并购企业的人力资源整合
<SPAN style="FONT-SIZE: 9pt; LINE-HEIGHT: 150%; FONT-FAMILY: 宋体"><P class=MsoNormal style="MARGIN: 0cm 0cm 0pt; TEXT-INDENT: 135.9pt; LINE-HEIGHT: 150%; mso-char-indent-count: 15.04"><B style="mso-bidi-font-weight: normal"><SPAN style="FONT-SIZE: 9pt; LINE-HEIGHT: 150%; FONT-FAMILY: 宋体"><SPAN lang=EN-US><?xml:namespace prefix = o ns = "urn:schemas-microsoft-com:office:office" /><o:p></o:p></SPAN></SPAN></B> </P>
<P class=MsoNormal style="MARGIN: 0cm 0cm 0pt; TEXT-INDENT: 85.5pt; LINE-HEIGHT: 150%; mso-char-indent-count: 9.5"><SPAN style="FONT-SIZE: 9pt; LINE-HEIGHT: 150%; FONT-FAMILY: 宋体">原创：合易人力资源管理咨询<SPAN lang=EN-US><SPAN style="mso-spacerun: yes"> </SPAN><SPAN style="mso-spacerun: yes"> </SPAN></SPAN>首席顾问 陈明<B style="mso-bidi-font-weight: normal"><SPAN lang=EN-US><o:p></o:p></SPAN></B></SPAN></P>
<P class=MsoNormal style="MARGIN: 0cm 0cm 0pt; TEXT-INDENT: 18pt; LINE-HEIGHT: 150%; mso-char-indent-count: 2.0"><SPAN style="FONT-SIZE: 9pt; LINE-HEIGHT: 150%; FONT-FAMILY: 宋体">并购是<SPAN lang=EN-US><A href="http://www.4so.net/project/enterpriser/culture/" target=_blank><SPAN lang=EN-US style="COLOR: windowtext; TEXT-DECORATION: none; text-underline: none"><SPAN lang=EN-US>企业</SPAN></SPAN></A></SPAN>扩大规模、增强企业竞争实力的重要手段，通过并购产生的协同效应实现财富与价值的增加。所谓协同效应就是通常所说的<SPAN lang=EN-US>1+1>2</SPAN>效应，即并购后<SPAN lang=EN-US><A href="http://www.4so.net/project/enterpriser/culture/" target=_blank><SPAN lang=EN-US style="COLOR: windowtext; TEXT-DECORATION: none; text-underline: none"><SPAN lang=EN-US>企业</SPAN></SPAN></A></SPAN>生产经营活动的整体效益大于并购前两个独立<SPAN lang=EN-US><A href="http://www.4so.net/project/enterpriser/culture/" target=_blank><SPAN lang=EN-US style="COLOR: windowtext; TEXT-DECORATION: none; text-underline: none"><SPAN lang=EN-US>企业</SPAN></SPAN></A></SPAN>的效应之和。对于被并购的<SPAN lang=EN-US><A href="http://www.4so.net/project/enterpriser/culture/" target=_blank><SPAN lang=EN-US style="COLOR: windowtext; TEXT-DECORATION: none; text-underline: none"><SPAN lang=EN-US>企业</SPAN></SPAN></A></SPAN>来说，并购发生<SPAN lang=EN-US><A href="http://www.4so.net/project/law/" target=_blank><SPAN lang=EN-US style="COLOR: windowtext; TEXT-DECORATION: none; text-underline: none"><SPAN lang=EN-US>法律</SPAN></SPAN></A></SPAN>效力后，该项并购活动即告一段落。但这并不保证并购<SPAN lang=EN-US><A href="http://www.4so.net/project/enterpriser/culture/" target=_blank><SPAN lang=EN-US style="COLOR: windowtext; TEXT-DECORATION: none; text-underline: none"><SPAN lang=EN-US>企业</SPAN></SPAN></A></SPAN>必然产生协同效应，<SPAN lang=EN-US><A href="http://www.4so.net/project/enterpriser/culture/" target=_blank><SPAN lang=EN-US style="COLOR: windowtext; TEXT-DECORATION: none; text-underline: none"><SPAN lang=EN-US>企业</SPAN></SPAN></A></SPAN>只有在并购后加强资源整合，尤其是人力资源整合，才有可能创造<SPAN lang=EN-US>1+1 </SPAN>〉<SPAN lang=EN-US>2</SPAN>的增值效益。<SPAN lang=EN-US><o:p></o:p></SPAN></SPAN></P>
<P class=MsoNormal style="MARGIN: 0cm 0cm 0pt; LINE-HEIGHT: 150%"><SPAN lang=EN-US style="FONT-SIZE: 9pt; LINE-HEIGHT: 150%; FONT-FAMILY: 宋体"><SPAN style="mso-spacerun: yes"> </SPAN></SPAN><SPAN style="FONT-SIZE: 9pt; LINE-HEIGHT: 150%; FONT-FAMILY: 宋体">整合什么资源才能更好地发挥其增值效益？市场资源、社会资源、供应链资源、人力资源等，无论是什么资源的整合，最终还是以赖于人力资源的作用发挥创造出整合的价值。因此，多数的企业都会从被并购企业人力资源系统整合做为切入口。<SPAN lang=EN-US><o:p></o:p></SPAN></SPAN></P>
<P class=MsoNormal style="MARGIN: 0cm 0cm 0pt; TEXT-INDENT: 18pt; LINE-HEIGHT: 150%; mso-char-indent-count: 2.0"><SPAN style="FONT-SIZE: 9pt; LINE-HEIGHT: 150%; FONT-FAMILY: 宋体">如何进行有效的整合？首先对并购的企业人力资源管理现状进行诊断，其中重要的是对现有管理者的综合素质摸底测评，目的是对人员表现现状做到心中有数，以便于事后的组织结构优化及关键岗位配置；其次，进行组织结构的梳理及关键岗位人员地调整及合理配置，找到合适的人做合适的事，把想做、愿做、能做、做成事的人选拔上来；第三、梳理关键的人力资源制度，如薪酬制度、绩效制度、员工晋升等与员工切身利益关切的制度；然后分步组织推进、实施，实施过程中不断修正优化、对执行效果很差的部门进行惩处，对非能力因素且表现很差的部门主管，可以免职处罚。<SPAN lang=EN-US><o:p></o:p></SPAN></SPAN></P>
<P class=MsoNormal style="MARGIN: 0cm 0cm 0pt; TEXT-INDENT: 18pt; LINE-HEIGHT: 150%; mso-char-indent-count: 2.0"><SPAN style="FONT-SIZE: 9pt; LINE-HEIGHT: 150%; FONT-FAMILY: 宋体">并购企业人力资源整合工作基本步入正规后，需要界定清晰集团人力资源部门做什么？不做什么？并购的公司自身的人力资源部门需要做什么？也就是双方在人力资源管控过程中的职责界定。<SPAN lang=EN-US><SPAN style="mso-spacerun: yes"> </SPAN></SPAN>被并购企业人力资源部经理可以由集团外派，也可以企业自身产生，但专业管理输入端归口集团人力资源管理中心；不论选择什么形式，这与集团对下属企业管控模式的定位相关联。不同的管控模式下，人力资源管理的策略与手段也会不同。<SPAN lang=EN-US><o:p></o:p></SPAN></SPAN></P>
<P class=MsoNormal style="MARGIN: 0cm 0cm 0pt; TEXT-INDENT: 18pt; LINE-HEIGHT: 150%; mso-char-indent-count: 2.0"><SPAN style="FONT-SIZE: 9pt; LINE-HEIGHT: 150%; FONT-FAMILY: 宋体">人力资源整合中除了运用人力资源专业的手段、方法；更要注重文化的注入，因为理念的转变才是员工行为改变的内在动力，单纯通过制度推进的变化，往往也会出现反复或反弹的现象；比如绩效制度的推进，开始评价成效显著，可是做着做着又被流于形式或形同虚设的描述所代替；究其原因，是上有政策、下有对策；因为是被动的接受，不是管理者们自己发自内心想做，因此，要么是敷衍、要么就是出现上述原因。<SPAN lang=EN-US><o:p></o:p></SPAN></SPAN></P>
<P class=MsoNormal style="MARGIN: 0cm 0cm 0pt; TEXT-INDENT: 18pt; LINE-HEIGHT: 150%; mso-char-indent-count: 2.0"><SPAN style="FONT-SIZE: 9pt; LINE-HEIGHT: 150%; FONT-FAMILY: 宋体">人力资源整合既是制度层面，更是思想层面，尤其是关键管理者的思想达成共识的整合，因此在整合的过程当中，更要去影响关键领导者及管理团队，因为他们才是人力资源管理实施的主体，他们发自内心的想做，人力资源管理的整合工作才能取得圆满的成功。<SPAN lang=EN-US><o:p></o:p></SPAN></SPAN></P>
<P class=MsoNormal style="MARGIN: 0cm 0cm 0pt; TEXT-INDENT: 18pt; LINE-HEIGHT: 150%; mso-char-indent-count: 2.0"><SPAN style="FONT-SIZE: 9pt; LINE-HEIGHT: 150%; FONT-FAMILY: 宋体">整合中的关键人物、关键时机、关键事件、及被并购企业自身固有文化理解也是需要策略把握，没有通用或通吃的策略与方法，适配的方法才是最好的。<SPAN lang=EN-US><o:p></o:p></SPAN></SPAN></P>
<P class=MsoNormal style="MARGIN: 0cm 0cm 0pt; LINE-HEIGHT: 150%"><SPAN lang=EN-US style="FONT-SIZE: 9pt; LINE-HEIGHT: 150%; FONT-FAMILY: 宋体"><o:p> </o:p></SPAN></P>
<P class=MsoNormal style="MARGIN: 0cm 0cm 0pt; LINE-HEIGHT: 150%"><SPAN lang=EN-US style="FONT-SIZE: 9pt; LINE-HEIGHT: 150%; FONT-FAMILY: 宋体"><SPAN style="mso-spacerun: yes"> </SPAN><BR style="PAGE-BREAK-BEFORE: always; mso-special-character: line-break" clear=all><o:p></o:p></SPAN></P>
<P class=MsoNormal style="MARGIN: 0cm 0cm 0pt"><B style="mso-bidi-font-weight: normal"><SPAN lang=EN-US style="FONT-SIZE: 9pt; FONT-FAMILY: 宋体"><o:p> </o:p></SPAN></B></P>
<P class=MsoNormal style="MARGIN: 0cm 0cm 0pt; TEXT-INDENT: 85.5pt; LINE-HEIGHT: 150%; mso-char-indent-count: 9.5"></SPAN></P>
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