[转帖]小处着手改战略

林帆发表于 2009-1-14 09:34:55

曾经，妈妈们对Pinxav品牌的婴儿尿布疹软膏的效果持怀疑态度，令它一度滞销。Pinxav的制造商做出的回应是，不但为不满意的顾客退款，而且还帮这些妈妈们购买她们之前使用的品牌。这一做法极大地提高了Pinxav的销量。CEO 施泰纳（Greg Steiner）评价说，“通常你要做的不是彻底改造车轮—仅仅是把它擦亮一点而已。” 　　诸如Pinxav做出的改变是微小的，但是产生的效应却是巨大的。Pinxav迅速做出了以上改变，比任何竞争对手的速度都要快。这些改变不需要引进新技巧和专业技术。它们所产生的效应都达到甚至超过了企业实施它们的初衷。 　　我们在这里要讲的，就是如何找到易于实施并能为公司各个部门带来超乎想象的巨大效应的微小改进。进行细微的改进不是要让公司停留在较小的规模上。相反，是要朝着企业要去的方向加快发展的步伐。无论你的目标是做大还是做强，或者二者兼备，循序渐进是达到目标的有效方法。这种方法可以帮你在公司经济能力可承受的范围内，以更低的风险系数，更快地实现目标，而且无需担心破坏公司的文化、核心价值或资源。这是一个发现的过程，发现如何在现行的基础上着手实施那些最具影响力的细微改进。 　　通过特定范围内的小规模调整，你可以在现行的运作、政策和流程允许的范围内，实现任何既定目标，解决所有问题。 　　如果我们分析一下创立已达50年或是更长时间的企业是如何在行业中保持领先地位的，就会发现一些有趣的特点：这些公司很少始于宏图伟略。它们几乎都没有使命宣言，但是它们都有自己的核心价值。在不断调整自己实现价值的同时，它们也在不断成长壮大。企业成长过程中的麻烦和失误促使它们不断进行新的发明创造。它们始终坚持“我们可以做得更好”的态度。 　　通过点滴积累逐步做大的观念正在得到广泛的关注。这是一种不断进步的渐进战略，采用这种战略，员工在听到企业的宏伟目标时，就不会感到那么大压力了。 　　小处着手的条件 　　公司各个层级都可以从细微的改变中获益。这些改变具有战略意义。例如，星巴克从卖咖啡豆到决定在街角的咖啡店出售咖啡。从战略上来讲，这不是一个巨大的飞越，但结果我们都看到了。 　　细微的改变也有利于改进流程。通过改进，星巴克组织原料供应和质量检测的手段，也从靠人工记录转变成为集中应用在线系统。 　　这些易于实施、成本低廉的小改进不但对公司自身好处多多，公司的合作伙伴和供应商也受益匪浅。发现这些具有巨大影响力的微小改进的技巧很容易在公司的各个层级进行传播，也易于管理。从小处着手进行改进的效果是立竿见影的，它让员工在日常工作中有一种被授权的感觉。 　　引入从小处着手的思想，第一步是授予底层员工更大的权力，从而充分调动员工尽其所能对工作进行改进的积极性。 　　有个简单的模式是与这种思路相吻合的。该模式被称为从小处着手的战略，包括五个基本条件，当你的公司需要对某个领域进行改进的时候可以用到。 　　·一眼就能够看出。该问题、事件或者缺陷易于区分和发现。 　　·可以衡量。该改进的效果是可衡量、可监测的。 　　·行动。该改进发生在授权范围内。 　　·关联。该改进与公司的战略目标一致。 　　·学习。公司其他员工可以通过对该改进的交流学到有价值的新知识。 　　该战略的与众不同之处，在于实施该战略无需从外部引入特别的技巧。它所需的全部信息都可以在公司里找到。 　　细微改进的要点 　　从战略上来讲，这个简单的公式概括了利于扩大企业规模、提高企业业务水平的细微渐进式改进的所有要点。 　　A + B + C = D，其中A指的是市场，B指的是产品和服务，C指的是竞争，D则指的是范围。 　　A=市场 　　尽可能准确地定义市场是很重要的。了解市场数据对定义市场很有帮助，同时，还要了解一些跟潜在市场相关的确切信息。 　　找出客户在行业内水平的和垂直的业务关系。你将从中获得一个不同的市场视角。结盟要素看起来不起眼，但其实很重要，你可以从中把握令各公司结为联盟的驱动因素是什么。 　　供应链将来自不同行业的各类企业联系在一起，同行业的企业依赖共同的客户需求。但它们都在用各自的方式创造着价值。 　　B=产品和服务 　　首先，你要回答一个很重要的问题：你的公司是以提供产品为主呢，还是以提供服务为主？也就是说，你的公司是围绕某项产品提供某些服务呢，还是提供某项服务时涉及到某些产品呢？对很多公司而言，它很难判断以上哪一种体现了它们对于顾客的核心价值。 　　为了找到影响最大的最细微的增量改进，你要搞清楚公司现在或未来的价值所在。 　　C=竞争 　　你的竞争对手是谁，这个问题是显而易见的，知道这一点很重要。更深层次的问题是，你主要的竞争对手是来自外部还是存在于内部？也就是说，你要判断公司发展的最大障碍是外部竞争还是内部的流程和体系。 　　公司现有的某些流程有可能会减缓或阻碍公司的发展。这些流程通常与员工跟客户、贸易伙伴以及供应商的互动有关。以推出新产品为例，你在对销售人员进行培训的同时，有没有对与顾客交流最多的接待员进行培训呢？ 　　D=规模 　　当你明确了A、B和C，并了解了它们各自的范围时，也就勾勒出了最具影响力的最细微的改进的具体范围。当你更进一步，确定了如何获取以上三个方面相关数据的时候，你的注意力也就从企业目前做的好的地方转移开来。你开始着眼于寻找为了向目标前进而需要对企业进行改进的地方。 　　真正的计划就这样诞生了。 　　通过实施该计划，你可以精确定位对企业意义非凡的微小改进之处。正是这些不断进行的微小但重要的改进，帮助你不断扩大企业的规模—无论对你而言，“大”规模意味着什么。 　　发现问题的根源 　　企业要想发展壮大，必须要以比竞争对手更快的速度抢夺市场份额。公司不应该因为内部系统不畅耽误时间而丧失市场份额。 　　有一种方法可以让企业从微小的渐进式改进中获得最大的收益，那就是让该改进可以在整个公司循环使用。例如，当公司有几个分支机构因地处偏远而获得自治权时，在这些部门，员工想当然地认为只要可以完成工作，可以采用任何自己觉得合适的方法。 　　随着时间的推移，很多影响公司利润率的弊端出现了。郭士纳在加入IBM后发现，授予产品部门的自治权导致产品部门的各个团队各自为政。他们与各个层面的同事都没有交流，甚至在双方都是为相同的顾客提供产品和服务时也是如此。小改进能够成为打破公司内部隔阂、促进公司业务部门交流的强大推动力， 　　你要明确公司内部有哪些对业务增长有直接和间接影响的不确定因素。销售是公司的前沿阵地。但是公司其他部门对帮助销售团队实现销售目标起着重要的支持作用。如果内部流程（例如，供销售人员处理业务的实时订单输入系统）遭到破坏，那么任何宏伟目标都要大打折扣。公司其他部门中的很多销售支持因素比实际进行销售的员工对销售业绩的影响更大。销售的成败和销售业绩在很大程度上取决于公司的内部系统。 　　你还要从市场角度看待可实现的增长，并寻找需要改进的小地方，以便能够更快地得到想要的结果，获得更多的盈利。 　　我们来看一下一个针对目标市场的传统战略营销项目。假设你已经做过市场分析，目标市场由10万个客户组成。 　　这种情况很典型：你了解潜在目标市场的大小，你的预算可供你与其中一半的客户进行沟通。你发出了5万封邮件，根据以前类似的活动中得出的经验，你估计其中1%的客户会回复你（这是一个比较高的比例）。也就是说你预计500位客户会对你的邮件做出积极反馈。你估计33%的回复者是潜在的客户，也就是说你希望166个回复者会购买你的产品。这类产品销售活动的成败率是1:5，因此你估计最终33个可以成为实际客户。如果你每个季度推行一个此类销售活动，那么每年预计可以新增客户132位。 　　这个例子说明一点，那就是衡量销售成败的标准未必能反映销售额的大幅增长。销售的目标是创造收益。品牌资产、品牌知名度和品牌价值都是必不可少的，但是销售的核心作用是创造需求、提高收益。市场份额、品牌份额和客户份额只是销售产生收益份额后的副产品。 　　很多市场销售人员常犯的错误，是传递给客户的产品和服务信息不清楚、不到位，不能与客户的具体规划和需求联系在一起。例如，甲骨文发现，发出泛泛销售信息的大规模销售活动往往效果不佳。客户无从了解公司的一系列产品对他们到底有哪些用处，从而对这些销售信息失去兴趣。 　　有这么一个故事。一辆卡车被卡在桥下。两辆卡车和吊车赶来救援卡在桥下的卡车，但是它们都没有办法把它拉出来。几个小时过去了，这时一个13岁的男孩冲着桥下的机械师喊道，“把卡车轮胎的气放了。”机械师们照小男孩的话做了，轮胎里的气被放了之后，大家没费什么力气就把这辆卡车拉出来了。 　　这个故事体现了从小处着眼考虑问题的全部精髓。我们经常会遇到各种挑战，阻碍我们前进的步伐。我们总以为这是大问题，需要庞大的解决方案。其实我们需要的仅仅是最细微的改进，并且这些需要改进的地方有时候是显而易见的。

cwnum2008 发表于 2009-1-14 22:45:42

很难这样详细的界定吧，需要重新理解和规划，变化无时不在。

hemingliang 发表于 2009-1-19 10:29:54

从战略到实际的运营,可以看到战略的分解,在不同层次上有不同的任务.关键在层层细化.

qq8926085 发表于 2009-1-23 21:54:51

我还停留在战术层次。

hrcjc 发表于 2009-1-28 00:38:50

战略的根本是目标，实际这些小事并不少，它往往是在实施战略过程的具有关键影响的事件。所以说，在目标管理的前提下，小事不小。

清明如水 发表于 2009-2-6 15:27:39

值得认真学习，谢谢了

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