[转帖]ChinaByte深度报道:解读从华为走出的创业者
咨询：华为创业特色有人说从华为出来的很多人都选择做咨询业。这之中如前华为副总裁、人力资源总监张建国，现在的益华时代管理咨询公司老板。张1990年到华为时，华为还只是一个只有20来人的小公司，他亲身经历了华为从20多人到2万多人的变革全过程。而他在华为的十年中在华为也先后从事了产品开发、生产销售、市场管理到最终的人力资源管理等各种工作。他在华为的经历为其提供了人力资源管理的最好教材。
再如华为前常务副总裁、华为电气总裁聂国良，聂2001年离开华为后创办汉华企业管理咨询有限公司。胡红卫，华为前财经管理部副总裁，1999年创办深圳市思捷达企业管理咨询有限公司．．．．．．
为何华为出来的人会较多选择咨询业呢？
传闻华为员工都与公司签有保密协议，不允许华为员工离职后的几年内从事与华为有竞争性的行业。不知是否与此有关？这里联想前家用电脑、1＋1品牌的拓荒者许志平的话或许可以道出此中部分原因。”我们就是把联想的东西总结一下，给些比联想小的公司。一本万利。许多离开联想的人还说联想好，是因为他们认同联想的文化，认同联想交给他们的行事之道。在为其他公司做服务的时候，每做一件事情事先都会下意识地想一下‘这事在联想该怎么做？’然后按照柳传志的思路来套这些事情：第一看这个公司里面大家是不是有一个共同的目标，然后看这个公司里面的干部队伍怎么构成的，所有的干部是不是都有一致的感觉，有没有战略？大家有没有一致的想法？……通过这些一看你就知道这个公司有什么问题，然后怎么改善，学（联想）就行了。
华为与联想相同的地方在于一都是成名的企业；二都有完善的管理体制。这些对于从其中出来的创业者本身提供了宝贵的经验。他们只要把以前公司所用的一套教给别人就行了。
背靠华为：大树底下好乘凉
人们常说靠山吃山，靠水吃水。对于从华为出来的创业者来说，靠好华为这棵大树就意味着成功了一半，甚至更多。
2000年，华为为解决机构庞大和老员工问题鼓励内部创业，将华为非核心业务与服务业务，如生产、公交、文印、餐饮业以内部创业方式社会化。虽然时至今日，人们对这一政策颇多非议，然而对于一部分选择创业的员工而言，的确是找到了创业发展的好机会。
罗涛， 华荣科技总经理兼副董事长，在华为他工作有七个年头，三年结构设计、四年采购，2001年与原华为同事共同投资创办华荣科技。从公司的名称就很容易让人将其与华为联系到一起，不了解内情的人可能还以为这是华为的一个子公司，事实上两个公司的所有者不同，然而华荣与华为又可以说是水乳交融。华为搞产研分离，专注研发核心业务，将生产这块非核心业务交给华荣，而华荣目前也只需服务好华为这一唯一客户，就可以活的很滋润。罗涛对华为的感激之情溢于言表， “是华为给了我和兄弟们生存和发展的机会。我没有创业故事好讲，公司成立才一年，是华为给我们饭吃，我们要做的就是服务好我们的客户（华为）”。而罗涛能够取得华为的信任则源于多年的华为工作经验。
对于其他时间从华为出来的创业者来说，保持与华为联系，收获也是不小。张晓，华为前合同文档中心职员，在四年华为生涯后，于1999年从华为出来创办立言卓翻译公司。公司第一单生意是华为。之所以选择华为，张认为，一是因为华为的单大，二是有华为这个大客户，再做别的客户相对容易；第三则是了解华为，胜算更大一些。凭借对华为工作流程的驾轻就熟，张晓从递公司资料，到翻译文档测试，一路很顺利地做下来。从华为掘到第一桶金后，张晓一鼓作气地拿到了三九医药、东芝、松下这些大客户。
南京源动力营销管理咨询公司的老板程静海对此可能更有感触，他在华为做过长时间的营销管理的培训，而华为的营销管理培训在业内知名，华为的经验对其取得通讯业的其他客户影响很大。
华为对李武军创办的亚美达公司也起了不小的帮助，在公司大厅里你可以看到这样的字：1990－1996年，华为总部所在地；华为产品指定销售公司；华为工程指定安装公司。
世上很多事只有失去后才会觉得可惜，李有春，1998年毕业后进入华为财务总监办参与公司MRP内部控制平台的管理与设计工作，两年后离开华为，创办思考公司。他对记者感叹自己应该在华为多积累一段时间，同时对其华为前辈张建国的创业充满羡慕之情，“张建国在华为做了十几年，从资金、经验、社会关系等积累了很多，再出来创业，就好象在花园里种花，很轻松，也不存在失败；而我们这些小字辈，要资金没有，要关系也没有，创业就如同在荒地里开拓，艰难！”
突破华为：寻找蓝天之梦想
象所有大企业一样，华为对员工有具体的要求，有华为的游戏规则，如果你有超越华为之外的想法，那么展开你的双翅，飞出去吧。
程静海对此感触良多，“华为不会让一个人在一个职务上一直做下去，对年轻人来说，这是好事。但当你发现一个能让你真正感兴趣的工作后，你就不想老是挪来挪去。” 程于1990年末到华为，技术、销售、培训等工作都做过，后来，他发现自己最想做的是培训。然而他无法长期做这项工作，最终他离开华为创办自己的营销培训公司。
做自己看好的事，这对技术出身的张永杰同样有效。2000年，张永杰在华为数据通讯部，当年他看好视频系统，他提出方案，然而上面认为不行，张永杰很无奈，他知道他只是一个项目经理，无法改变技术开发的总体方向，但张坚信随着宽带的普及，视频定有好的市场前景。他意识到如果等市场需要视频再做肯定不行，他不想浪费时间。申请辞职，决定出来自己做。
究竟从华为出来的创业者受华为的影响有多大？是不是合适创业，我们无法给予一个肯定或否定的结论。辨证法告诉我们凡事要辨证来看，对想创业者而言，华为有其优势的一面，同样也有其不足之处，扬长避短或许是从华为出来创业人士的最好选择。那么什么是华为对创业的优势，什么是其劣势，则需创业者慢慢体味，这也是局外之人不亦回答的一个问题。 与华为必然的分立 解析众多华为创业公司
2003-08-20 14:57 陈志刚 丘慧慧/(21世纪经济报道)
必然的分立
陈硕把他和毛森江从华为的“出走”解释为纯粹的个人创业冲动，与老东家华为公司毫无瓜葛。
他认为，电信客户的口味已经开始发生变化，他们需要的不再单纯是冰冷的网络设备，而更倾向于向厂商定制多样化增值服务，而随之拓开的市场将成为一个阳光灿烂的产业方向。
目前，我国通信骨干网络已经基本铺设完成，传统路由/交换设备市场也韶华已逝、风光不再。信息产业部公开资料显示，截止到2003年6月，国内局用交换机市场新增1459万门，仅比去年同期增长88万门。而另一方面，摊子缩小的电信运营商们在钱袋子问题上日渐谨慎，在设备的选择上越来越算计其后续增值可能性，非此不予考虑。
陈硕认为，运营商这种从简单接入服务提供商向应用服务提供商的转型，正为尚阳科技这样的企业提供了生存空间。
与“华为帮”不谋而合的还有郑昌幸——中国网通前首席运营官，以及敏感的投资商。
2002年11月，以朋友之交为名的创业团队得到了多家风险投资商的青睐，首期融资获得5000万美元，成立尚阳科技(中国)有限公司，这是国内首期融资金额排名第三的风险投资项目。
这些投资者包括Doll Capital Management DCM、Intel Capital、New Enterprise Associates NEA以及住友旗下风险投资机构 Presidio Venture Partners等。
幸运的是，分拆之后重新坐定的运营商们也在增值业务上铆足了劲——中国电信的“互联星空”计划、中国移动的“移动梦网”、中国联通的“联通无限”的大旗，运营商们骤然间向ICP/ISP们慷慨地敞开了大门。
后来，日立公司、Morgenthaler Ventures和Star Ventures等几家投资者再向尚阳这家新生企业注入了800万美元二期投资，使得尚阳科技投资总额达到5800万美元。在华为创业系中，尚阳科技是继港湾之后的又一颗耀眼的新星。
类似的华为人创业故事似乎经常上演。刘平，深圳市格林耐特通信技术责任有限公司总裁，1993年2月进入华为，1995年华为开始进入数据通信领域，刘担任当时的数据通信项目组组长，此后，刘还一手打造了华为最早的研发中心——北京研究所。
2001年刘平离开华为，同年底携华为同事黄灿、俞跃舒创办格林耐特，成为江苏富通集团控股子公司，专注宽带接入产品及应用开发。2002年，借富通原做光纤的市场网络，在不足一年时间内迅速打开市场，销售额达3000万。该公司声称，今年营业目标将过亿，5年内的目标是过5亿。据某VC人士透露，该公司近期可能引入一笔上亿的风险基金。
黄耀旭，名列华为创业初期的100人之内，其离开时的职位是公司主管研发的高级副总裁。他带走了他在华为10年之久的经验，也带走了华为南方研究所所长在内的近30名员工。记者经多方打听了解到，黄于今年初创办了一家名为深圳市钧天科技有限公司，主要从事传输产品的生产和销售，这是黄驾轻就熟的老本行。
近期接触过黄的人都说，黄耀旭的低调与华为一脉相承，名片上甚至不印头衔。工商局资料显示，钧天科技注册资本250万美金，由香港一家名为 TELEN TECHNOLOGIES (HK)LIMITED的公司全资控股，董事长为黄耀旭本人，公司经营范围有明显的华为痕迹：数据通讯及光通讯设备的开发、生产，视频及多媒体通讯、网络系统设备的技术开发等。
华为的利用与被利用
通观华为的创业公司，它们的班底几乎都是华为人。
尚阳科技总裁虽由郑昌幸担任，而副总裁则由陈硕和毛森江担任，而此前他们分别在华为公司任副总裁和网络产品部总经理。
陈硕称，在华为公司的任职经历让他们受益匪浅，而且受用至今。“不论在报酬、机会，还是技术锻炼、关系培养上华为公司都给了我们许多，而且我们现在也是很好的合作伙伴，不存在产品竞争。”
尚阳科技的主营业务主要是固网增值解决方案、宽带无线解决方案和企业通信解决方案等几个领域。
当年的核心骨干现在如何面对他们的老东家？
据了解，华为公司销售网络设备时，一旦客户提出增值业务解决方案方面的需求，尚阳科技的相关产品即可按协议捆绑销售。这样，华为成了尚阳科技的重要客户，而尚阳科技也扮演上了华为产品推销员的角色。在渠道建设和产品研发上，两家公司分别节省了成本，相得而益彰。
以另外一种角度来看，实际上，任正非通过与尚阳科技的合作，将华为的公司职能进行了“社会化置换”，凭借业务外包的客户忠诚实现公司业务发展的最大张力，而这正是华为鼓励“内部创业”的真正内涵。
实际上，这种设备与解决方案供应商间打包销售产品的模式几乎已经成为大势所趋。
国际著名咨询机构Frost&sullivan中国区总经理王煜全认为，新电信运营模式下，电信设备制造商提供的产品应该是全套企业解决方案，从网络架构咨询，到网络运营支撑，再到增值应用开发等各环节都一揽子提供。
越来越多的创业者正借产业发展之势，利用和贩卖“华为”概念。一个有华为内部培训经历、现在某管理咨询公司做总经理的人士称，由于华为崛起的神话以及更加神秘的管理理念，华为系的管理咨询公司在市场上“人气”颇旺，“很多企业都意图从某种程度上复制华为公司的成功”。
而这种市场一旦被发现，产品便马上应运而生了。华为理念，甚至华为工作背景在某种程度上被创业者当成了“资本”。
早在1999年，原华为公司管理副总裁胡红卫就扯旗成立深圳市思捷达企业管理咨询有限公司，做起了管理咨询及培训服务生意。
2001年6月，原华为公司常务副总裁、华为电气(安圣电气)总裁聂国良也组建了汉华企业管理咨询有限公司，而此公司顾问团队主要人员几乎全都有华为工作背景。比如原华为公司审计部总监陈志强、供应链流程优化项目部高级经理汪伟、研发总体技术办副总经理/研发流程优化处主任朱光辉，以及张柏、吴天华、李爱新等等。
除此之外，打了“华为系”招牌开张的公司还有前华为副总裁、人力资源总监张建国的益华时代管理咨询公司，华为原营销管理培训部程静海的南京源动力营销管理咨询公司等等。
寻找市场缝隙
业内很多人把华为人比做骁勇的土狼，而离开狼群的华为创业者是否还能凶猛作战？
很多人认为，历经市场的大浪淘沙，目前真正打出了品牌的只有李一男的北京港湾，其它公司大多仍然是扮演华为产品代理商的角色。
一位行业人士认为，华为创业系有两种不同的风格：一种是了解华为在做什么，并且知道华为在做的事情中什么没做好，然后把它完善起来形成竞争力，有如港湾；而另一个则了解华为没有在做什么，从中找到市场机会，形成自己的竞争力，有如格林耐特。
刘平告诉记者，实际上，尽管华为的三大产品线仍然是交换、传输、接入等窄带产品，但华为从2001开始已着手将其窄带系统包括数据通讯、北京研究所的几乎全部力量并入了新的“固定网事业部”成为华为当年最大的部门。目标显然，加大在宽带的投入。
而今年以来，由于电信市场的整体萎缩，华为、中兴等大公司也开始争夺几亿元的“小单”，加速了行业竞争的激烈程度。据记者了解，2003年7月份，在中国电信和中国网通进行的ADSL招标项目中，华为均获得最大份额，两个订单都在100万线左右。
但是刘平同时也认为，对于大公司而言，既要进入宽带产品的开发，又要兼顾既有的窄带产品的利益，这本身就会牵制公司的发展，因而格林耐特在技术变动的时期，包袱更轻，机会也更多。
“这是技术转型期，由窄带向宽带过渡的会诞生新的市场机会，我们就是要专注于宽带技术应用，在目前和未来的市场里寻找机会。”刘平说。
一般认为，华为在ADSL接入及以太网设备的市场份额约30%，但思科、华为、中兴等大公司专注在ADSL接入的局端设备上，而终端设备曾经不屑一顾。而在去年之前，国内提供终端设备的厂商大都为OEM台湾地区产品为主，甚少按内地客户的需求做开发，而且在市场开拓上多以区域性为主，还没有形成全国市场。
“这给了格林耐特机会。”刘平说。 华为：体制创造神话 罗马非一日建成
21世纪经济报道
吸引你进去，诱惑你离开
华为目前工号已过4万。每一个迈进华为大门的人都会有这么一个工号，人走了，工号仍然留下。华为目前在职员工22000人，除了每个职能部门仍有一些为新来员工预留的工号。
2000年，华为曾经高喊“内部创业”的口号，在这股浪潮的推动下，上千人意气风发地走出华为的大门，准备建功立业。
当时华为正当发展的高峰期，任正非意识到部分老员工手中持有的大批股票已成制约华为发展后劲的一大障碍。此外，当时的企业网产品仍然沿袭直销的营销模式，全国分销渠道没有建立起来。
任果断推出“内部创业”计划，具体政策是：每个离开华为的员工除了兑现手中股票外，还可以所持股票的70%获得华为同等价值的企业网产品，以扶持员工离开华为后创业，并帮助华为打通全国的分销网络。
此计划一出，当时离开华为并在华为企业网事业部登记的代理商达400家之多，这是组成华为创业系最原始的一拨人。
但华为人评价说，当年的创业计划并没有催生出真正的电信巨头，除了后来转做产品与华为正面竞争的李一男。因为做代理并不能体现华为人的智慧，华为的财富在于华为对中国通讯行业的理解、本土化的产品策略，以及华为以十多年时间积累下来的管理经验。
华为创业公司可以分为几类：与华为一体的代理商；通讯产品制造商；软件企业；管理咨询公司。其中产品制造商一旦深得华为要义，很容易可以做大做强；后两者只要熟悉华为管理文化精髓，也可做小、做精。
一位离开华为的市场管理人士笑称，华为推行的一套研发、市场管理流程，即使没有亲自参与流程制定，但哪怕你看一下流程的资料都能获益非浅、终身受益。因而从华为走出去的人，“有很多创业理由”，华为人说，华为创业系里真正有活力的不是2000年“内部创业”的那拨人，而是自已出去创业的员工。
蒋德明，原为华为市场策划部员工，他在华为停留的时间只有短暂的两年，甚至达不到华为内部创业的扶持标准。2002年，他离开华为后迅速吸引了300万风险投资，与多名离职的华为员工一道仅以华为的工作经验为招牌，从事人力资源软件开发与应用，在短短一年内就迅速打开了市场。“如果能把华为的人力资源管理模式转换成软件，那肯定是国内一流的。”蒋说。
华为很多员工认为，华为公司有很多东西可以成为再生财富的源泉。正是这些东西吸引你进去，也诱使你离开。蒋是从华为体系上滋生创业冲动的典型，像这样在华为短暂停留，迅速转入创业的小公司难以计数。
张建国是另外一种典型，张原为华为主管人力资源副总裁兼人力资源总监。张在华为早期从事销售工作，从1994年开始调任人力资源部，从早期的销售人员奖励分配方案开始，参与了华为人力资源管理体系的全过程建设。
2001年，张离开华为，与5名华为同事创办益华时代管理咨询公司。张对人力资源管理架构的理解是：人力资源不是简单的技术方案，员工的行为与收益必须体现公司的经营和战略。今年初，大鹏证券欲以300万高价收购益华时代，被张婉拒。在张编撰的教材中，华为的案例无处不在。
体制创造神话
罗马非一日建成。
据张建国介绍，华为完善的人力资源体系经历了前后6年的探索，1999年基本形成较为成熟的管理架构：
1994年，开始尝试建立一套“销售人员奖励分配方案”，开华为“业绩评价”先河；
1995年，聘中国人民大学彭健锋教授进行人力资源咨询，是为华为首次引入管理咨询概念；
1996年，以3个月时间之长，在深圳西丽湖畔探讨工资改革方案。同年底，引入美国HAY咨询公司香港分公司着手任职资格评价体系；
1998年，成为国家劳动部两个与英国合作的“任职资格标准体系”试点企业之一；
2000年，请入IBM进行IPD(集成产品开发)设计，打破了以部门为管理架构的模式，转向以业务流程为核心的管理模式。华为当年付给IBM的咨询费用为5000万美金。
华为人力资源管理体系呈“三位一体”的形态，即绩效管理体系、薪酬分配体系和任职资格评价体系，三者三位一体，互通互联，形成动态的结构。
这套标准的优越性在于，华为对员工的评价，待遇和位置不一定具有关联性，这样公司上下没有利益关系的拖累，职位只是企业中做事的一个标志，去除了官本位后的任职机制，员工上升通道自然打开，于是才有了时年23岁的李一男一年之内坐上副总裁宝座的“神话”。很大程度上说，是华为一套行之有效的体制在创造神话。
以股权激励为核心的利益捆绑，以上升通道为桥梁的个人职业锻造，构成了华为对人力资本控制的最大砝码。在华为工作，可以从一名市场人员迅速转入研发，也可从研发转入市场、服务，因而有种说法：从华为出来的人有大局观，能力强，其实并不过分。
人和体制谁的作用大？
铁打的营盘，流水的兵。
在李一男之后，越来越多的华为核心骨干相继“出走”创业。作为黄埔军校，这是华为的骄傲，但同时也是华为的隐忧。
华为的人力大厦正在经受考验。
任正非曾在《华为的旗帜还能打多久》里说：“华为唯一可以依存的是人，当然是指奋斗的、无私的、自律的、有技能的人，如何培养和造就这样的人，是十分艰难的事情。”人是华为最看重的原素。
但是任正非也说：“我们要逐步摆脱对技术的信赖，对人才的信赖，对资金的依赖，使企业从必然王国走向自由王国，建立起比较合理的管理机制。当我们还依赖于技术、人才、资金时，我们的思想是受束缚的，我们的价值评价与价值分配体系还存在某种程度的扭曲。”
一位不愿意透露姓名、长期为华为担任人力资源顾问的中国人民大学教授告诉记者，华为历经十多年发展，已经基本确立了自己的价值观，华为的价值观与由此建立起来的管理架构，已经形成了一种闭合循环体系。它可以像河水一样不断地自我流动、自我优化，尽管中途不断有河床破损，但它还可保证不断地完善和修复。
他举例说微软将人员的流失率确定在7%-15%之间为健康指数，而华为每年平均人员流失率都不得在10%以下，其中还包括末位淘汰出局者。
他认为尽管华为股权制度曾经引发种种质疑，但华为在其成长中也正逐渐调整和优化，2001年股票改期权就是走向合理化的例证。对华为员工来说，吸引他们的也不仅仅是期权，还有华为的文化、华为对员工的职业规划，以及华为市场和管理经验。华为留住员工的筹码并不是单一的。
一位离开华为的人士也认为，华为发展到今天，必然是体制的作用越来越大，核心骨干在离开华为后与华为形成的竞争将在近几年内加剧，但“这是市场培育的过程，只能对华为构成短期的骚扰，不可能影响华为的大局”。 解读从华为走出的创业者
家庭氛围影响孩童的成长、校园文化影响学子思想、大企业的工作经历同样会影响从中走出的创业者，尤其是那些在行业内有重大影响力的企业，工作愈久，影响愈深。在通讯领域，华为是知名企业，有人说华为是创业者的黄埔军校，有人说从华为出来创业较难成功，凡此种种，究竟华为会对从中出来的创业者有哪些影响呢？
拒绝媒体：沉默之狼
在通讯领域、乃至中国企业中，华为的大名无人不晓；面对传媒，华为的低调同样无人不知。无数记者在华为面前望而却步，要想采访华为总裁更是难上加难。据说，自1988年创建华为以来，任正非从未接受过媒体任何形式的采访，留给人们的只是一个“神秘强人”的印象。网上搜索华为以及任正非的资料，不少，但是真正采访到的却是不多，更多消息则是传闻、猜测、分析。华为为何如此低调？任正非为何如此拒绝传媒？有人传说是出于政治原因；有人说是华为研发人员不喜欢过多宣扬，而任正是为其做个表帅，取得好感，又有人说华为所做的产品与大众无关，所以宣传低调等原因．．．．．．不一而足。任正非的表率与华为对媒体的风格对从华为出来的创业者影响不小。而这之中，李一男恐怕是当之无愧的代表。
李一男，前华为集团副总裁。1994年进入华为的李一男曾经创造了几个第一，到华为第二天被提拔成工程师，2周后晋升为主任工程师，半年后担任中研部副总经理，一年后升任中研部总经理。次年，23岁的李一男成为华为最年轻的副总裁。2000年30岁的李一男离开华为北上京城开始创业，并成立港湾网络有限公司。采访李一男对传媒来说，同样难度很大，面对媒体的低调李一男与任正非如出一辙。记者好不容易采访到李，要求给李一男拍照。未等李一男表态，宣传策划部经理便说：“一男一向不太在媒体抛头露面。”李一男点头认同：“我们只交流些对行业的看法，简单讲一下港湾网络的故事，至于个人方面的宣传就不必要了。”婉言谢绝，非常坚决。 与华为相似的另一点是港湾网络目前发展的势头如当年的华为，非常强劲，目前甚至成为华为的主要竞争对手。而李一男更是成为华为出来创业者成功的杰出代表。华为的狼性文化关在李一男以及港湾网络表现表露无疑，冷峻而强劲。
媒体其实是个工具，利用好会对企业有很大的帮助。
资本魔方：原始积累
对于初期的创业者来说，资金往往是一个让人难以逾越的鸿沟。大多数创业者往往依靠原始积累完成创业前期的大部分启动资金，而这其中寻找一个较高工资的企业成为创业者的首选。
邹磊，上海交大毕业，在华为做了四年技术工作，华为鼓励创业的时候出来，现任深圳启易技术有限公司总裁。对于创业资金他有很深感触，风险资金方面，“不是不想找，是找不到。” “投资公司考虑的是如何短期盈利，喜欢搞资本运作。我们还不是时候。”。最终邹磊象其他软件公司的创办人一样，选择自己出资，成立深圳启易技术公司。对华为他满怀感激之情“是华为给了我创业的机会。那是个锻炼人的地方，我这几年在华为不管是技术，还是钱都有了……”
在我们采访的对象中，个人出资或是朋友合伙成立公司不是少数，而华为为这些创业者潜移默化中提供了资金的帮助。
在业内，华为以其“有竞争力的待遇” 吸引了大批人才。在2000年南开大学招聘时，华为的承诺是“月薪不低于4500元”。 一位从华为辞职员工说：“华为对技术开发人员的确很够意思，像我1995年刚进华为的时候，他们就开出了6500元的月薪，后来慢慢长到了一万二，加上其他的补助之类的，拿到手上的数字还要高一些。当这位工程师在办好一切辞职手续后，意外地发现自己还拿到了一大笔年终分红，他没有说出具体数字，但是在眼镜片后那微微睁大的细长眼睛中一闪而过的光泽，多少还透出一丝当年的吃惊与意外：”我几乎都有点后悔离开华为了。“早在发展初期，华为便有在企业内部执行分红制度，像上述的那位工程师的级别，当时在华为一年的红利大概可以在5－8万元左右。传闻创办港湾网络技术有限公司的前华为副总李一男，离开华为时分得了1000多万元。这个制度一直执行到去年才改为内部股份制。
摩托罗拉的员工表示：”摩托罗拉要挖华为的人很难，可华为要挖我们的人就容易多了。“相信薪水待遇应该是其中很关键的一个原因。
拿惯高薪的职员出来创业，有时会对雇员的工资失去合理的预算，对员工而言，这是件好于，而这往往影响初创业企业的成本核算。方超，1998年加入华为，从事移动基站射频系统的开发，2002年4月离开华为，现创办微通太微波技术公司任总经理。创业初期，他雇一位普通的文员给予月薪3500元，后来发现合伙人提醒他，这样好象太高了，方超才发现这有点问题，后来雇会计月薪只有2000元。而当时方超觉得3500元的月薪根本不高，在华为实在属于底薪。华为对员工的高薪看来对方超的印象很深。
为了提高在客户面前的形象，华为对各种费用开支是一流的： 出差要住星级酒店，参展要在国际展厅，捐款要有轰动效应，市场要抢最大份额……华为的这种政策在市场人员表现更为明显。
更有不少从华为出来的创业者在开发市场时，不计成本，高额费用投入，最终将初创的公司在资金上拖垮。他们忽略了自己公司的实力、所处环境、与华为则是截然不同。照搬华为模式注定走入创业误区。这里估计是那些曾经在华为从事市场人员者受其影响最大。
华为对员工的高待遇，吸引了大批人才，这其中有一部分人就是抱着进入华为学习几年，在资金、管理、经验各方面积累成功后再出来选择创业。华为的高薪对创业者来说，不能说没有帮助。
咨询：华为创业特色
有人说从华为出来的很多人都选择做咨询业。这之中如前华为副总裁、人力资源总监张建国，现在的益华时代管理咨询公司老板。张1990年到华为时，华为还只是一个只有20来人的小公司，他亲身经历了华为从20多人到2万多人的变革全过程。而他在华为的十年中在华为也先后从事了产品开发、生产销售、市场管理到最终的人力资源管理等各种工作。他在华为的经历为其提供了人力资源管理的最好教材。
再如华为前常务副总裁、华为电气总裁聂国良，聂2001年离开华为后创办汉华企业管理咨询有限公司。胡红卫，华为前财经管理部副总裁，1999年创办深圳市思捷达企业管理咨询有限公司．．．．．．
为何华为出来的人会较多选择咨询业呢？
传闻华为员工都与公司签有保密协议，不允许华为员工离职后的几年内从事与华为有竞争性的行业。不知是否与此有关？这里联想前家用电脑、1＋1品牌的拓荒者许志平的话或许可以道出此中部分原因。”我们就是把联想的东西总结一下，给些比联想小的公司。一本万利。许多离开联想的人还说联想好，是因为他们认同联想的文化，认同联想交给他们的行事之道。在为其他公司做服务的时候，每做一件事情事先都会下意识地想一下‘这事在联想该怎么做？’然后按照柳传志的思路来套这些事情：第一看这个公司里面大家是不是有一个共同的目标，然后看这个公司里面的干部队伍怎么构成的，所有的干部是不是都有一致的感觉，有没有战略？大家有没有一致的想法？……通过这些一看你就知道这个公司有什么问题，然后怎么改善，学（联想）就行了。
华为与联想相同的地方在于一都是成名的企业；二都有完善的管理体制。这些对于从其中出来的创业者本身提供了宝贵的经验。他们只要把以前公司所用的一套教给别人就行了。
背靠华为：大树底下好乘凉
人们常说靠山吃山，靠水吃水。对于从华为出来的创业者来说，靠好华为这棵大树就意味着成功了一半，甚至更多。
2000年，华为为解决机构庞大和老员工问题鼓励内部创业，将华为非核心业务与服务业务，如生产、公交、文印、餐饮业以内部创业方式社会化。虽然时至今日，人们对这一政策颇多非议，然而对于一部分选择创业的员工而言，的确是找到了创业发展的好机会。
罗涛， 华荣科技总经理兼副董事长，在华为他工作有七个年头，三年结构设计、四年采购，2001年与原华为同事共同投资创办华荣科技。从公司的名称就很容易让人将其与华为联系到一起，不了解内情的人可能还以为这是华为的一个子公司，事实上两个公司的所有者不同，然而华荣与华为又可以说是水乳交融。华为搞产研分离，专注研发核心业务，将生产这块非核心业务交给华荣，而华荣目前也只需服务好华为这一唯一客户，就可以活的很滋润。罗涛对华为的感激之情溢于言表， “是华为给了我和兄弟们生存和发展的机会。我没有创业故事好讲，公司成立才一年，是华为给我们饭吃，我们要做的就是服务好我们的客户（华为）”。而罗涛能够取得华为的信任则源于多年的华为工作经验。
南京源动力营销管理咨询公司的老板程静海对此可能更有感触，他在华为做过长时间的营销管理的培训，而华为的营销管理培训在业内知名，华为的经验对其取得通讯业的其他客户影响很大。
华为对李武军创办的亚美达公司也起了不小的帮助，在公司大厅里你可以看到这样的字：1990－1996年，华为总部所在地；华为产品指定销售公司；华为工程指定安装公司。
世上很多事只有失去后才会觉得可惜，李有春，1998年毕业后进入华为财务总监办参与公司MRP内部控制平台的管理与设计工作，两年后离开华为，创办思考公司。他对记者感叹自己应该在华为多积累一段时间，同时对其华为前辈张建国的创业充满羡慕之情，“张建国在华为做了十几年，从资金、经验、社会关系等积累了很多，再出来创业，就好象在花园里种花，很轻松，也不存在失败；而我们这些小字辈，要资金没有，要关系也没有，创业就如同在荒地里开拓，艰难！”
突破华为：寻找蓝天之梦想
象所有大企业一样，华为对员工有具体的要求，有华为的游戏规则，如果你有超越华为之外的想法，那么展开你的双翅，飞出去吧。
程静海对此感触良多，“华为不会让一个人在一个职务上一直做下去，对年轻人来说，这是好事。但当你发现一个能让你真正感兴趣的工作后，你就不想老是挪来挪去。” 程于1990年末到华为，技术、销售、培训等工作都做过，后来，他发现自己最想做的是培训。然而他无法长期做这项工作，最终他离开华为创办自己的营销培训公司。
做自己看好的事，这对技术出身的张永杰同样有效。2000年，张永杰在华为数据通讯部，当年他看好视频系统，他提出方案，然而上面认为不行，张永杰很无奈，他知道他只是一个项目经理，无法改变技术开发的总体方向，但张坚信随着宽带的普及，视频定有好的市场前景。他意识到如果等市场需要视频再做肯定不行，他不想浪费时间。申请辞职，决定出来自己做。
究竟从华为出来的创业者受华为的影响有多大？是不是合适创业，我们无法给予一个肯定或否定的结论。辨证法告诉我们凡事要辨证来看，对想创业者而言，华为有其优势的一面，同样也有其不足之处，扬长避短或许是从华为出来创业人士的最好选择。那么什么是华为对创业的优势，什么是其劣势，则需创业者慢慢体味，这也是局外之人不亦回答的一个问题。 华为结构调整的分娩产物
华为的成功，半分自于天时，半分则源于创业者任正非传奇式的企业驾驭能力。
上个世纪90年代，国家财政开始向基础电信网络建设倾泻资金，随之拓开的巨大市场将华为等窄带交换网络设备新秀送上了快车道。与之同驰的就有后来所谓的“巨大中华”军团，而之后速度与态势的差异则主要归于各自企业内部增长力的差别。
某企业咨询公司总经理认为，华为的快速增长力除了市场本身的推动之外，主要来自企业员工永远保持的创业激情，而这正是任正非所注入和需要的。
“一般来说，华为给一个新人的成长空间只有两年”，此后，摆在每个人面前的选择就是“Up or Out”。所以华为每年都需要不停地大规模换血，通过新人自身的创业冲动和由此造成的热血环境不断刺激企业向上生长的神经。
另一方面，这种持续刺激作用还来自于任正非推崇的“员工持股制”，通过利益捆绑获得个人忠诚和归属，以最大化员工的主观能动性。
企业活了，华为也功成名就，一直冲锋到2001年。
2002年，华为销售总额为220亿元，比2001年下降了35亿元。
全球电信遭遇寒流，国内运营商缩减投资，客观环境难辞其咎；然而另一方面，CDMA的失算以及小灵通的痛失良机却不得不让华为反躬自省：顺境而起，逆境则退，决定企业命运的仅仅是外因？
这位咨询公司的“老华为”认为，现在的华为人已不再是过往意义的华为人，“很多人往往是冲高薪选择华为，缺少奋斗激情”，而后者才是前期华为公司赖以飞速发展的主要动因。
他认为，造成这种现象的缘由则是华为公司由“人治”到“制度建设”的转型偏差。
人治意义上，一方面，任正非的个人魅力确实已经高高树立并得到了充分证明，员工的激情注入也确实成就了一个充满活力的高增长企业，而寻求长期发展的企业显然不应该仅仅以“个人魅力”和“激情”为源动力；另一方面，企业员工持股固然可以起到激励和收买作用，而由此造成的企业股权结构复杂化问题也必然成为公司发展不可回避的制肘。
华为当然也没有回避这些矛盾。
为了规范企业结构，1997年始，华为进行了第一次员工持股制度改制，此后，又策划了三四次未分配利润增资与股权变更运动，试图厘清公司内部复杂的产权关系。 狼的嗅觉+“偏执狂”的执着+“从贤不从众”的决策理念。
任正非说：发展中的企业犹如一只狼。狼三大特性，一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗的意识。企业要扩张，必须要具备狼的这三个特性。
华为的员工说，任对管理的天才领悟来自于他对人情世故、人心人性的深刻洞察，在他面前，你会觉得自己没有必要隐藏什么，因为那将是徒劳的。
任的敏锐不仅表现在管理上，在对行业的研发、市场判断上亦然。人们对任正非总是能摸准产业脉动的战略判断能力表示着强烈的佩服，他像他说的“狼”一样，对市场的近于“血腥”的利润或者“血腥”式的寒冷都提前嗅觉到。不管是他当年倾其初期财富积累下的八千万元，投入到大型程控交换机的研发上，还是他在业界率先作出“冬天”的预言。
在高科技产业里，不具备高学历的人很难提升，华为公司提拔了许多高学历的人才，也提拔读函大的高中生，也重用经多年工作积累而成才的工程师。华为不考理论，而着重实际作业能力，干什么，考什么，因此，有学历、有知识是优势，没有学历的也不自卑。这种考核机制逼着所有的人都得奋力划船，争取进步。在华为有19岁的高级工程师，有工作后第7天就提升高级工程的记录，这都是“公平竞争，不唯学历，注重实际才干”原则在华为的真实体现。领导500多人的中央研究部主任以前就是一位年龄只有25岁的华中理工大学毕业生，年龄小，压不垮，有了毛病，找来提醒提醒就改了。”任总如是说。
人才怎么发现，一方面靠人事部门的发现，另外重要一点是要在相互竞争。要求人才有狼一样的进攻精神，变相马为赛马。华为公司有一个内部规则：一出现已经空出或即将设立的职位，公司就利用内部招聘信息栏征召人才，为那些不满足于现状的员工留出一块充满希望的“绿色田野”，并召开竞聘大会，要求每个竞聘者作15分钟的演讲，然后评委和现场观众当场提问，由公司高层领导和专家智囊团组成的评审委员会，根据竞聘者会前递交的竞聘报告，提出的方案质量，现场表现进行综合评分，根据评分结果，当场任命，场上气氛既紧张激烈又热烈活跃。整个会议过程全部被录相。
华为强调集体奋斗。同时也给每个人一个发挥才能的平台。华为的科研手段和独特的研究方式给个人很大的发展空间和成长机会。在华为，每个课题的高层研究，总体规划详尽，数据库资料共享，使得模块开发的人员工作有目标，任务完成后有成就感，他们对自己，对企业越来越有信心。
任正非有着“偏执狂”的执着。在《华为公司基本法》开篇，核心价值观第二条如此描述：“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。
在华为内部，任正非还有一篇出名的演讲，叫“企业不能穿上红舞鞋”。他说，红舞鞋很诱人，就像电讯产品之外的利润，但是企业穿上它就脱不了，只能在它的带动下不停地舞蹈，直至死亡。他以此告诫下属：要经受其他领域丰厚利润的诱惑，不要穿红舞鞋，要做老老实实种庄稼的农民。任的比喻经常和“农民”有关。他总说“华为要松土、翻新，种子是我们自己种的，外部请来的专家、引进的流程就像投射进的阳光，如果我们离开这片田地，能从外面捡回来玉米，但也许最开始播下的种子就死了。”
在华为内部，任正非一再强调建立起“以流程型和时效型为主导的管理体系”。这几年，华为不惜巨资，花数亿元请IBM等国际咨询公司来为华为建立企业流程管理体系。
然而仍有人怀疑，一套套的管理体系是否真能将华为改造为决策科学、流程透明的企业？眼下，任正非在华为内部尚无人可替代，而他本人对现代董事会的决策机制之不以为然，从《华为基本法》中显而易见：“高层重大决策从贤不从众，真理往往掌握在少数人手里。” 东南大学教授质疑“华为”
东南大学教授质疑“华为”
(2003-08-28 10:56:27)
【金陵晚报报道】 新闻提示 王志骏、刘宁、秦学军3人是原深圳华为公司传输部的高级技术人员。2001年7月至9月，3人相继离职创业。2001年11月，在上海创办了上海沪科科技有限公司，进行新一代的多业务光传输产品的技术研发，后公司被华为竞争对手UT斯达康收购。2002年11月，3人在杭州被黑龙江佳木斯公安刑事拘留，拘留他们3人的理由是华为公司认定他们研发的产品与华为的产品“相似”，“侵害了华为公司的商业秘密”。目前3人已被拘留9个月。
本报26日报道了“华为3名前员工被拘九个月”一文后，第二天记者即接到一个神秘电话，同时也收到E－mail。神秘人士声称，王志骏和刘宁都是东南大学的毕业生，希望记者能进一步关注他们两人。
两人是东大硕士研究生
昨天记者到了东南大学。在研究生学工处的帮助下，记者找到了当年王志骏和刘宁在东大的两份研究生存档资料。打印材料上，“940195”“940197”是他们当年的学号，两人都是1994年9月入校，1997年3月毕业，研究生阶段都是念的物理电子学，研究方向是“光波电子学与光纤通信系统”，王是江苏丹阳人，刘是山东邹城人。记者在登记表的“分配单位”一栏看到，两份存档材料都填着：深圳市华为技术有限公司。
当年导师：“不会傻到照搬技术”
记者联系到当年刘宁在东南大学读研期间的导师张明德教授。谈到6年前的毕业生，张教授说，很多年没有联系了，但是当年在学校，他和王志骏都是很老实的孩子，家境都一般，只是听说2001年的时候，他们离开华为了。
记者询问，他们是否有泄露华为核心技术的可能，老教授表示，其实很多原理都是相通的，具体很难说，但他们毕竟在华为待了4年，各种利害关系应该是清楚的，我想他们不会傻到照搬华为技术的程度。张教授给记者举例，中国的IC芯片，仿的国外的技术，但不是照搬，我们改了30％，把技术又提高了一个层次，那这就是我们自己的东西了。张教授认为，具体定论应该由权威部门进行。
东南大学质疑华为用人机制
东南大学宣传部陆海部长见到记者的第一句话就是，“王志骏、刘宁都是东大优秀的学生，品学兼优”。陆部长提出了自己的质疑：高科技行业的企业在发展中常涉及许多技术壁垒，但如果员工离开一个公司，能不能说所有的技术都属于这家公司呢。陆部长认为，民营企业在发展中需要反思自己的用人机制。
不应用过激手段打击人才
一位研二的同学表示，印象中由于整个行业的走势疲软等种种原因，好像这两年毕业生去华为的人少了，对此，陆海表示，毕业生就业是双向选择的过程，华为与东南大学的关系一直很好，这些年东南大学也为华为输送了大量的人才。他认为，民营企业要懂得如何让一个人发挥自己的科学价值，懂得正确使用人才，不应该以过激手段限制高科技人才。
华为已为此事公开声明
昨日记者联系了深圳华为公司总部。该公司新闻发言人现在在国外，秘书表示，公司对这件事相当谨慎，已经接到很多媒体电话了，新闻发言人不在国内，工作人员不便对这件事发表意见，公司已对这件事发表过公开声明。记者询问对网上的言论有什么看法时，这位宣传部门的秘书笑了一下，表示这些言论都看过了，但还是等事情结果出来再作评论。 实习记者戎华 度报道：华为正在走进冬天还是春天？
2003-03-03 10:14:00 经理人
文/深圳市国中道经济研究中心 何德勇 黄 颖
在经历了相对顺利的14年发展后，华为将怎样应对阶段性的市场收缩？
关于华为公司，从各种途径所获得的信息资讯中只掺杂着少量的负面新闻，更多的是广为流传的创业历史、领袖智慧、企业文化、基本法、战略营销等。神秘的华为有着神奇的吸引力，赢得了媒体、学者、企业（包括竞争对手）、政府异乎寻常的赏识，有意或无意间塑造了极佳的公众形象。
华为2002年上半年仅实现营业收入61亿元，而利润只有2.2亿元。当信息产业部经济运行司公布这个数据时，当时就引起业界的关注。尽管现在华为2002年度的收入数据还没有公布，其原定的350亿元的目标能实现的难度非常大。而在2001年度，华为公布的年度销售收入为255亿元，利润高达26.5亿元。
当然，通讯设备商在2002年度所面临的是集体业绩下滑，原因在于中国电信领域运营商的大规模重组和国际电信行业大环境的不景气，全球通信制造市场仍处在一片凄风苦雨的倒闭、裁员潮中。但更让人担忧的是不断传出华为高层和其他核心人员离开华为的消息，有媒体为此甚至想作一组“华为系”的专题，华为公司这个以快速成长之神话赢得广泛关注的民营企业，迎来的下一个季节到底是冬天还是春天？华为在经历了相对顺利的14年发展后将怎样应对阶段性的市场收缩？
华为腾飞的奥秘
华为的成功故事，商界和学术界有着相对一致的分析，认为其最初期的腾飞主要是源于特定的历史机遇和任正非先生的领袖智慧，而其后的进一步发展则有赖于多方面的因素。
1 历史机遇、政府的扶持
在中国电信领域基础设施建设和整个社会信息化建设的时代环境下，华为和其他国内电信设备供应商的起飞过程存在着许多相似的外部背景：
此前的市场主要为国际厂商把持，而缺乏有实力的国内品牌厂商；
国际厂商托起了足够高的价格空间，替代进口的中国产品可获超额利润；
国内厂商对中国营商环境和营商“技巧”（也包括不合理、不合法的方式）有着更深的感受和把握；
中国政府对国内厂商的扶持；
金融机构对国内厂商给予的支持。
2 领袖的智慧
和所有创业期企业一样，华为得以把握历史机遇的最重要成功因素也在于领袖智慧，具体表现为任正非对巨大市场潜力的前瞻性把握、对长期发展目标的执着追求、对具体经营模式的不断调整。
无论是出于偶然还是必然，华为从进入电信设备产业、到大规模深入数据通讯和无线通讯领域，一直紧贴着市场和社会的需求；尽管也存在很大的争议，华为前期在市场营销和人力资源营运方面的种种作为，在特定历史时期也被证实是非常有效的；而这一切，在经营及管理仍无法完全实现制度化、规范化、理性化的华为（也被一些局内人或旁观者评述为相对专制独裁），无可否认主要是取决于任正非先生的个人远见、执着和智慧，以及其对整个机构运作的控制和把握。
在企业文化方面，当前许多中国企业的文化在相当程度上其实就是老板文化，华为文化在众多企业中非常独特，其中包含着任正非的个人理想、企业对员工的严格要求、企业对形象宣传的具体需要。尽管有人说华为文化是为了“愚弄”员工和社会，但能够高速扩展而保持阵型不乱，企业文化对华为的内部组织建设和外部形象建设都功不可没。
3 经营战略
华为企业战略的核心是华为基本法。尽管1998年出台的华为基本法中包含一些企业文化的成分，但其更重要的意义在于集中统一地对企业的长期发展目标和战略、具体经营及管理战略等做出了说明，并确立了未来需要进行战略调整时的相关程序。
作为解决特定历史时期具体问题以及理清未来思路的工具，华为基本法清晰地为各个层面的华为人做出了行为定位，也为统一行动追求整体目标定下了基调。华为近几年的高速发展与之密不可分。
值得特别指出的是，华为经营策略中还有一个广为人知的聚焦法则。
与“集中优势兵力打歼灭战”的军事思想相似，华为所坚持的聚焦法则是其整个企业略体系的重要构成部分。尽管难以摸透华为2001年以60亿元出售“安圣公司”的全部目的，有部分人认为是为了解决资金需求，但大家普遍认为这种思想和行为所体现出的是强者气度和大家手笔。
在聚焦法则的指导下，华为人在研究开发、市场营销等领域取得了巨大的成功，一路攻城掠地，在科学研究和技术应用领域逐步迈向国际先进行列，在国内市场占领了巨大的份额，并已经展开国际化业务发展的征程。
4 营销管理
市场营销和研究开发是华为取得成功的两个拳头，在营销及服务领域的人力资源约占华为总人数的1/3。
华为的直销模式一直比较神秘，在公司传播的资料中很少被提及，而外界对此也褒贬不一。就效果而言，华为的营销手段是成功的，大规模、全方位的营销铺垫不但令其产品攻入电信营运网络，并且实现“关系”资源的长期“营运”。
在华为的营销模式中，竞争对手最激烈抨击的是其与电信营运商及其员工、地方政府等合资的“华为分公司”，这被认为是透过资本纽带制造“关联关系”、将供货及服务的关系演变为“关联交易”，更被认为是有意制造环境进行“黑箱交易”、“变相贪污”、“国有资产流失”。
5 研发管理
作为华为的另一重拳，研究开发一直是华为人异常重视和引以为傲的。华为因早年在研发领域投资所取得的显著效果，不断加大在科学研究和应用技术领域的投入，建立了过万人的研发组织。华为聘请IBM协助实施“集成化的产品开发”（IPD, integrated product development），以规范化的流程管理实现企业对研发活动的可控制、可调节，同时实现了研发和市场、财务、生产及采购环节的密切协同。但外界和华为内部就实施IPD的目的、方式和效果都有争议。
6 企业管理模式
华为在经过特定历史环境下的爆炸式腾飞发展阶段后，普遍感受到只有通过科学化的管理体系才能支持企业长期的可持续发展。而华为基本法在其探求优化管理之道的过程中，可以算是一个里程碑，将许多现代化管理的理念和模式列入战略性的高度，以便逐步地实施。
在国际化发展的目标指引下，华为在研发管理、供应链管理、客户为导向的组织优化、生产工艺及质量控制、财务体系优化、人力资源管理等方面引入专业的管理顾问，以协助其逐步建立制度化、规范化的管理体系，为企业持续发展增添能量。 华为的挑战和隐忧
在追求成功的过程中，华为和其他中国企业一样需要不断克服内部的隐忧和外部的挑战：
国际和国内市场的价格竞争；
和对手在知识资源、情报资源、内部组织资源、外部关系资源方面的全方位竞争；
现代化、国际化发展对企业文化、管理模式和人力资源素质等的更高要求。
作为旁观者，我们无法尽知华为的经营及管理细节，尤其是在财务及资金状况和核心管理体系运作状况等方面，而从公开但未必准确的信息资讯中，我们可以体会到社会人士对华为的关注和期待，以及对华为的无妄之忧。面向未来，最受关注的几个有关华为的话题在于：
1 华为精心保护的经营管理内幕究竟是怎样的？
作为民营非上市公司，华为经独立审计的财务状况细节到底是怎样的？
华为花巨资引进的现代化管理体系能否有效运作？在现代化的管理体系之下，任正非以何种方式在创始股东和最高管理者两个身份之间求得平衡？
在众多管理顾问的指点之下，华为的领导人产生机制能否超越其他的中国企业？
2 华为的红旗能打多久？
在经历14年相对顺利的发展历程后，如果冬天来临（目前也许没有来），华为能否克服内部隐忧和外部挑战，持续生存和发展？
为了生存以及更好地发展，华为应该格外关注哪些领域？
3 财务及资金状况
外界对华为财务及资金状况是缺乏了解的，所知道的主要是华为发布的那几个指标；加上华为尚未上市所带来的猜测和网上流传“黑幕”所引发的疑惑，这种神秘感令到社会人士更加希望了解华为的财务资料：
华为财务及资金的运作情况、经审计的盈利状况、财务状况和现金流量；
华为应收账款的规模、构成和风险程度；
华为的负债构成（类型、偿还期）、营销成本构成、财务成本构成；
出售“安圣”对华为现金流量的具体改善效果；
华为高层管理人员的股份形成和分红派息资料；
华为合资公司所获得的营业额和利润，其中的关联交易成分；
华为合资公司的资本状况和分红派息资料；
华为以股份作为奖励的方法在财务报表中的核算基准，华为以现金或存货作价“回购”离职人员股份在财务报表中的核算基准；
面对2002年度的财务报表，华为的上市计划在时间和策略方面的安排。
4 市场变化
目前的华为和国际竞争对手相比仍然太小太弱，企业营运表层的制度化、规范化管理体系仍需完善，企业营运的里层亦缺乏充足的知识资源、情报资源、内部组织资源、外部关系资源。因此，在未来的发展道路上能否不受诱惑地坚守华为基本法中所确立的企业战略，将是对华为管理层的一项重要考验。
在国内市场存在变数的时期，进军国际市场是商机和危机并存的。同时在国内和国际市场开展业务无疑带来新的挑战：
管理体系及企业文化能否适应国际市场的业务运作模式？
是否拥有与之相配的知识资源、情报资源、内部组织资源、外部关系资源？
人力资源的素质和结构（含外籍员工）能否配合业务发展的需要？
国内、国际市场是采取单轨制还是双轨制的管理模式？
没有上市的华为可不必顾虑竞争对手的资本整合手段，但上市之后的华为如何应对精于此道的国际竞争对手？特别是在难以掌控股价的国际资本市场中。
对在两个市场同时遭遇困难这种最坏打算的心理准备、应变战略和措施。
为此，华为一方面苦练内功以求自强，同时出于多种考虑而奔袭于国际市场：
实现其成为国际化电信设备供应商的目标定位；
提高国际业务的份额，增强抗压性、稳定性，尤其是平衡国内市场的压力；
在国际市场中追求利润；
从相对规范的国际市场中学习生意之道、锻炼人才；
在多个战场上和国际竞争对手战斗，而不仅是在家门口阻击。 华为会作出什么样的选择呢？
1 企业管理模式
华为在引入先进的企业管理手段方面是重视的，在许多领域是整体系地引进管理顾问，并要求长期贯彻执行。
大家普遍关心的一个问题是：最近20年中成长起来的中国新兴企业一般都是由铁腕领袖依靠个人或小团队的智慧发展起来的，有着中国特色的人文色彩，企业能否适应制度化、规范化的管理理念和实践？相对集权（或独裁）的传统运作模式曾引领企业取得成功，高层管理团队是否能够扬弃？
抱着怀疑态度的人士认为某些企业聘请顾问的动机并不纯粹是为了提升管理，而是为了市场炒作、上市准备、形象提升、内部斗争，等等。华为可以长期执行咨询顾问建议的制度、规范吗？任正非在实战中会不会又回到了自己的指挥框架？
作为重视企业文化和规范管理的科技企业，华为可以考虑引入“机构知识管理”，建立有组织、有系统的学习文化、模式和手段，有序地提升员工和整个机构的最核心竞争力（不断学习知识的能力和有组织的机构知识资源），直接辅助企业的经营管理。同时，“机构知识管理”有助于建立学习型、协同型的企业工作文化，可以协助华为发展成为学习型的现代组织。
2 领导人产生机制
从游击战争到多兵种混合集成战役，企业领导群体所需要的素质标准大幅提升，华为应该已经在扬弃其发展初期曾经引以为荣的非常规性人才任用政策，并借助人力资源顾问理顺相关的体制。但是，我们相信最棘手的领导人产生机制（而不是人选）并非咨询顾问们所能够解决的，这将完全取决于任正非本人的选择（是否依靠机制，以及应用何种机制），以及他是否能够贯彻他的选择。无法妥善解决领导人产生机制的组织，将无法摆脱这类组织的宿命。
中国企业的管理体系中最致命的弱点在于领导人的产生机制，一方面是由于目前中国企业的在任领袖大多是企业创办人（或其中一个创办人），在创始股东和管理者两个身份之间往往会更倾向于前者，因而其对企业的感情色彩中有着极强的拥有欲和排他性；另一方面在中国企业的晋升机制和管理决策体系中有着难以割除的“权术”成分，缺乏公开透明的职业生涯道路，因此令到晋身高级管理层的轨迹扑朔迷离，进而令到从高级管理层中选拔的继任人缺乏前任那样的威信、基础和整体素质。
这里谈到的领导人，并非指最高决策者一人，而是指企业战略及决策层的一个群体，领袖人物个体在企业中的作用被中外企业的一个个传奇故事（创业、转型）不断印证，而企业不断克服困难、持续发展成长的具体实现则更有赖于一个系统化的组织架构，以及协同配合的整个决策和执行团队。领导人产生机制和员工晋升机制是相辅相成的，前者是后者的最高示范，而晋升机制既是领导人产生机制的基础和验证体系，又可以提供源源不断的优秀人才储备和优秀人才档案。
而就华为的长期发展，在制度的基础上凝聚的集体智慧将是更重要的成功要素，因此科学而有序的晋升体制、稳健而透明的领导人产生机制是不可忽视和回避的。
3 具体的经营及管理事务
除了华为神秘的经营管理内幕外，外界对华为最大的关注在于希望了解：华为不断地以危机意识警醒自己，但当考验（哪怕只是小小的考验）真正到来时，华为人的表现会是怎样的？
注重思考的中国人是危机意识相对较强的，而企业求存的更重要因素在于：能否及时有效地提前制订危机（风险）管理的战略和措施、在危机到来之前的整个期间（哪怕是个非常漫长的期间）坚持不懈地保持危机意识并完善风险管理战略和措施、在危机来临前提早预警并启动风险管理措施去消除风险、降低风险、转移风险或对冲风险。这种速度、精准和安全的实现需要企业长期储备及有效管理的知识资源、情报资源、内部组织资源、外部关系资源。
面对外部的市场和竞争对手、内部的管理事务，华为需要做更长远的策略准备：
针对市场和竞争对手，建立更完善的竞争情报系统和更专业的竞争情报渠道；
以企业文化和管理实践，重点培育核心竞争力 - 有组织的学习能力和知识资源，将知识管理、知识创新融入制度化、规范化的管理体制，实现体制的自我完善；
保持危机意识、文化引导、科学管理理念和实践，增强企业的体质；
有效地控制成本、管理现金流量，增强财务方面的免疫力。
4 竞争对手
据说在华为人的字典里竞争对手是指电信设备产业的国际巨头，但在行动中，我们设想的华为管理团队应该是不会轻视任何一个对手的。
在华为和国际竞争对手博弈的过程中，可以预见，如果能够发展成为成功的国际化企业，华为与其今日的对手将变得非常相似。而一旦成长为国际巨头，华为的烦恼将会有增无减，既要考虑对付同等级的对手，还要防范像今日华为一样的“土狼”，避免小大“狼群”发展成为重量级的对手，像今日的华为一样难以对付。
现实中的华为在实现企业目标的过程中也必须有所放弃，包括：在业务和管理领域为了规模、规范、安全而牺牲利润率、效率、灵活性，在研发领域为了创新、激情、活力而牺牲成本，等等。
面向更严酷的战争，华为也需要以战略的高度建立更专业的竞争情报系统和情报渠道。
5 营销
关于狼性团队如何在市场上争夺，有非常多的故事在流传，而这些故事大多被美化了，然而为了实现营销目标而实施“群狼”战略，却造成了华为的营销成本居高不下。在业绩大幅提升、利润空间丰厚的情况下，华为高昂的营销及服务成本是可以容忍的，但随着市场的变化，缺乏严格控制的营销成本成为一个越来越刺眼的隐忧。
在管理优化的旗帜下，华为引进了许多的顾问协助提升管理，但成本控制（尤其是营销及服务成本控制）似乎一直未被触及或未有披露。这也许是由于华为人不愿轻易揭开其营销领域的层层面纱，也许是由于华为的营销成本中确实存在很多“不可控”的因素，或者是华为人不愿见到由于成本控制而可能导致的内部紧张气氛，或者是华为人不希望改变其通过开源来增加利润的传统方法。
参考国际企业的实践经验，开源和节流是同等重要的，即便是在长期保持利润增长的微软，办公室内也处处悬挂着领导们微笑而和气的提醒：节约、控制成本、每件事、每个人。就华为而言，尤其在市场调整的目前阶段，节流可能是更直接的手段，而是否会危及业务发展主要是个“度”的把握。而且，成本控制既是管理制度，也是企业文化。
近期，华为的企业网事业部大张旗鼓地加快了立体化分销渠道的建设，华为的企业级产品在直销和代理两种模式之间的考量和选择被认为是面向未来的必然选择，也被描述为华为全面拓展国际市场的铺垫。在许多IT企业由于利润空间被挤压而加紧分销渠道扁平化甚至渠道自营的今天，华为决然地选择了分销模式有着特定的背景：
华为的目标在于高附加值（利润）的产品线，因而有足够的利润空间维持多级（目标是两级）的分销体系；
华为目前的直销模式是成本高昂的，而华为评判两种模式时，应该既考虑了营销效果也评估营销成本，也许分销模式可以协助华为有效地控制相关的成本。
华为选择分销模式肯定是经过深思熟虑的，但在分销体系的建设方面仍需不断评估其成本和效益，并积极思考对渠道扁平化的控制和以资本整合渠道的模式创新。
6 人力资源管理
华为一直以来人才的流入流出都比较大，甚至被人指责造成了人力资源上的大浪费。在高速腾飞的阶段，企业无可避免地被使用一些非常规的人力资源策略，而非常手段也确实会产生非常的激励效果和经营业绩。
然而随着市场逐步成熟、企业逐步成熟，激动人心的需要被规范有序的需要所取代，科学化而制度化的岗位考评、升降机制、长期职业生涯规划对劳资双方都变得日益重要。华为能否成功地提升国际市场业务所占的份额、实现国际化发展，需要健全的人力资源管理体系作为支持和保障。同时还可以借此机会解决一些其他管理问题，如人员流动性过高、人力资源配置不尽科学、人力资源成本过高、培训费用过高等。
7 重点培育核心竞争力
华为在管理优化领域的投资是巨大的，主要体现在操作层的制度化、规范化管理手段。在华为的企业文化中学习、知识等字眼屡有出现，而华为人对企业核心竞争力的定位则是在“管理”。管理是企业重要的竞争力之一，是企业制度化、规范化运作的准绳，然而管理主要规范的企业行为的表层（操作层），企业最核心的竞争力则在于：
整个组织不断学习知识的能力；
有组织的机构知识资源。
企业竞争力模型如上图所示，因此，在注重具体管理手段提升的同时，华为需要从战略的高度强调“机构知识管理”、“学习型的文化、组织、行为模式”，塑造及提升每个成员的核心竞争力，以及整个组织的核心竞争力。而企业知识资源管理系统同时可以协助华为有效地管理：情报资源、内部组织资源（战略、体系、制度、人力的有机整合）和外部关系资源。
8 经营及管理手段
在具体管理手段的运作层面，华为所面对的挑战主要在于能否切实贯彻执行经过论证的管理体系，以及能否借助自身的学习能力和知识资源实现自我完善：
在步向成熟的道路上，逐步消除高速发展期“非常规”运作的后遗症（研发管理、营销管理、人力资源管理、成本控制、财务管理，等等）；
调试出适合未来发展的企业工作文化、组织行为模式（机制）和管理制度规范。
财务及资金管理是现代企业的关键和要害，华为可能需要把财务管理提升到和研发及营销同等的高度，因为财务核算管理直接影响到企业管理层用作决策基础的财务数据的准确性，财务及资本营运是发展自身、抗衡国际竞争对手的重要手段。
结语
作为旁观者，我们希望华为继续成功，同时也希望更多地了解华为。
编辑手记
2002年12月中旬，我到北京出差，当获知我从深圳来，北京的几位经理人马上向我打听华为的近况；在我拜访北大纵横管理咨询公司时，詹正茂博士也不约而同地提到华为。面对他们，我均无语。因为这只能由华为人来回答。
关注的还有更多的人。国中道经济研究有限责任公司何德勇先生说，大家如此迫切地想了解华为，目的虽各异但至少有一个是共同的，即希望华为能克服难关，把“华为的红旗打得更长久”!
这也是我们做这篇文章的目的，希望文中的建议对华为，乃至其它企业，都能有启发。
——杨俊杰，《经理人》副主编
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