[原创]管理咨询顾问是怎样炼成的
<p align="left"> <font size="4"><strong>管理咨询顾问是怎样炼成的</strong></font><br/> 正略钧策企业管理咨询有限公司顾问 何克敏<br/> <br/>要成为一个称职的管理咨询顾问，不仅要在专业知识方面有过人之处，更需要具备专业服务的职业素养。<br/><br/><strong>1. 咨询顾问的姿态<br/></strong>a) 树立威信。当企业把顾问看作为他们看病的医生，顾问就应该表现出专业人士的素质，要有专业人士的权威性。树立威信（尤其是在项目初期）对整个项目的顺利进行至关重要。许多方案本身的好坏或适用性很难用通用的标准去评价，客户对方案的判断很大程度上是基于对方案提出者的判断。而且，树立威信不只是项目经理的责任，项目组每个成员都要注意树立自己的威信。<br/>b) 不卑不亢。虽然顾问是乙方，但顾问不是普通的服务业从业人员，有时候太谦恭反而会造成客户的轻视。必要的时候也可以表现的强势一些，最好的效果就是“平易近人”，说话做事站在高点，表现形式却要温和。</p><p><strong>2. 解决实际问题<br/></strong>a) 弄清客户需求。有的客户在签单时可能并不是太了解管理咨询，只是模糊的希望咨询能帮助他们解决一些问题或预防一些问题，面对这样的客户，应该多花精力弄清楚他们的真正需求，咨询的重点也应放在解决他们的实际问题。<br/>b) 提交成果文件并不是目的。顾问调研、做方案、讨论和培训这些都是手段，目的是为了解决客户的实际问题，提升客户的企业管理能力，使客户实实在在的感受到咨询的效果，做到了这些，付款就只是水到渠成的事，续单也很有可能。<br/> <br/><strong>3. 项目的控制</strong><br/>a) 项目初期的预防针。项目开始时对客户洗脑，把顾问的工作方式详细介绍给客户，使他们充分了解和理解顾问的工作。项目启动时要确定清楚项目工作范围和最终交付成果（文档方式），确定验收标准，必要时要求客户签字确认。<br/>b) 寻找客户方代言人。在客户公司选择一些关键人物，重点培养为项目组的力量，让他们成为替项目组说话和做事的人。项目的推进需要外力推动，同时也需要内部的响应，里应外合才能保证项目的顺利进行。这也能保持顾问对客户内部的信息渠道的畅通，避免信息不对称导致的困难和失误。<br/>c) 把客户的日常工作和项目绑定。对客户中大部分人来说，咨询项目的事是额外工作，要使客户相关人员主动参与进来，帮助顾问推动项目，顾问除了沟通和催促的手段之外，应该想办法使项目的进行和他们的工作息息相关，如果项目延期，他们的工作目标将会完不成。<br/>d) 让客户方项目负责人成为顾问的“自己人”。让客户方相应模块的负责人深入参与项目，并适当采用他们的意见，使他们在项目阶段验收时做出对顾问有利的行为。引导客户自然的接受项目组的方案，让客户觉得顾问提出的方案就是他们自己一直在想却没有形成完整有体系的东西，这样他们就会有主动推行方案的意愿。<br/>e) 定期与客户进行项目沟通。通过项目总结或项目汇报等形式使客户高层管理者了解最新的项目进展，借此督促客户相关人员积极配合项目推进。保证至少每周一次的正式项目汇报，汇报内容为：本周总结、下周计划及项目中出现的需要客户内部协调解决的问题。<br/>f) 充分发挥项目组的力量。项目组成员各有所长，分工也有不同，安排定期和不定期的内部讨论，可以把一个人了解的情况传递到所有人，项目组集思广益，能形成更好的方案，同时大家都了解别人手上的工作，对客户沟通时也更有利。项目组内部还能形成很好的学习氛围。<br/>g) 把项目中遇到的问题形成专题。项目运作过程中可能会有一些反复出现的问题（比如只解决了表面问题、只解决了有限范围内的问题时），可以设置专门负责人组织大家对某个问题进行分析，并跟进解决方法的效果，对常见问题形成通用性的解决方法。<br/>h) 合同中规定双方不按项目进度执行的责任。在合同中订立约束条款，如果由于客户的原因影响项目进度或项目效果，则客户承担相应的责任。最好能定期进行阶段性验收，要求客户对阶段性成果签字确认，让客户分步承认顾问的项目成果。</p><p><strong>4. 客户沟通<br/></strong>a) 确保客户的配合。管理咨询是以无形的服务为主，而客户最终是以方案实施的效果来判断好坏的，好的方案如果实施不力一定使方案的期望结果大打折扣，反过来影响了客户对方案本身的评价。在方案实施过程中，客户的配合对结果的影响几乎是决定性的。分析客户方项目负责人及相关人员对项目的影响，对他们采取不同的沟通方式，尽量和每个重要的人都保持关系。<br/>b) 保持与客户高层的密切联系。无论是对方案的评价还是项目实施的组织，起主导作用的关键人物就是客户公司的高层管理者，与他们经常进行正式及非正式的沟通，一方面保证使他们对项目有强烈的参与感，重视并支持项目，另一方面，也是不断强化顾问在客户管理层中树立的威信。尤其是方案在正式汇报前最好对客户高层先进行私下沟通，达成初步共识。<br/>c) 在客户的公司政治中把握好“度”。顾问不宜陷入客户组织中的权力斗争，但可以适当的利用他们之间的关系，使项目进行的更顺利，但又要注意拿捏分寸，不能使他们中的任何人迁怒于项目组，影响到项目。</p>[此贴子已经被作者于2009-1-6 11:08:30编辑过] 好文章，分析得非常好，经验之谈。 有道理，受启发了 很有道理 <p>看的很透彻</p><p>写的很明白</p><p>我会学的很认真！</p> <p>呵呵，解决客户所关注的问题的答案就在客户现场，而不是在顾问脑袋里。</p><p>所谓“咨询方案”应该是顾问和客户共同形成的，过程中共享双方的专业、经验和智慧。仅仅由顾问形成的“方案”往往难以落地实施，那些“成果文件”但常常被放进客户人员的抽屉或文件柜中。</p>
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