[原创] 从家里添人口看项目管理
<p><strong>作者：</strong>张坤，PMP</p><p>大家学习或读过PMBOK的都知道PMI把项目定义为”一种临时性的、创造惟一产品和服务的任务”。当然项目有很多的特点，比如一次性、临时性、渐进性等。然而，在我们身边很多的发生的事情或即将发生的事情都可以根据项目的特点和属性把它定义为项目，比如家里添人口（生孩子）。就拿这个例子，既然是可以定义为项目，自然项目管理的一些知识就能被应用。以下内容我并不是想描述如何在“添人口”这个项目上如何应用项目管理的知识和技能，而是想从添人口的这个事件的描述上谈谈项目管理的难处在那里，那些因素影响项目的成功（当然，成功的定义是宽泛而复杂的）。 <br/><br/>项目的背景介绍<br/><br/>根据政府机构统计，上海市正面临新一轮生育小高峰，这个高峰大约会持续到2015年。2008年上海全市常住人口出生将达到17.5万人左右。按此计算，2008年仅上海市常住人口范围内容，每天将出生487人。对每个家庭来说，从怀孕、孩子出生、带孩子一直到孩子独立作为一个完整的大项目的话，可以把这些过程作为项目的启动、策划、执行（生、带）、收尾。然而，其中的每个阶段也可以以独立的子项目角度来审视。我们权且把孩子出生到满月这个阶段作为一个子项目来分析，看看发生的一些事情对我们项目管理者有什么启示。<br/><br/>在这个子项目里，我们会涉及到那些项目相关的人呢？夫妻双方、新生儿、夫妻双方的父母、医院的医生和护士、医院里面一起生育的室友等。根据他们扮演的角色，我们暂且形成项目干系人结构图如下：<br/><span id="attach_1393" style="DISPLAY: none; LEFT: 215px; POSITION: absolute; TOP: 624px;"><img alt="" src="http://www.pmsalon.net/images/default/attachimg.gif" border="0"/></span><br/> <img alt="" src="http://www.pmsalon.net/attachments/month_0811/20081114_84761ae410d3bff2ff6efy6goNfsvwDa.jpg" border="0"/><br/> </p><div class="t_attach" id="attach_1393_menu" style="DISPLAY: none; POSITION: absolute;"><img class="absmiddle" alt="" src="http://www.pmsalon.net/images/attachicons/image.gif" border="0"/><br/> <strong>1.jpg</strong> (46.36 KB)<br/><div class="t_smallfont">2008-11-14 16:36</div></div><br/>即将降临的新生儿的父亲义无反顾的承担起来了项目经理的职责。从这个项目经理的角度看这个项目管理的组织结构仿佛比较简单，见下图。然而，这里不得不提的是，项目经理是名义上的，并没有任命和明确责任和权利。在中国式大家庭文化背景下，就更不可能严格意义上的来明确权利。这样的文化下，维系家庭的往往是家庭的权威或家庭关系的纽带。其实作为项目的发起人新生儿的母亲，她的的“权力”比作为项目经理的父亲要“大”。<br/><br/><font color="#2b2b2b"><font style="FONT-SIZE: 9pt;"><span id="attach_1395" style="LEFT: 215px; POSITION: absolute; TOP: 1300px;"><img alt="" src="http://www.pmsalon.net/images/default/attachimg.gif" border="0"/></span><br/> <img alt="" src="http://www.pmsalon.net/attachments/month_0811/20081114_c506757ce36f54ce1f01lBvLw1jvWjyD.jpg" border="0"/><br/> <div class="t_attach" id="attach_1395_menu" style="DISPLAY: none; POSITION: absolute;"><img class="absmiddle" alt="" src="http://www.pmsalon.net/images/attachicons/image.gif" border="0"/><br/> <strong>2.jpg</strong> (33.77 KB)<br/><div class="t_smallfont">2008-11-14 16:39</div></div></font></font><br/>[此贴子已经被作者于2008-11-26 14:24:35编辑过] <p>项目的执行</p><p><br/>作为项目经理的父亲对于孩子出生相关的知识并不了解，对于出生后30天内如何照顾大人和孩子知之甚少。尽管在项目前期与项目发起人就项目的执行进行多次的沟通，也陪同项目发起人一起到“现场”了解情况（医院排队挂号和定期做检查、或是在孕妇学习教师上课、或是上网查资料等等），但是由于项目未真正的进入实质阶段，加上张罗“分包”，并且有以包代管的潜在意识，自然放弃在这个阶段可以掌握相关知识的机会，每次的现场“踏勘”仅仅是出席而未用心，也没有很好的总结和学习。因此，项目的范围没有明确，至少是没有全面的分析项目的工作内容。没有一个全面的范围描述，分包的内容也无法准确，岗位职责也是模糊不清的。 <br/><br/>当项目启动（住进医院开始），分包商（奶奶和外婆）也进驻，开始执行前的准备。这个时候，项目经理的父亲的工作内容是在精神上陪同项目发起人、根据需要在医院和家里之间奔走。项目经理偶尔能安排一下项目团队工作值班的作息表，当然是要在征得项目发起人的同意前提下，项目发起人同意意味着分包商人能够服从安排。项目的分包商的选择权不在项目经理，都是“指定”的，很多时候，分包商执行项目是建立在自身经验基础上的，经验积累的方式、时间、背景、文化等因素不同，导致了对同一件工作，不同的分包商有不同的理解和做法，而且，很难引入科学的管理方法。分包商之间是没有一个统一的标准规范来考核和衡量的。 <br/><br/>项目发起人的咨询商们也会通过各种渠道给项目发起人提供很多的信息，有些信息是需要项目经理根据信息去收集和整理的，如住院前对医院的了解、办理医院需要家属办理事宜、孩子出生后如何办理社保和生育金等。这个阶段项目经理与其说是管理项目，不如说是维持项目运作，主要是协调分包商之间，分包商和项目发起人之间的关系。 <br/><br/>为什么说医生和护士是审批机构呢？确切的说，他们应该是与项目相关的行政机构。从常规检查到住院，医生和护士给人的感觉都是比较“冷漠”。也许是见的多了，每天那么多人询问同样的问题，同样的答案要回答几百遍。另外，他们说的话和要求的内容是不允许你去思考或质疑的，你只有执行的责任。 <br/><br/>无论你在外面管理了多少人，做到多高位置，在医院里，面对医生和护士就是要服从，认真的听他们介绍住院后应该做的事情，房间里面那里放盆、那里放杂务、外面那里是水房、那里是污物间、那些表格要填写、什么时间要交、每天什么时候查房，查房前你们应该做什么事情等等。如果你不把他们的话好好的记住，并且落实到实际中，以后你会有很多机会被说的面红耳赤的。又由于对与医学上的知识不懂，有神秘感，或说有一些畏惧感，故医生护士是万万不敢得罪，总是陪笑脸，努力的搞好关系。 <br/><br/>进入到项目的执行阶段，孩子如约出生，头几天是皆大欢喜，项目团队的人忙做一片，与室友沟通住院前的情况，新生儿的作息情况等。随项目进展，每天24小时没有白天黑夜的照顾大人和小孩，亢奋劲过去了，进入一个疲劳期，大家的谦逊和礼貌变的越来越少，更多的是素面以对，这个时候难题摆在了项目经理面前。首先由于之前工作内容或范围未分析清楚，造成了分工的问题上，两个分包商工作职责不清晰，外婆如果仅照顾大人，孩子不叫她照顾，她心理上会感到失落，会感伤外孙和孙子的区别。而，奶奶仿佛永远都无法得到项目发起人的满意，只能把精力放到孩子上。其次，由于项目经理是第一次做这个项目，对项目涉及到的知识，如何带新生儿和如何照顾大人等，并没有掌握。在两个原老级、相对专业有经验的分包商面前，根本无法布置工作，或者说没有权威。再次，所谓的代沟阻碍了沟通。没有时间和精力与两位妈妈好好的沟通。就这样，项目执行着，项目经理的工作就彻头彻尾的成为一个“打杂”经理或后勤经理，主动性完全丧失，被动的被安排。 <br/><br/>从项目实施看到的--项目管理知识的重要性 <br/><br/>又回到一个老的辩题上“项目经理是否需要懂技术”。从我的角度来理解，懂和不懂是一个层次，懂多懂少是另外一个层次。项目管理知识中很重要的一块就是了解并掌握项目所属行业的标准规范和相关知识内容和体系。如果没有这个知识作为基础，很难想象项目经理的专业管理上的执行力如何！就比如说，一个IT行业的项目经理，我想他必然要掌握其所做项目行业的相关信息技术。当然，也不能走到另外一个极端—懂技术就一定可以做项目管理。在我们身边，很多项目经理是从技术岗位走出来的。了解和掌握技术是项目经理的一个必备条件。项目中的其它管理比如范围、计划、成本、质量等都是依托项目所在领域的知识， <br/><br/>（待续）</p><p><strong>QQ群交流：73908409</strong></p> <p>这个比喻不错，对引申项目管理的概念有好处。</p><p>文中有这么一句话：“项目管理知识中很重要的一块就是了解并掌握项目所属行业的标准规范和相关知识内容和体系。如果没有这个知识作为基础，很难想象项目经理的专业管理上的执行力如何！”</p><p>有人往往忽视专业知识在项目管理中的作用，或者仍在讨论技术知识在其中的影响，我做过多年的技术和项目管理，对这方面体会颇深，特别是现在公司的业务都在海外的情况下，更是如此。比如：海外某国家的项目，因为技术、设计、验收规范和规程及材料等与国内的差异性，直接导致了国内的一些标准和规范在国外的可行性并直接影响着项目的成本核算和进度，没有一定的技术知识，对这方面的差异性很难从宏观上把握对项目的影响，说到这里，大家就了解了，三重制约里已经影响到了2方面。</p> 同意“<strong><font face="Verdana" color="#da2549">飞翔的蜘蛛”的观点：项目经理应该对行业知识有所了解！</font></strong> 赞同“<span style="FONT-SIZE: 10pt; COLOR: #404040; FONT-FAMILY: 宋体; mso-ascii-font-family: Tahoma; mso-hansi-font-family: Tahoma; mso-bidi-font-family: Tahoma; mso-font-kerning: 1.0pt; mso-ansi-language: EN-US; mso-fareast-language: ZH-CN; mso-bidi-language: AR-SA;">项目管理知识中很重要的一块就是了解并掌握项目所属行业的标准规范和相关知识内容和体系。”</span> <p> 生活中处处可见管理，只是你能否用管理者的思维去考虑它。</p>
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