[原创] 决断“取”与“守”
<p><span style="FONT-SIZE: 9pt; FONT-FAMILY: '“宋体“','serif'; mso-hansi-font-family: 宋体; mso-bidi-font-family: 宋体; mso-ansi-language: EN-US; mso-fareast-language: ZH-CN; mso-bidi-language: AR-SA"><span style="FONT-SIZE: 9pt; FONT-FAMILY: '“宋体“','serif'; mso-hansi-font-family: 宋体; mso-bidi-font-family: 宋体; mso-ansi-language: EN-US; mso-fareast-language: ZH-CN; mso-bidi-language: AR-SA"> 无论是探寻历史还是研讨现实,无论是治理国家还是管理企业,因时而变都是生存和发展的基本法则,关键在于准确理解环境并有效应对,设计“取”、“守”之道——“取”,是获取和占有、扬弃;“守”,是巩固和蓄势。<span lang="EN-US"> <br/></span> 司马迁说“并兼者高诈力”。夺取天下,成功的关键要素是高超的谋略和强大的武力。秦灭六国,正是牢牢地把握住了这两点,采取了一系列措施:大量引进各国的空降兵、提高国家治理水平、积累财富、建立强大的军队。这些举措让秦国成功地一统天下。<span lang="EN-US"> <br/></span> 然而,秦统一中国后,将成功的惯性思维应用到治理国家上,沿袭攻城掠寨时的思路。秦始皇认为,自己当初靠谋略和武力得到天下,现在想守住他,就不能让别人拥有武力和智慧,这样自己就安全了。所以,秦的统治者把老百姓的兵器收缴上来,认为这样他们就没有能力造反;把诗、书、百家等书籍全部烧光,认为这样读书人就没有自己的思想,能和他们统一思想。但是,陈胜、吴广造反的时候,手中没枪,拿的是木棍子。刘邦和项羽根本就不是读书人——就这样,庞大的帝国土崩瓦解了。<span lang="EN-US"> <br/></span> 到了汉朝,国家初定、百废待兴,北部有匈奴的巨大威胁,南越仍然相对独立,皇族的兄弟之间纷争犹在,开国老臣仍手握大权、左右朝政。汉文帝面对着充满挑战的开局。汉文帝对环境有清醒的判断,他认识到百姓渴望安定、消除苛政的需求,以及国库空虚、国力微弱的问题,于是确定了以德化民、休养生息的施政基调。他从自身做起,在位期间,皇宫内的各类娱乐设施没有增加。有一次想建个露台,但看到工程预算相当于<span lang="EN-US">10</span>个“中产阶级家庭”的资产总额后,赶紧取消了。这样以示敦朴,做出表率。南越王想独立,汉文帝就使用黄老之术、委曲求全,与他称兄道弟、软硬兼施,结果没有动用武力就摆平了。几十年下来,国家相对稳定,国力逐步增强,为汉武帝时期的大举扩张奠定了坚实的基础。<span lang="EN-US"> <br/></span> <strong><span style="FONT-FAMILY: '“宋体“','serif'; mso-hansi-font-family: 宋体; mso-bidi-font-family: 宋体">从“取”到“守”的困惑</span></strong><span lang="EN-US"> <br/></span> 改革开放<span lang="EN-US">30</span>年,宏观经济总体上保持着高速增长。巨大的人口总量、不断提高的经济水平,为企业带来无数的市场机会。这是中国企业的黄金时代。在这样的环境里,企业的目标是抓住机会、抢占市场、扩大投资,保持一定比例的绝对增长;需要解决的问题是融资、延揽人才、营销创新等。在这样的时代,企业的普遍经营理念是“钱是赚出来、不是省出来的”。<span lang="EN-US"> <br/></span> 然而危机来了。在计划经济中萌芽、刚对市场经济有些认识的企业家们对于“经济危机”是“听说过、没见过”,可供参考的范本主要是美国二三十年代的经济危机。他们突然发现,“取”之战略遇到了瓶颈,但对于如何“守”,却又缺乏经验。<span lang="EN-US"> <br/></span> 变化与企业有关吗——洞察“取”“守”之势<span lang="EN-US"> <br/></span> 有一个关于危机与企业的黑色幽默:父子两人,父亲经营着一家小餐馆,儿子在商学院读书。餐馆真材实料,烹饪工艺独具特色,服务周到,深受客人欢迎,生意兴隆。儿子暑假在家帮助父亲打理餐馆,赶上经济危机。儿子对父亲说:我们要削减开支过冬。父亲听了有些不解,但想儿子读了那么多书,还是信了。于是,餐馆采取了一系列“应对经济危机”的措施:选择品质下降但价格更低的供应商、减少菜量、解聘了工作多年、熟识客人的伙计。客人发现菜的口味下降、菜量减少、服务一团糟,满意度迅速下滑,父亲看着日益减少的客人,若有所思地说:“看来经济危机确实到来了啊!”<span lang="EN-US"> <br/></span> 宏观经济环境的变化会影响产业结构,进而作用于企业。如果不能准确地理解这种变化,就无法建立宏观变化与企业之间的逻辑,造成不必要的恐慌,反而加大了经营风险。企业管理者需要深入分析影响产业发展关键因素,对各项因素进行排序,对产业发展前景做出判断,再进一步分析产业环境变化对企业的影响。<span lang="EN-US"> <br/></span> <span lang="EN-US">1992</span>年初的一个深夜,江苏一个小村庄,村支部书记正紧急组织村党委委员、村长等召开重要会议,分析、预测宏观政治形势变化对本村的影响并商讨对策。因为这年年初,邓小平南巡武昌、深圳、珠海、上海等地,发表了重要讲话,《人民日报》发表了《改革的胆子再大一点》等一系列文章。这个村子叫华西村,村支书是吴仁宝。吴仁宝敏感地意识到,一轮经济发展的浪潮即将到来,这将是华西村腾飞的巨大机遇,于是连夜召开会议并决定“借钱吃足”,大举购买基础设施所需的原材料。吴仁宝的判断是“机遇的含金量头重脚轻”,所以动作要快、要猛,要敢于“取”。这一夜注定不平凡,华西村传奇从此处落笔。<span lang="EN-US"> <br/></span> <strong><span style="FONT-FAMILY: '“宋体“','serif'; mso-hansi-font-family: 宋体; mso-bidi-font-family: 宋体">是否坚守价值观——“守”的执着和“取”的从容</span></strong><span lang="EN-US"> <br/></span> 面对环境的重大变化,常常要做出两难决策,甚至挑战企业的底限。所谓底限,就是企业的价值观。企业要实现长期持续发展,必须有一些需要坚持的核心原则,浓缩成为价值观。例如,“我们对客户的承诺是什么”,“该如何对待员工”,“如何满足股东的期望”,“危机面前,是否要牺牲质量来降低成本”,“是否要通过裁员来削减支出”……对这些问题的回答,都与企业的价值观紧密相联。如何平衡长短期的利益,成为管理者的重大挑战。<span lang="EN-US"> <br/></span> 我接触过一家有着<span lang="EN-US">50</span>多年历史的国字号造船企业,它从没有过亏损的记录。近年来,中国造船业的竞争力提升,该船厂的生意一片红火,订单已经接到<span lang="EN-US">5</span>年之后,处于大举扩张的阶段。后来适逢国际铁矿石价格高涨,钢材价格大幅上扬,而钢材正是造船行业的主要原材料,多家造船厂出现货源不足或供货价格调整的问题。当笔者向该船厂的主要管理人员询问是否也将调整供货价格时,他说起了企业的价值观。原来,这家的企业历届领导者在经营中都把诚信、互助放在重要位置,认为稳定的合作伙伴是持续经营的基础,这渐渐形成了一条不成文的“价值观”。国内一家大型钢厂与该船厂建立了良好的信任关系。在钢铁行业处于相对低谷而造船行业红火的阶段,船厂主动提供帮助,采取了包括加大采购比重、加大预付款比例等多种方式,缓解这家钢厂的资金压力,盘活生产资源,帮助钢厂尽快度过难关。这种“患难之交”巩固了双方诚信互助的合作关系,当钢铁行业红火而造船行业缺米下锅的时候,钢厂也毫不犹豫支持船厂,保证货源供应,不调整协议价格,为船厂的正常生产和控制经营风险提供了有力保障。<span lang="EN-US"> <br/></span> 可见,坚守核心价值,建立互利和谐的外部关系,无论是对于企业拓展扩张时的“取势”,还是身陷瓶颈时的“守势”,都非常关键。<span lang="EN-US"> <br/></span> <strong><span style="FONT-FAMILY: '“宋体“','serif'; mso-hansi-font-family: 宋体; mso-bidi-font-family: 宋体">战略与环境匹配吗——“守”的蓄势与“取”的锋芒</span></strong><span lang="EN-US"> <br/></span> 面对环境的剧变,需要重新思考战略问题:我们的客户是谁?如何为客户创造价值?选择什么样的运作模式?哪些自制,哪些外购……<span lang="EN-US"> <br/></span> 宏观环境的变化要求企业重新评估已经建立的基本假设。<span lang="EN-US">70</span>年代前,美国汽车业对消费者的基本假设是“喜欢宽敞、动力强劲的大型轿车”,汽车企业认为汽油就像水一样充裕,成本可以忽略。然而,石油危机出现了,消费者转而喜欢那些小型、省油的日本车。在这种情况下,企业需要重新评估战略,回答最重要的问题:汽车到底是什么?是一种交通工具还是奢侈品?我们为哪类客户服务?不同企业给出的答案是不同的,这就是战略的差异。正是这种差异带来了德国车、美国车、日本车的差异。<span lang="EN-US"> <br/></span> 进一步地,再问自己“我们为客户提供什么样的价值”。是较低的价格、仅满足基本的功能需要,还是提供舒适和体面?为了保证这种价值的实现,选择什么样的运作模式?如何设计价值链——是为了保证降低成本所必须的大规模投资、高度分工?还是充分体现个性化需求,用小业务单元来保证客户、研发、生产之间的充分互动?哪些环节必须自主开发以体现核心竞争力,哪些则为了实现成本最低而采取外包方式?对于这些问题,都需要深入分析、理顺。<span lang="EN-US"> <br/></span> <span lang="EN-US">90</span>年代初期的中国汽车市场尚未成为丰田全球的战略重点,但中国市场的巨大潜力又是任何汽车企业都无法忽视的。在战略决策所需的关键条件不够明确的情况下,丰田公司选择蓄势,暂不大举投资。与欧美汽车企业直接在中国建立整车制造企业不同,丰田的选择是从周边配套做起。<span lang="EN-US">90</span>年代中期,丰田以天津为中心,在中国大量建设零部件合资和独资零部件企业,这些零部件厂几乎囊括了轿车生产的方方面面,遍布东北、华北、华中、华南、西南等地区。丰田在天津设立技术援助中心,向国内合资企业传授丰田生产方式,宣传丰田的企业文化。<span lang="EN-US"> <br/></span> 就这样,丰田一直在汽车企业的关键价值链环节上精心蓄势。当中国汽车产业政策日趋明朗,市场出现井喷时,丰田大举进入整车制造环节,最终发力,锋芒毕露。由于汽车约<span lang="EN-US">70%</span>的成本均为外购成本,因此汽车的成本竞争已经成为整个供应链体系的竞争。丰田公司在“守势”中建立的、颇具规模的供应链体系不但能够基本满足整车所需的零部件,还能够销售给那些迫于成本和国产化率指标压力的其他企业。<span lang="EN-US"> <br/></span> <strong><span style="FONT-FAMILY: '“宋体“','serif'; mso-hansi-font-family: 宋体; mso-bidi-font-family: 宋体">面对危机敢于承认吗——选择“取”或“守”的勇气</span></strong><span lang="EN-US"> <br/></span> 对于企业来说,危机如同疾病,预防的成本远低于治疗的成本,其中,敏感性与应变能力是关键。外部环境必然存在多种不确定驱动因素,必须制定多套战略方案,进行分析、排序后做出战略选择。理性分析固然重要,但实际决策中有着太多非理性的因素,面对残酷的竞争现实和自己熟悉的业务,如何决策,始终是对领导者的一个挑战。<span lang="EN-US"> <br/></span> 安迪<span lang="EN-US">?</span>格鲁夫的《只有偏执狂才能生存》一书中,讲述了企业面临环境重大变化、身处战略转折点的情况下,领导者所处的胶着状态。他从一部电影说起:二战中一个飞行中队藐视上级命令,走到毁灭的边缘,新任命的指挥官面临着巨大挑战。在赴任的路上,指挥官停车下来,点燃一只烟,看着远方。吸完最后一口,把烟头扔在地上,狠狠地用脚踩灭,说:“我们走吧!”<span lang="EN-US"> <br/></span> 敢于选择“出发“,无论是“取”或是“守”,敢于做出选择而不是胶着,这就是领导者的职责。对于格鲁夫来说,曾经是企业立身之本的产品面对野蛮、强壮的竞争对手、残酷的价格竞争而节节败退,企业越来越无力应对,此时的理性选择就是退出没有盈利潜力的业务,进入有盈利潜力的新业务。德鲁克甚至认为,这就是企业家的定义。看着自己一手做大的业务进入衰退,格鲁夫必须让自己承认业务已经失败,必须放弃,还让大家接受这个结局。想必,在他的脑海中,也一幕幕地放映着那名军官狠狠踩灭烟头、下定决心的画面。<span lang="EN-US"> <br/></span> 格鲁夫的勇气成就了一家伟大的企业,而太多企业决策者仍缺乏这种勇气,在危机来临时,做出“取”与“守”的决断。</span></span></p>[此贴子已经被作者于2009-4-28 9:52:06编辑过]
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