江西长运：风水宝地上“大鱼吃小鱼”式市内扩张路径

陈达夫 发表于 2008-10-14 10:13:34

1993年3月2日，江西省汽运总公司召开股份公司创立大会，确立全面资产经营责任制，实现了从“生产经营”向“资产经营”的战略转变。为此，公司进行了股份制改革，用经营性资产入股组建“江西长运股份有限公司”，是江西长运发力扩张之路的第一步。或者说，这一天实现了新旧管理层接力棒的权杖移交，江西长运从国有公益事业单位的前时代正式迈入了张平时代——新掌门人开始实现个人梦想。 　　可以说，从当天开始，张氏不惜一切代价，甚至是有些粗糙的蛮干，来执着追寻购并之梦。也是从此时开始，江西长运位于南昌市的所有经营活动，事实上就已经开始为张氏集团买单，其中最主要的利润收割机是南昌长途汽车总站（后称“南昌总站”）以及进站经营的各个经营主体。                       第一步，蹒跚学步 　　江西长运的市场崛起，在本质上是缘于“地段+垄断=钱多好办事”这一商业铁律。其独占地位的形成，则因为有地区政府的独许支持这一官方关系。优良的市场竞争地位与政府充分的授权条件，江西长运前辈们多年守业所获之几无负担的巨额积累，为张氏集团在其第一阶段“大鱼吃小鱼”的锐意进取和纵横捭阖打下了扎实的经济基础。 　　1．有好家底更要有好头脑 　　如何将好地段和独占资源的利益最大化？ 1993年前的张氏总在思索这个问题。他手握权杖，压抑许久的革新意识终于如决堤之洪，他憎恨过去政企不分条件下的种种僵化做法，果断地决心做大产业。可以说，放眼当时还属于被政府严管的道路运输行业内，几乎无人敢于接受并采纳资本变革路径。当时，为了尽快超越前辈的主业经营成就，精明好学的张氏跃跃欲试。 　　首先，扫清前时代的障碍，积极削除非经营性障碍，并进行相应的架构重组；其次，及时对相关业务与职能进行初步整合。 　　其中，通过组建“长鸿物业管理有限公司”，剥离非生产经营性资产，整合与之相关的物业管理、绿化卫生、计生工作、离退休管理以及再就业等工作职能；实现四个保修厂由生产型对经营型的转变，实行对外营业，拓展其市场容量，争创新的营收；组成独立法人的物资供应公司、石油经营公司和轮胎供销公司，将原附属于公司管理层的供应科、能源科和轮胎考核室推向市场，增加其自主运营能力。 　　同时，利用公司业已积累的资金实力、便利的商业地理位置，以及所属集装箱公司仓库面积大、紧邻铁路货场的条件，开始拓展公铁联运业务：包括全面承担铁路货运的短驳业务和为铁路货物提供仓储服务。 　　2．深挖钱 　　有再好的家底，却不用到极致——这是张氏当时对前时代最轻蔑的指责。于是，他一方面在主业方面斩获票价飙升和区位经济差异导致客流量剧增所带来的种种利好，另一方面开始致力于充分提升地段、租赁及关联的业务： 　　由1993年1月始，将短途汽车站候车厅租赁给江西证券公司，改造成证券营业大厅，期限10年，以获取无风险高额利润；1993年，投资5000万元进入商业地产领域，以主站场为中心，兴建建筑面积近4万平方米的长运商贸城。 　　进而，依托南昌总站地段优势和以撬动关联业务，先后开发“长运家具大世界”、“长运电子市场”、“长运副食品市场”等。为了实现关联效益，充分利用车站传播便捷和旅客关联消费的特点，分别设立“南昌七彩广告公司”、“长运旅行社”等子公司。1995年10月，为开办小汽车出租运输业务，全资成立江西长运小汽车出租公司。 　　通过以上对家底资源近四年的“深挖钱”策略，至1997年3月，实现利润1018万元，首次突破千万元利润大关。当时，江西长运已初具规模和资金实力，成为该省最具竞争力的首家道路客运企业集团。为继之而来的，实施市内“做大”策略以获得国家一级资质，以及进入公司上市辅导阶段，打下了坚实基础。                            第二步，独步南昌 　　1997年，国家不断调整道路运输宏观政策，确立了运输企业走规模化和集约化的方向。结合自身条件，张氏确立专业化发展战略，选择在南昌市充分发展道路客运事业，剥离非主营及关联业务。本着向资本型企业学习的谦虚心态，当年的张氏意识到，通过直接投资建造车站的发展速度过于缓慢，以自身存在资金方面的优势以及管理方面的短板劣势，唯有直接收购、兼并相关企业或产业，以资本方式迅速横向地扩大企业资产规模，尽快提升经营资质。 　　为实现对南昌市道路客运市场的绝对垄断和资源独占，引入购并机制需要厘清产权体制，为此张氏组建江西长运交通有限公司，先后雷厉风行地实施了一系列的全资购并活动。 　　1．除了购并还是购并 　　1997年上半年，购入南昌市运输有限公司客运北站，改组为青山客运站； 　　1999年12月中旬3，购入南昌市运输有限公司的徐坊客运站和二分公司，改组为徐坊车站和太平洋车站； 　　2000年10月31日，购入江西安义长运有限公司100%的股权，并于2001年1月23日取消其独立法人资格，改组为安义分公司； 　　2001年1月，购入进贤县客运公司，改组为进贤分公司。 　　江西长运父权方的其他购并举措4，包括： 　　2000年间，江西长运集团有限公司收购南昌旅游公司、出租车公司等单位，租赁长安公司5，转让技协等6家股权； 　　2001年4月1日，江西长运集团有限公司组建南昌市运输有限公司金山物流货运信息交易中心，开始正式营业。 　　2．国有资产变身录 　　2001年3月，收购江西长运集团有限公司长欣商务有限公司80%的股本； 　　2001年4月，江西长运斥资550万元，购入江西长运集团有限公司南昌旅游有限公司71.9%的股权； 　　2001年5月，投资200万元（占注册资本的30.8%）参股组建南昌科技大市场有限公司。 　　2002年9月，投资216.4万元，收购江西长运集团有限公司出租汽车有限公司90%股权； 　　同时，以石油经营分公司的资产和南昌市运输有限公司持有的南昌市客运北站47.5%的股权进行置换，掌握了一个卫星站点。                              第三步，公司上市     2002年7月16日，一声锣响，江西长运股票在上交所上市。作为张氏称之为“二次创业新起点”的上市活动，其目的不仅是为了打通道路运输企业购并的融资通道，也是为了全面提升市场竞争能力，更为了建立现代企业制度。就此，张氏进行了以下基本战略调整： 　　1．重点发展高速公路客运主业，利用募集的资金购置高级大型客车，以提高公司客车的档次和标准；新建和扩建南昌公路主枢纽规划中的3个客运站、场，从而确立和巩固公司在高速公路客运市场的领先地位。 　　2．通过兼并收购省内客运企业，变“竞争对手”为“战略合作同盟”，充分利用地缘优势和客源集散优势，实现公司运输网络的拓展，达到省内运输市场资源有效整合的目的。 　　3．加紧与省际运输公司的沟通与合作，联盟其他能够产生互补效应的公司，以此来增强公司的实力，进一步实现集约化、规模化经营。 　　实际情况可能如某位高管曾经说：“江西长运好比种地种成万元户的农民，洗脚上堤后，开始穿上皮鞋，开始想别的心事了。”也有位离开该司的优秀财务管理者不无愤慨地评价说：“他们的上市等于是政府圈地，如同穿金蓑衣的农民成了暴发户，管理上不是变得更好，而是更坏，老板也更加自以为是和轻视人才了。” 　　但客观地评价，无论怎么说，张氏集团充分利用南昌总站的资源优势将公司成功运作上市，既是江西长运发展至今之最鼎盛的阶段，也是张氏全面管理江西长运取得的最高成就，张氏集团因此同当地政府的关系保持了近五年的蜜月期。也正因为张氏对政府权力的“井绳情节”，以及过于具有泛行政化的国企管理理念，更因为市场化实践经验的欠缺，以及对资本效应的期望值过高，方才将张氏的最高成就终结于此。

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