[转帖]书摘：专家型下属Vs固执型领导

田成杰 发表于 2009-3-28 23:43:28

书摘：专家型下属Vs固执型领导 　　组织的运转从来都是由权力推动的。没有科学陪伴的权力依然威风凛凛，没有权力陪伴的科学则备受摧残。所以，科学要想在组织决策中发挥作用，就必须善于和乐于与权力联姻。“主动求婚、真心恋家、朝夕顾家”，是专家型下属面对固执领导的基本策略要点。 　　《史记•白起王翦列传》中记载了这样一段故事。　　长平之战，白起歼灭赵军四十多万，韩、赵恐慌，就派苏代带了很多钱去游说秦相应侯范雎：“武安君白起为秦战胜攻取者七十余城，南定鄢、郢、汉中，北擒赵括之军，虽周、召、吕望之功不益于此矣。现在如果赵亡，秦王称霸，武安君必为三公，那么他的地位和权势就要超过您应侯了。”于是应侯说服秦王放弃了攻邯郸灭赵的计划。武安君听说后心里很恨范雎。　　第二年秦国的五大夫王陵攻邯郸，战事不利，秦王想要白起代替王陵。白起建议说：“邯郸实未易攻也。而且诸侯救援日至，彼诸侯怨秦之日久矣。今秦虽破长平军，而秦卒死者过半，国内空。远绝河山而争人国都，赵应其内，诸侯攻其外，破秦军必矣。不可。”秦王再三下令，白起始终不肯前往，后来干脆称病不出。　　秦王派王代王陵，最终损失很大也未能攻破邯郸。白起听说以后就对人说：“秦王不听我的计策，今如何矣！”秦王闻之怒，一定要征调白起，白起干脆就推说自己病得很重，范雎亲自去请也没请动。于是被免为士伍，又过了三个月，秦军连打几次败仗，秦王恼怒命人遣送白起，不得留咸阳中。出咸阳西门十里，至杜邮。秦昭王与应侯群臣商议：“白起之迁，其意尚怏怏不服，有余言。”于是派使者赐剑，白起落了个自杀下场。　　白起的死说明，在重大决策上和领导唱反调是很危险的事情。在攻打邯郸的问题上，白起的主张是有道理的。但是，之前攻打邯郸的计划因为秦王偏信范雎而搁浅，之后不适宜攻打邯郸的建议又因为秦王固执而不被采纳。两次挫折让军事家白起满怀不快，从装病到真病，受尽了委屈。　　其实，白起的遭遇在现代企业中也是普遍存在的。在很多重大决策上，往往是作为专家的职业经理人难以说服固执的老板，“胳膊拧不过大腿”。在这种情况下怎么办？白起选择的是坚持自己的主张不改变，结果在秦国吃了败仗以后，自己也被迫自尽了。　　管理过程中进行重大战略决策时，经常会出现上下级意见不统一的问题。这时会有两种情况：　　一是上级既有权力又正确，在这种情况下，科学性与权威性是一致的。下属的固执无损领导威信，企业经营也会顺利进行。　　二是上级有权力下级有真理，这时科学性与权威性是不一致的。在这种情况下，如果领导向下属妥协，事情也会顺利发展，而且领导会得到一个虚心纳谏的美名。但是权力往往都是固执的，于是双方的对立也就产生了。这种情况下，比较难做的是下属：服从呢，已经看出是错的；不服从呢，上级领导会不高兴；努力说服对方呢，又做不到。白起就是在这样的困境中自杀的。　　历史一次又一次向我们展示的事实就是这样的：　　下属：领导您错了，该朝这边走！　　上级：我没错，你跟我走！　　下属：您就是错了，我不跟您走！　　上级：真不走？　　下属：真不走！　　上级：好！来人，推出去斩了！　　我们不得不承认一个铁的事实，组织的运转从来都是由权力推动的。没有科学陪伴的权力依然威风凛凛，没有权力陪伴的科学则备受摧残。所以，科学要想在组织决策中发挥作用，就必须善于和乐于与权力联姻。联姻不是卖身，不是做奴隶、做仆人、惟命是从。　　联姻的策略核心是“组建家庭”，荣辱与共，沉浮一体。任何美满而长久的婚姻中，双方都要坚信两点：一是彼此有深厚感情，二是彼此是利益共同体。　　专家型下属往往容易犯三种错误：一是不“求婚”，以专家自诩，认为自己手握真理，心理上有优势，等着对方醒悟来找你，这违背了管理的规律；二是不“恋家”，始终没能让对方看到自己对公司、对事业的热爱以及对老板的情感认同；三是不“顾家”，在公司利害攸关的问题上冷淡处之，置身事外。　　因此，“主动求婚、真心恋家、朝夕顾家”，是专家型下属面对固执领导的基本策略要点。具体说来，在发生分歧的时候，要积极主动沟通，注重情感交流，善于使用私人场合和非正式沟通，要展示自己的事业心，展示自己对领导对企业的感恩之心，要把企业的成败和自己的未来蓝图连在一起。　　相反，科学如果不能和权力达成一致，便会被抛弃。这种抛弃，对双方来说都是悲哀的结局。没有科学内助的权力是盲目的权力，没有权力支持的科学是孤独的科学。　　权力包括两类：一是职位权力，如合法命令权，奖励惩罚权；二是个人权力，如专家权，模范权。战略决策领域，永远都是权力第一。所以分析这类问题，必须要考虑权力的因素。　　在战略决策上无论主张正确与否，只要表达得当，都不至于走上“死路”。所谓得当，指的是用理性很好地控制自己的情绪。　　白起没有做到这一点，这也是白起被赐自尽的主要原因。引发白起无法控制自己情绪的原因很简单，长平一战后本来形势大好，白起眼看就要大功告成，可老板居然偏听收了别人贿赂的范雎之言，强令收兵，白起实在咽不下这口气。必胜的仗不让打，眼前必败的仗却一次又一次命令自己上阵，这让白起十分不快，于是干脆来了个“不合作主义”，任你怎么请我就是不去。白起的做法实在太不理智了，在这么重大的问题上耍孩子脾气，实在是对国家和自己的前途不负责任。　　白起敢耍大牌是因为他有资本——白起南征北战每战必捷，横扫韩魏赵楚，连克七十余城。他的功劳天下尽知，他的本领天下尽服。毫无疑问，白起是一个同时拥有模范权和专家权的下属。　　在个人权力上，秦王甚至都不如白起。但是秦王是老板，他的手里牢牢控制着职位赋予他的合法命令权和奖罚权。所谓“功高震主，才大欺主”，下属个人权力太大，会影响上级职位权力的发挥，甚至反过来控制领导，这是历朝历代老板都不能接受的。　　白起居然就在这么做，以他的智慧，只要稍微一想就可以发现其中的危险性。不过，老将军生气了，闹情绪了，一旦情绪化的心理机制被启动，很多基本的理性思路都会停工。　　白起的理性停工了，但秦王的却没有，不但没停，而且理性还加深了。经过深思熟虑，秦王重新给问题定了性。在他心里，下属白起的行为，已经不是单纯的战略决策分歧问题了。他的拒绝根本不是在怀疑自己决策的科学性，而是在挑衅自己决策的权威性，是公然对秦王的权力进行挑战。　　姑息了一个白起，以后朝廷中的功臣大将就有可能纷纷来复制这个模式，那队伍就不好带了。　　相信每个在战略决策会上被下属质问、反驳、蔑视和忽略的老板，心情也是和秦王一样的，杀一儆百就成了必然。我们再一次认识到，在管理过程中，沟通策略和沟通角色的把握，对于沟通结果至关重要。有想法不说，对不起工作；说了却没讲究方法，对不起自己。　　如果一个专家型下属能做到既对得起工作，也对得起自己，在发现了正确意见以后，既对老板说了，也讲究了方法，但是却没有得到老板的认同，这时候应该怎么办？　　这时要考虑三件事情。第一，是否自己的影响力太差？能不能找一个比自己更有分量、更有影响力的人出来说话？科学需要借助权力传播。第二，能不能放一放？小火慢炖，采用逐渐渗透的策略，让领导自己悟出来。第三，倘若是紧急任务，沟通说服无效，那么要做好执行上级决策的思想准备。　　让快速行进中的汽车转弯是很难的事情，必须要拐一个很大的弯子才行。同样的道理，如果企业正处于发展迅速、一派繁荣的阶段，老板很难改变意见，就需要慢慢来。这个时候，要保持一颗“公心”，包括三个层面：一是理解别人，二是恪尽职守，三是奉献精神。用第一层说服上级，用第二层指导工作，用第三层化解委屈。　　就算是上级的决策有问题，下属也不该逃避和抱怨。一方面要充分表达自己的观点，提供必要的信息和分析思路，供上级决策参考；另一方面要尽心守职，努力去做。这叫做“言尽私意，行尽公心”，用语言表达自己的想法，用行动证明自己的公心。　　下属要摆正自己的位置，在方向性的问题上只有建议权，没有改动权和停止权。所以，要有摔跟头的思想准备，明知要摔也要摔给上级看，帮助领导认识到问题的严重性，这是完全必要的。不小心摔跟头是正常，有准备地摔跟头并能提前把损失控制在一定范围内，这是境界。　　在这方面“白起”型的员工是有问题的。他们自己怕摔跟头，怕担责任，言不尽意，行不尽心，只是在那里抱怨、闹情绪甚至拆台。问题出来以后，还说风凉话、打击上级，给自己找面子。这几乎不是方法问题、性格问题了，已经接近人品问题了，难怪秦王那么生气了。　　当然，作为企业的最高负责人，应该主观上虚心听取别人的意见和建议，放宽心胸、放长眼光，认真对待别人的意见。同时在客观上应该准备三个基本机制：一是有效的集体决策机制，包括信息收集机制、表决机制和决策咨询机制；二是上下级交流机制，保证自己能够了解到最新、最真实的意见；三是错误反馈和修正机制，确保尽早发现和解决苗头性、趋势性问题，总结失误和教训，保持自己和企业的不断进步。　　（2008-12-4整理）

小扑发表于 2009-4-7 20:32:01

呵呵写得不错长知识

页: [1]

栖息谷-管理人的网上家园's Archiver

[转帖]书摘：专家型下属Vs固执型领导