[原创]企业并购，“良药”还是“毒药”？
<p><font style="BACKGROUND-COLOR: #ffffff" face="Verdana"><font face="Verdana"> 企业并购，“良药”还是“毒药”？据汤森路透的统计数据显示，全球并购规模在连续5年创出新高后，在2008年结束了升势，全年已宣布的并购个案涉及金额为2.9万亿美元，较2007年减少了29.6%，是2005年以来并购活动最不活跃的一年。2008年，全球被取消的并购案高达1 194宗，创出了2000年以来的新高。2008年，中国并购活动仍保持强势，并购额飙升至1 596亿美元的历史新高，比2007年跃升了44%；是亚太区惟一取得增长的国家，同时也是亚洲(日本除外)地区内有最多目标并购的国家。2009年，为应对经济下滑、提高内需，中国相继出台了十大产业振兴规划，其中对几个行业的振兴规划中（如汽车、钢铁、石化等）均在不同程度上提及了“鼓励并购”的字眼。并购似乎成为当前消化过剩产能、实现产业重组的一个重要手段。然而，一个不容忽视的事实是，国际大企业并购失败率高达65%，我国的企业并购失败率高达90%。并购到底是时下中国企业上演凤凰涅盘的“苦口良药”还是迅速走向崩溃的“穿心毒药”，有许多因素值得企业认真考虑和对待。从前辈或同行企业失败的并购中获取经验，从研究企业并购的专家的心得和体会中汲取营养，不失为中国企业走出并购恐惧症或急躁症的一剂良药。研究失败的并购案例，能够像《时尚》、《国家调查者》或《我的天地》那样带来令人刺激的乐趣，不过也是获得经商真谛的途径。《铁血并购——从失败中总结出来的教训》一书，是并购领域最主要的思想者之一罗伯特?F. 布鲁纳对近40年来华尔街并购案例的深刻总结，是第一本专门研究并购失败案例的专着。全书针对并购失败和成功的关键因素阐明了分析、策划和实施并购交易的最佳方式。通过对10个真实案例的研究，我们不难发现并购情境的细微变化如何导致截然不同的结果。本书所研究的部分案例包括：美国在线公司与时代华纳公司合并案、桂格公司收购斯纳波公司案、索尼公司收购哥伦比亚影业公司案、雷诺公司与沃尔沃公司合并方案、美泰公司收购尚学公司案和泰科国际公司收购计划等。所有这些案例都与对照或补充案例一一配对。对照案例并不是什么“天造之作”，而只是一些能够说明并购成功与失败之间只存在细微差异的例子而已。通过对上述案例的研究与对比，作者发现在下列情况下收购公司更可能遭遇失败：（1）进入一个基本上无利可图的产业，或者拒绝退出这样的产业。（2）收购与其核心业务“相距遥远”的业务。（3）并购交易不可能创造经济收益。（4）收购公司无法谋求到某些经济优势。（5）收购公司没有根据具体情况来设计收购交易。（6）收购公司拥有低效的治理和激励体系。对科学研究进行的考察告诉我们：经理人在深思熟虑以后做出的并购决策，能够使成功的天平朝着有利于他们的一边倾斜。本书主要的见地是并购由于多种因素的汇集（由拙劣的决策、拙劣的执行、认知偏差和不利的外部条件构成的“完成意义上的风暴”）而以失败告终。当然，也未必一定要上述各因素都出现或者个个都非常强烈才会导致失败。两家虚弱的公司之间的合并，要比两家健康公司之间的合并更可能引发灾难。“完整意义上的风暴”这种类比，能够帮助我们了解在哪些地方更有可能遭遇失败的“暴风警报”，而且还能够带来很多真知灼见。首先，避免失败的基础就是系统思考，充分明晰地审视失败驱动因素的复杂性，以便对失败进行预测。其实不存在可解释并购失败的某个单一致命缺陷。无论是案例研究还是大样本研究都有力地证明了各种原因之间的“关联性”。正如维克多?雨果所说的那样，“严重的错误就如由多股纤维拧成的粗绳那样交织在一起”。其次，导致并购失败的许多驱动原因不但是共有的，而且是商界普遍存在的。例如，商情几乎绝不会“一成不变”。大多数公司和并购交易都把决策者淹没在复杂性中。行为经济学家告诉我们，认知偏差是一种规律，而不是什么特例。因此，失败怎么可能是一种特例，而不是规律性的东西呢？答案就在于构成“完整意义上的风暴”各因素之间的“关联性”。异常失败的可能性，取决于这些因素同时发生的联合概率。最后，各种失败驱动因素可能是相互增强型的。例如，像盲目乐观或者动能思维这样的认知偏差有可能促成拙劣的管理层选择，或者妨碍运营团队的应对能力。企业外部的危机条件（商情并非一成不变）有可能分散高管和运营团队对并购交易管理任务的注意力。复杂性也许会促成虚假的安全意识，从而维持认知偏差和错误的管理层选择，如此等等。只要各主要的失败驱动因素之间存在某种相关性，那么，以上阐述的失败概率就会上升。以上这些真知灼见的重要意蕴，就是我们能够通过破坏失败体系和驱动因素的相互增强性以及它们在某一时点上的聚集来提高并购成功的可能性。<br/> <br/> 正如本书所表述的那样，不利的交易给股东造成了严重的失败。但是，成功始终属于那些善于寻找失败的原因以争取成功的人。只要从事并购活动，总会出现大赢家和大输家，而知识加历练就能创造较好的结果。事实上，从1982年到2003年，沃伦?巴菲特的伯克希尔?哈撒韦公司收购了价值450亿美元的公司，这令很多投资者不敢相信。他是一个伟大的投资者，还是更伟大的并购专家？2004年9月，伯克希尔?哈撒韦公司的股价已经达到了每股86 650美元，实现了27%的复合年增长率。本书认为，成功严重依赖于把并购作为企业成长路径的正确态度。成功没有固定的模式可循，收益在时间上是绝难持续的，而风险倒是很大。我们只有进行周密的筹划和充分的准备，才能够从容面对风险。并购工作应该在正确的价值观和尊敬投资者的态度的驱动下进行。正如威廉?布莱克（William Blake）说的那样：“执行是天才的战车。”<br/> </font></font></p> 不知所云何书？
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