符合标准要求,请问您怎么看这个方针目标,方针目标在企业管理中如何能起到应有的作用?<br/>老马识途：ISO这些都是搞一个证书罢了，真正做到的话是比较困难的，从这个角度来看审核老师的说法也有道理。不过现在国内这东西其实都是玩钱的而已，给钱到位了基本都能通过。至于方针目标在企业管理中的作用还是要依据奖惩制度来配合，不然光有方针制度人家不理你也是白搭。<br/> <br/>观众提问：如果一个企业是多元化投资后,现在各单元是各自为政,如何做到资源共享?<br/>老马识途：各单元的资源共享无非几个，一个是物流，一个是信息流，一个是资金流，不过既然已经各自为政的话，资金流共享就不大显示，最多也就是物流和信息流的共享。具体的共享方式要看实际的案例，不过相同的一点就是，要用一个统一的管理软件进行调控，这个是资源贡献的前提。<br/> <br/>观众提问：但您无法否认,ISO是最先进的管理思想,我们不从中国现状说,就从管理的本质意义而言,ISO如此重视的方针目标,我们究竟应如何去理解并在企业管理中运用呢?<br/>老马识途：我不否认，不代表合适，为什么呢？举个例子。大家都知道ERP吧。为什么在国外实行的很好，在国内却惨淡经营，以至于有上了就找死不上是等死的说法？呵呵……介绍我以前发的几篇帖子你们看看。<br/> <br/>观众提问：ERP与体系标准是两码事<br/>老马识途：……呵呵……说白了一码事，就是人为操作问题。<br/> <br/>主持人：OK，前面我们分别就中小企业的投资，融资，管理，人才以及企业变革的角度进行了交流，现在我们来探讨下当前发生的问题。目前经济大环境下，似乎大家的信心都不是很足，中小企业尤其为甚，危机危机，机会与危险同时并存，作为中小企业您认为应该通过什么方式来寻求转机，或者为下次发展做怎么样的准备？<br/>老马识途：就目前经济形势看，中小企业，特别是已经受到金融风暴影响亏损或者陷于困境的企业，他们的出路只有3个，倒闭，被兼并，转型，比例大概会在6：3：1甚至7：2：1。<br/>我们讨论的其实就是那个1该怎么办。我个人觉得玩的其实就是敏捷和内功。敏捷有两方面，一方面如何快速发掘新市场把存货处理掉，一方面如何转型，改生产别的东西。内功其实就是相应的抗风险能力，要看老板如何拉到更多的资金支持，如何稳定员工心理，如何改善内部管理节约成本……这些都是套路话，对于广大中小型企业来说，能研究的都研究了，结论也无外乎以上几点。关键是个案和细节，这个要结合实际的案例进行分析。<br/> <br/>观众提问：企业管理中,特别是职业经理人,常会遇到非专业人员审批专业人员做出的案子,比如中小企业的工资定额,生产部经理比人力资源部经理专业很多,但因为分权需要,在职权分配上通常又要人力资源部审核,您能与大家分享一下妥当处理此类问题的技巧吗?<br/>老马识途：其实大家考虑的方向有点不同，这倒不是说谁专业谁不专业，按照你说的那种情况，其实生产经理是按照员工的工作能力作为参考标准而人力资源经理是按照企业成本作为参考标准。所以这类问题只有通过双方协商解决，技巧之类的没有的，关键是大家要敞开来说。一般的企业会优先考虑从成本方向入手而不是能力。<br/> <br/>观众提问：确实,管理的关键是动态掌握成本风险利益平衡点,想问一下,您谈谈不同行业不同金融环境条件下,企业资产负债比的控制原则吗?<br/>老马识途：不管哪个行业，原则上来说以不要弄到资不抵债为标准，呵呵……<br/> <br/>观众提问：一个企业里，如何降低或消除裙带关系或人情因素带来的负面影响？<br/>老马识途：这个问题只有靠老板个人，不然没有办法……这也是无奈……
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