郎咸平：中国制造业的出路
<p><font face="Verdana"> 制造型企业的根本目的，就是用更低的成本、更高的质量、更便利的方式满足消费者不断变化的需求。在全球化市场，消费者和企业客户成为主导，他们可以从各种销售渠道寻找价格最低、最优、最方便的产品和服务，竞争已经不仅在地区间展开，更在全世界范围内进行。要达到这种竞争的根本目的，必然与实现这个目的的制造过程密切相关。一般制造业的活动过程，可以分解为原料生产、产品设计、各级采购、仓储运输、订单处理、批发销售、零售等连续的环节，即供应链过程。<br/> <br/> <strong> 制造业需要IPD和ISC<br/> <br/></strong> 不同制造企业在最终竞争结果上的悬殊，就在于处理供应链过程上的差异。因为每个环节对最终成品的价值并不一样，如何在这个过程中获得更高的价值，显然就是制造业的本质。尤其在当今经济全球化时代，如何从全球资源配置的角度最优化每个制造环节，一体化整个供应链流程，并持续更新换代，就越发成为现代制造企业参与全球竞争的关键。<br/> <br/> 在假如4元的产品价格中，这个原料成本仅占1元，而且很难进一步节省，那么，这个环节是否就不存在高价值呢?事实证明，如将原料生产与产品设计联系在一起，75%的价值创造能力是落在产品的研发上;相反，靠原料成本的节省仅可以创造25%的价值。也就是说，提升企业的技术水平，优化产品结构，特别是产品研发设计及其生产决策，可以摆脱原料成本的约束，创造更高的价值。这就是我们要说的IPD(Integrated·Product·Development)，即制造企业需要令整个系统得到不断的效率提升和产品的改进，从而在全球竞争中创造更高的价值。美国美泰公司(Mattel)为加强IPD，每年投入大量资源研发，并有专门的实验室和跨部门的研究团队专事产品的设计开发工作。<br/> <br/> 中国企业的问题不仅是在原料生产环节上不敌跨国公司，缺乏产品创新能力，在其他更高价值的环节上，同样是缺乏话语权，处于竞争的弱势一方。美国美泰公司(Mattel)把持了各级采购、仓储运输、订单处理、批发销售等各个环节，并在零售端与沃尔玛(Wal-Mart)等大型连锁店结成联盟，仅是把最低价值的生产环节外包给中国制造企业生产。它所占优的这些环节相比前述的原料生产的“硬一元”，就是构成4元零售价格的另外的“软三元”，因为它们具有更大的价值和更高的价值挖掘潜力。<br/> <br/> 简单比较可知，制造企业即使在现有技术水平和产品结构上，也需要控制、影响并拉紧整个供应链系统，优化资源在每个环节的配置，从而获得高价值，而不是分散、孤立地对待每个环节。这就是我们所说的ISC(Integrated·Supply·Chain)。<br/> <br/> <strong> 比亚迪的成功案例<br/></strong> <br/> 比亚迪是一个非常典型的应用IPD的例子。在下游的客户管理端，比亚迪通过客户关系管理(CRM)系统帮助预测客户需求，将客户的意见和市场趋势及时反馈给IPD研发小组。这样的流程设计保证了距客户最近、对市场最敏感的销售/客户单元能将市场方向反馈给研发/决策部门。这样从源头上保证研发的就是市场需求。<br/> <br/> 在上游的供应端，比亚迪通过供应商关系管理(SRM)与原料供应商协助。一方面，物料/生产部门根据供应商过往供货记录以及供货的质量和报价，而非仅仅报价，来确定原料订货。这样能给供应商以激励来保证质量，珍视信誉。另一方面，借由自身掌控的核心竞争力来控制上游供应链，即鼓励上游供应商积极参与生产甚至非核心部分的设计过程(如设计激励机制鼓励供应商改进负极材料，以提升性能或降低成本)，或是通过订单要求使得供应原料满足苛刻的质量要求。有效的供应商关系管理(SRM)，保证了比亚迪能够时刻掌控上游的重要变化。<br/> <br/> 在中间生产阶段，比亚迪根据最优的资源配置原则，决定是外包还是自己来做。生产流程包括从供应商到原料货仓，从原料货仓到制造工厂，从制造工厂到成品货仓，从成品货仓到终端消费者/零售商等各个环节。比亚迪计算每个环节的股东回报率(ROE)，当发现低于整体供应链ROE的环节时，就把这个环节外包给其他企业，否则就自己生产。当然，由于电池行业的特殊性，比亚迪还是把核心技术的生产留给自己，以便对上下游实现较强的控制力。<br/> <br/> 保证上、中、下游共同生产高质量的电池产品，还需要统一的质量控制管理。经历了笔记本锂电池爆炸和手机电池爆炸伤人事件后，消费者空前关注电池的安全性能。即使没有这类事件，对于电池工业来说，严格的技术标准也是必要的。比亚迪设立了统一的质量控制部门，对订货样品、物料进货及出厂成品进行严格有效的六西格玛质检控制，同时防止部门间因利益的不同在产品质量上发生冲突，损害全局利益。<br/> <br/> 保证产品研发在每个环节的合作，同样需要统一的研究开发管理。比亚迪成立跨部门IPD研发决策小组，统一管理整个研究开发过程。借由良好的CRM，该小组得到客户意见和市场趋势，以此保证开发的技术正是市场需要的。借由良好的SRM，该小组又得到上游供应商的有效参与，通过“前采购”或“目标价格”手段，确保成本能从源头得到落实。<br/> <br/> 由于整个过程涉及到资金的流动，所以统一的资金管理亦必不可少。在比亚迪，首先必须经过IPD研发决策小组的认可，研发测试中心的项目才得以立项并获得资金支持，而由此对项目成本进行集约控制。其次必须经过其认可，研发出来的新技术才会获得资金支持，投入生产制造环节的改进。<br/> <br/> 正是通过系统化和一体化的IPD策略，比亚迪把握了电池行业竞争的核心和本质，取得了明显的成功。<br/> <br/> <strong> 摆脱低价值创造的困境<br/></strong> <br/> 中国制造企业已经太长时间沉迷在低成本的陷阱中，总是习惯于把低成本当作竞争的不二法宝。不是对内剥削、雇佣廉价劳动力加班加点生产，就是对外压榨、采购原材料时将价格视为首要要素。<br/> <br/> 但价格并不是越低越好，低价竞争的结果只能是慢性自杀。今天，重重压力，来自劳动力成本的上升、资源价格的上涨、生产效率的低下等等，已经没有太多空间留给中国制造企业继续玩低价竞争的游戏。<br/> <br/> 如果继续下去，多数企业企图继续依靠低价竞争，只会失去提升产品质量的空间，最终损坏市场需求，并进而导致企业没有足够资源去升级设备，研发新产品，提升生产效率。<br/> <br/> ISC与IPD为中国企业提供了一套制定策略的分析和管理的新方法，以对市场需求和生产流通全过程作整体和系统的检视，使企业能在新的经济环境下参与竞争，创造盈利。它们所反映的供应链的思路，就是由客户需求开始，贯穿从产品设计到原材料供应、生产、批发、零售等过程，把产品送到最终用户的各项业务活动。这个过程的最优化，就是以最少的成本完成从采购到满足最终顾客的所有流程，并持续不断提升这个过程的效率和产品的品质。<br/> <br/> 我相信这就是制造行业摆脱低价值创造能力的困境，创造更高价值的本质，这就是中国制造企业的出路。</font></p> <p>老郎 的确有点强</p>
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