[原创]企业合并，想听听大家的建议
<h2>目前控股公司下面有两家工厂，以A、B表示，两家公司都是同一个行业，生产的产品可以合并到一家去生产。其中A公司产品品种比较少；B公司规模比较大，产品种类也比较齐全。B公司是通过收购得来，A、B两公司都是独立法人，有各自的组织机构。而今为了节约经费、缩减开支、降低成本，控股公司想把这两家工厂合并为一家，请问哪位遇到过类似情况？该以何种模式/方法合并？合并中要注意什么问题或者关键是什么？</h2> <p>楼主提的这个问题，范围很宽呀，我就我的理解和思路简单说几句，希望对你有价值：<br/>我的思路<br/>1、问一个问题：<br/>B公司规模大、产品齐全，为什么被收购了？</p><p>抛开现金流、政策等因素，可能最终都能归结到三个方面： 市场问题 生产问题 管理问题。这三个方面可能占有一定的比重，我们的目的是找到B厂问题的根源，也就找到了合并后发展的方向。</p><p>如果是市场，那么再分析是产品结构问题还是营销团队问题。<br/>如果是生产，那么再分析是生产效率还是成本效益控制问题。<br/>如果是管理，那么再分析是战略还是具体管理细节出了问题。</p><p>通过以上分析，我们心里有底了，接下来我们开始动手术。<br/>2、怎么做：</p><p>“拆-组”模式：将人员和结构拆分，以产品为主线，再组合</p><p>关键：<br/>步骤1、摸底：摸底的目的有两个，一是找出最盈利的产品，优化产品组合；二是了解人员能力结构。摸底的目的是为了分拆和组合作准备。<br/>步骤2、分拆：根据产品线制定分拆的标准（比如产品和人员都分为等级等等），以及对应的激励、管理等等的体系。<br/>步骤3、组合：最精锐的管理、生产、营销机构用来生产、销售最赚钱或者最有前景的那些产品，以占领市场，形成企业的核心产品竞争链！其他的产品和人员根据分拆的标准一一对应，最终形成产品结构和人员结构对等的组合拳。</p>[此贴子已经被作者于2009-4-13 14:17:45编辑过] <P>简单谈一点：</P>
<P>在企业收购和合并造成的企业重组过程中，很容易因为混乱和不安全感导致一些技术和管理骨干离职，因此，楼主所提到的A吃掉B这样一个规模较大、产品齐全的公司时更要主要B公司的重要骨干的保留，市场和技术等掌握在这些人手里，千万不能轻易动他们。重组的过程应该尽可能地和缓，不宜操之过急。</P>
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