[转帖]全球化企业管理十诫

梦想花圃 发表于 2009-2-21 19:44:07

走出去，是中国以及其他亚洲国家优秀企业在发展到一定阶段，一个必然的战略步骤。在过去5年中很多中国优秀企业已经建立了全国性的架构，对于这些中国企业而言，如何加快成功的全球化过程，是目前面临的重大挑战。中国正处于走出去的初级阶段，和20世纪70、80年代的日本公司，80年代的韩国公司情形相似，最近十年将是中国公司走向世界最重要的时刻。 全球化战略缘何而来？过去5年，中国企业、印度企业，对外直接投资要远远超过日本企业、韩国企业，不仅是增长速度远远超过，而且在绝对值也实现了超越。各项跨国交易涵盖多个行业，包括科技企业、能源企业和一些消费类企业等。如果问这些企业领导人为什么要进行全球化？他们会给出各种各样的答案，但基本主题就是为了更大、更强。比如说海尔电器的张瑞敏认为，国际化的品牌才是最有力的品牌，海尔要树立具有国际影响力的品牌。 <a href="http://www.hbrchina.com/c/UserFiles/File/2.jpg" target="_blank"><img height="336" alt="" src="http://www.hbrchina.com/c/UserFiles/Image/2(13).jpg" width="448"/></a>到底做大做强意味着什么？如果沿着价值链从品牌，到采购、生产、新市场，不同的企业最开始全球化时的侧重点是不一样的。比如像海尔、联想进行兼并收购的时候，是看重品牌和市场，是希望能利用中国的制造优势进行全球化的沿着产业链的资源分布，希望通过兼并收购获得他们拿不到的有国际影响力的品牌，以及迅速进入新的销售市场。而相反，如果看我们的汽车行业，比如奇瑞，它可能在这个阶段没有想到品牌，而是想能不能通过兼并收购、通过在国外设厂，形成国际化的生产链条，以及占据新兴的、国际化的市场。而一些能源类的、天然气、石油等，它们主要的侧重点是自然资源，能否通过兼并收购获得足够的资源，这些原始资源在国内无法获得。 全球化扩张如何进行？在过去几年，中国企业主要采取的全球化的方式是内生型的，属于有机增长，比如设立子公司、分公司、代表处等，兼并收购也有所增加。根据粗略估算，约1/3的直接投资是用于兼并收购。执行这种早期全球化的扩张行动，取得了初步成功。总结日、韩企业成功地全球化的经验和过程，我们发现全球化是一个漫长而艰苦的过程。企业通常至少需要5到15年的时间才可以取得全球化的成功，而且这个过程充满了艰难。全球化的过程可以分解为三个阶段：首先是全球化战略的制定，其次是全球化战略的执行，最后是继续管理、深化管理、日常管理和运营，就是如何管理全球化的业务。而每一个阶段都包含好几个议题，比如全球化的战略，要做出全球化策略的决策，选定有竞争性的产品和市场，以及对全球化扩张的模式进行优先排序，在什么地方采取什么样的方式去扩张等？一些中国企业在全球化方面取得了初步成功，而失败也比比皆是。在“走出去”的过程中，有一些关键的节点关系着企业全球化的成败。虽然道路艰险，但是长期看，全球化的领袖级企业的确比其他市场总体表现更好，无论是从股票、股东，还是对从所有人的价值创造方面。全球的领袖企业在亚洲已经开始逐渐出现。全球领先企业（占到全球的前五名到前三名）和全球的领袖企业（在全球占到第一名、第二名）都已经在亚洲出现，比如联想收购IBM的PC业务，实现进入全球PC前三强；台湾鸿海在电子代工方面已经成长为全球领袖型企业；电信设备制造商华为甚至其70%的销售收入来自于国外；汽车制造商奇瑞国际化道路虽然非常艰苦，但也尽量开拓了俄罗斯市场和北美的一些局部市场；海尔20%的收入来自于全球。但如果从中国企业的整体来看，进行全球化的仍只是凤毛麟角。中国前500家最大的企业，只有不到一半有全球的活动，这种全球的活动包括出口、研发，真正有异议的收购也不到一半。全球资本市场对于企业跨境兼并收购持一个相对正面的态度，但对中国企业的跨国收购，却认为处于交学费期，风险非常大，所以在股东回报率上相对较低。 全球化企业如何管理?在企业有了一个全球化的最开始的几步，如何管理一个全球化的企业，如何处理不断增长的复杂性。麦肯锡总结了一些先行者的经验和教训，包括制定战略、战略实施以及全球化管理这三大方面中最主要的问题。1、首先是制定清晰的全球化战略。开始全球化进程的时候，一定要制定本公司独特的战略，一定要回答我为什么要全球化？在什么地方进行全球化？如何进行这种全球化的过程？什么时候进入？并不是有资金，有能力就匆忙进入一个新型的市场，去试试运气，不能跟风。除去私人完全拥有的，企业进行全球化的时候，会受到各方面的监督和关注。企业需要给出相关利益方明确的战略构想：关于为什么要全球化，在何处开始，如何进行，以及什么时候进行。不同的企业有不同的全球化战略。2、建立行业并购交易的圈内人组成的专业团队，健全并执行并购目标，筛选评估的标准。首先企业一定要建立有内部管控的评估目标企业的流程，能够在必要的时候帮助你刹住车。很少看到企业能拥有特别积极的投资团队和评估目标企业的流程。另外，需要变被动性收购为主动性收购，特别是在金融危机的大背景下。一个最常犯的错误，就是企业被兼并收购的目标来找你。多数情况下是企业发展到一定规模后，有很多的国内外企业找你寻求并购交易，企业觉得合适的就买了。其实更好的做法应该是变被动为主动型。制定企业具体的标准，严格筛选目标，并发现最佳目标，也就是说从你刚才制定的战略出发，你到底希望要什么东西，以及哪些企业有可能有这个东西，你先产生初步的长名单，这个长名单可能15到20个，然后进一步缩减用你定的一套评价标准，来把这个长名单变成一个缩短的名单，有可能5个到6个，这个名单可以初步接触，看看对方的意愿，然后缩短成短名单，再进行尽职调查等。主动性的购买比被动型的风险小很多。3、充分了解并购对象有关劳工、养老金等负担，在分拆问题下仔细对待过渡期谈判协议管理。在评价风险方面，多数中国企业的经验是不足的，可能会遗漏掉关键因素，特别是劳动法、以及环保方面的风险。我们要请当地的法律顾问、咨询顾问评估当地的要求。另外，在分拆情况下，过渡期服务可能占较大部分的交易价值。如果是一个大集团的一部分资产，必须要明确在过渡范围内，特别是IT、财务、人力这些共享资源如何安排，不能期望分拆出来买到这一部分，马上就能使用。4、认真选择恰当的合作伙伴，积极管理合作关系。在国外与错误的合作伙伴进行造成的风险非常大。选择合作伙伴虽然有很大的风险，但是过程并不复杂，需要的是按照非常系统的思路来进行积极的管理。比如通过诊断，设计合作伙伴网络、筛选合作伙伴、制定业绩衡量标准。我的战略目标是什么，应该选择什么样的渠道，投入产出情况怎样，筛选伙伴的时候主要看哪些能力，如果有能力差异的话，如何帮他培养，如何帮他制定业绩标准，如何监督他的业绩执行等。5、投资品牌、形象和声誉的建立，这不只是适于消费品公司，一些工业品公司没有一个当地认可的品牌也很难打开局面。日韩的一些企业为了兼并收购，往往只是为了一个品牌，甚至厂房会重建、人员会重选。中国的企业往往认为，当地品牌并不重要，我走向世界就是为了打市场，把产品卖出去。其实很有可能是没有当地认可的品牌，你在当地的销售会开展的很困难。华为和海尔基本上是通过自己质量的改善，通过自己一系列的广告活动，艰苦地在国外创造品牌。但也可以看到有些公司就选取了一个捷径，联想就通过购买IBM的PC部门拿到了此行业中最好的品牌。6、评估所有融资方案，了解如何利用私募股权公司。企业融资有各种的途径，多数全球化企业是利用自有资金，但中国很多企业可以利用国家的政策，拿到优惠政策的贷款，但这种方式并不是对所有的企业都适用。特别是明明看到一个特别好的并购机会，但是资金不够的时候怎么办？其实不是只能用自己的钱才可以购买。联想买IBM就使用了过桥贷款、私募资金和银团贷款。每一种贷款形式的要求都会有不同，有其优势和劣势，这些都需要企业仔细考量。7、协调管理间接的相关利益方，包括政府、工会、普通大众、员工等，利用当地的专业人员来给你进行帮助。在管理全球化企业方面，要招聘、培养最佳的人才、建立全球化的领导队伍，这是很多企业进行全球化之后，面临的第一个管理问题。是空降兵管理好，还是本土化管理人员好？如何能保证他的文化能协调等？不要接受现有团队的局限性，人手不够可以当地招聘，内部招聘等。我们发现，中国企业走向全球化的过程中，往往低估了政府、企业、文化舆论的影响。建议需要尽早获得可靠的本地专业人的建议，包括当地的咨询公司、法律公司，以及一些品牌顾问等。8、培养具有全球性思维的人才。人才短缺阻碍了一些公司全球化的发展。很多公司认为我不缺钱，产品在全球范围内也很有竞争力，售价比当地最顶尖的产品还可以便宜一半以上，而且质量也有保证，但是人才短缺限制了发展，需要提前想一个综合方案来培养人才。比如说让当地团队管理当地人，通过利益共同化来完成当地的管理，但这只是权宜之计。我还见过，有种极差的做法是只留当地的生产人员，然后管理人员都从国外派出，造成了一大堆的冲突和难以解决的问题，这个企业在一年之后就撑不下去了。要想实现长治久安还需要一个综合的方案来培养人才，比如根据全球化招聘、轮岗调度全球化、培养全球化、管理职业生涯全球化。9、积极管理文化融合的问题。全球化是一个长期的挑战，不只是语言、还有文化的规范，还有业绩文化。由于时差和节假日不同，有可能你给当地打电话的时候会给人带来不方便，这种事情积累多了就会造成一些不必要的麻烦。关注企业文化、管理文化，不只是在中层、不只是在管理层面，还需要高层的配合。特别是一些高层通过研讨会等，来进行交流，来实现这种文化差异的磨合。10、不断改进组织框架和管理流程，以适应日益增加的复杂性。大家要有这样的意识，如果全球化之后在你的业务范围、地理范围，以及业务规模变的很大之后，你现在的架构和管理流程很有可能是不适用的。中国的一些以制造为主的企业，制造业上的自动化已经非常先进，但在管理上，无论是战略制定，还是预算、经营计划和业绩的考核等，这些精艺管理相当落后，甚至在国内都没有建立起来，如果业务伸展到全球去，就会发现这些事情变的更加难以解决。全球化企业必须尽量早地在国内的核心业务实现精益管理，从而能在国外实现统一的管理。全球化企业最大的优势就是在全球任何一个地方，能够在短时间内借助IT系统将其生产和管理跟企业的整体系统吻合，做到无缝连接，实现管理的快速复制。

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