[原创]2010年"智能化"企业的商业模式
<p>【按：此前本博关于商业模式的论述参看：<font color="#ff0082" size="2"><a href="http://www.thinkwart.com/article.asp?id=912"><strong>星巴克为什么伟大？兼答什么是商业模式。</strong></a><font color="#000000">做一下关于商业模式的专题</font><font color="#000000">】</font></font></p><p>关于商业模式的集中论述《1》<img id="objImg" height="290" alt="商业模式" hspace="3" src="http://img2.dangdang.com/images/20076191.jpg" width="200" align="right" vspace="3" border="0"/>-------<font size="2">2010商业模式（企业竞争优势的创新驱动力）</font></p><p><font size="2">【本博快读：本书更像是写给CIO的一本书，书中关于2010年未来公司的预测是“智能化的企业”，什么是智能化的企业？基于先进IT信息技术架构的企业。文中重点关注的是IT技术的推广和应用。关于商业模式的理解是一个模型和框架，其中IT技术充当了水泥和平台的角色。</font></p><p><font size="2">2010年，一个智能化的企业是什么样子的？</font></p><ol><li><font size="2">公司价值来源于客户价值：最大化的为客户创造价值，从销售产品和服务到销售解决方案的转变-----销售的不是钻机而是销售适合客户的空洞；</font><br/> </li><li><font size="2">客户价值来源于客户流程：一个合理的模式应该是整个流程链条上的分工合作，各司其职，各尽其能，这就更多需要我们站在流程客户的角度来协调考虑问题，掂量好整个链条的协同作业；</font><br/> </li><li><font size="2">更多客户和为客户创造更多价值：客户细分，对不同的客户提供不同的解决方案，客户不仅仅是终端客户，整个链条都可以看做彼此的客户（公司通常将客户区分为内部客户和外部客户）；</font><br/> </li><li><font size="2">超越商品化的创新和个性化：产品和服务更加有针对性，一个产品区别于另一个产品的卖点区别往往不是核心区块，核心区块往往大家都抱死了做的很好，差别可能来自于边际贡献。、</font><br/> </li><li><font size="2">无声贸易：IT技术的推广和应用，让企业之间的竞争演化为一场无声的竞争，快速和准确反应的能力构成了企业竞争必备良器。</font><br/> </li><li><font size="2">战略导向管理：基于IT的协同建设，产生了更多关于的战略思考？平台的共享合作还是一支独秀？狭隘到互联网领域来讲，开源还是不开源？整合的数据基础促进了战略导向管理</font><font size="2">重新设计价值链。</font><br/> </li><li><font size="2">向弹性信息架构转型：新技术的应用导致了企业在整个价值链角色的重新定位，如何保卫或者重新定义自己的地位成为一个迫切需要解决的问题。</font><br/> </li><li><font size="2" style="BACKGROUND-COLOR: #ffffff;">向弹性信息架构转型：信息流的变动性决定了公司商业模式的架构以及模式的弹性变化，商业模式的适应性和创新性成为衡量一个商业模式的重要指标。抛一个问题？商业模式的基础是信息流，还是信息流的基础是商业模式？这是一个比较模糊的问题，事实是两者是相辅相成的关系。</font><br/> </li><li><font size="2">转型速度：当你意识到这一条的时候，如何快速的应对外部环境并因为而内部变革，内部变革的速度成为衡量新公司的一个重要指标。信息化已经成为企业内部实现标准化无缝流程的主要手段</font><br/> </li><li><font size="2">IT创造的价值：信息化是必须的，问题是信息化创造的差异化价值在哪里？于是引出了另一个问题？如何创造更适合化的信息化。 </font><br/> </li></ol><p><font size="2">再来看看文中关于商业模式的描述：“2010年商业模式的特征将是：<font style="BACKGROUND-COLOR: #ccffcc;">提供解决方案而不是产品，客户接触的新途径、紧密的客户关系、生态系统、便利、更富有弹性的价格体系和快速转型</font>。”</font></p><p><font size="2">这不像是关于商业模式的描述，而是关于2010年企业的生存和创新策略。】</font></p><p><font size="2"><strong>作者：</strong><br/> <font color="#000000">张维迎 孔翰宁 奥赫贝</font> <strong>出版社：</strong><font color="#000000">机械工业出版社</font></font></p><p><font size="2"><strong>简介：</strong>在2005年<span id="skey">经济学</span>人智库(EIU)发起的调查中，54％的<span id="skey">首席执行官</span>认为，到2010年<span id="skey"><a class="blue12a" href="http://www.thinkwart.com/" target="_blank">商业模式</a></span>创新将是比产品和服务创新更重要的创新。<br/>本书<span id="skey">特别关注</span>的是，在很多行业中，<font color="#0000ff">新的商业模式如何取代传统的产品成为<span id="skey">企业竞争优势</span>的驱动力，尤其是从提供产品向提供解决客户问题的增值服务转型的商业模式</font>。<br/>作者把中国市场和西方商业理念的知识相结合，同时把实践中的商业经验和坚实的理论背景相结合。本书整合了15个<span id="skey">中国企业</span>的案例，包括中远集团．联想集团、李宁公司、中国石化、联泰公司、首钢集团、海信集团、工商银行、中铁快运、联华超市、华旗资讯、奇瑞、新希望集团、苏宁电器和泰康人寿，它们都是处于变革时代的中国最具有代表性的企业，其传奇般的发展速度和经历让人为之赞叹，本书更为关注的是它们传奇背后的创新方向和实践经验。</font></p><p><font size="2">精选书评：</font></p><p>杨吉 </p><p> <font color="#ff0000">一流的理论做预测，二流的理论下禁令，三流的理论进行事后的解释</font>。</p><p> 所以，当<2010商业模式>迫不及待地说出2010年的企业与今天的企业最大的不同在于<font color="#0000ff">智能化商业模式</font>的运用时，该书作者的雄心、抱负可见一斑。</p><p> 然而，野心的另一面是风险。在距离2010年还有两年的今天作出预言是否合适呢?围绕2010年商业模式的话题，人们不禁会质疑，为什么是2010?为什么是智能化?以及为什么是这些商业模式(除此之外，是否还有)?这些发问都将直接对作者的写作缘由和立论基础发起挑战，这也就预示着，倘若作者无法自圆其说，那么"到2010年，各种商业创新理念和方向，都和信息化的应用息息相关"的结论纯粹是无稽之谈、笑话一场。</p><p> 或许是为了消除上述类似的疑虑，作者在本书的"绪论"部分特别提到这样一个背景:在2005年经济学人智库(Economist Intelligence Unit)发起的调查中，54%的首席执行官认为，到2010年，商业模式创新将是比产品和服务创新更重要的创新。据此，作者把2010年作为一个考察的基点，并从商业模式的角度提出企业未来的管理挑战。</p><p> "我们认为:在当今时代，从客户的价值来源与客户流程来看，客户需要的已经不再是单个的、物美价廉的商品和服务，而是一套完整的服务与解决方案，这一点无论是针对公司客户还是个人客户都不例外。"作者的这一认识其实揭示了企业创新的本质，即要从以往单纯针对产品的创新，转到针对消费者的创新;从以往以企业为中心的运营模式，转到以客户需求为中心的运营模式;从产品驱动型的商业模式，转到服务与解决方案驱动型的商业模式。伴随而至的，是以往区域性的综合企业转变为全球网络中的专业化企业，通过弹性信息架构和协作业务网络来加快转型速度，赢得竞争优势。我们应当发现，事实上这是一个逐步接近客户最真实需求的渐进过程，于是"2010商业模式"的提出无疑是对这一过程的阶段性总结。</p><p> 但就商业模式本身而言，"2010商业模式"与亚德里安·斯莱沃斯基在<发现利润区>、<利润模式>中所提出的商业模型有相当大的差距。这主要表现在，"2010商业模式"更注重理念、原则层面上的号召，而后者重视方法、技巧，有较强的实践性。在本书中，作者虽然也提出了不少未来势必大兴其道的商业模式，例如"提高价值创造效率模式"、"客户流程创造客户价值模式"、"战略导向管理模式"、"价值链重设模式"等，但它们都还只是创新观念的一些尝试。而且，尽管很多模式都不尽相同，但都是着眼于客户需求，试图通过信息化手段来提供一整套服务与解决方案。和斯莱沃斯基罗列的几十种商业模式相比，<2010商业模式>所提出的几种其实可以被归结为一种:<font style="BACKGROUND-COLOR: #ffff99;">基于IT应有的客户流程增值模式</font>——虽然这一表述不算准确，但作者的意思大致如此。</p><p> 在书中，作者指出，变革时代全球经济领域一个重要的特征便是"信息化"。"作为第三次变革浪潮的代名词，它是全球化的主要推动力之一，也是企业赢得全球化竞争的最有力手段之一。"在改变人们的生产和生活方式的同时，作者还特别提到，"企业通过ERP和客户关系管理系统，可实现对全球的业务经营和市场客户的实时管理，新的生产方式处处都显示出创新的活力。"</p><p> 倘若我们结合本书三位作者的背景——孔翰宁为SAP公司董事会主席兼首席执行官，张维迎为北京大学光华管理学院院长、北京大学网络研究中心主任，奥赫贝为St.Gallen大学信息管理学院院长、信息管理集团(AIMG)董事会主席，我们实际上已然清楚作者为什么会把对2010商业模式的预言全部押宝在"<font style="BACKGROUND-COLOR: #ccffcc;">信息化技术的应用</font>"上。原来他们都是网络技术派的拥护者和倡导者。 </p><blockquote dir="ltr" style="MARGIN-RIGHT: 0px;"><p><font size="2"><strong>目录：</strong><br/>第1章 公司价值来源于客户价值<br/>第2章 客户价值来源于客户流程<br/>第3章 更多客户和为客户创造更多价值<br/>第4章 超越商品化的创新和个性化<br/>第5章 无声贸易<br/>第6章 战略导向管理<br/>第7章 重新设计价值链<br/>第8章 向弹性信息架构转型<br/>第9章 转型速度<br/>第10章 IT创造的价值 </font></p></blockquote><p><font size="2">精彩选读：<br/><br/>1.1不断追求经济成功的新因素<br/><br/> 追求企业的关键成功因素并不是一个新概念。事实上，从20世纪60年代开始，公司和研究者都试图寻找究竟是什么决定了经济的成功，即什么<font color="#ff0000">为公司创造了价值</font>。如果<font color="#ff00ff">公司的成本、定价和销售策略正确，公司价值就会提升。这可能听起来很乏味，但如果公司不了解客户的具体需求就与竞争者相比，其成本优势有多大</font>？<br/><br/> 卖方市场想当然地决定消费者需求的日子已经一去不复返了。根据客户新的需求而调整生产的能力决定了公司能否不断获得利润。今天，我们面对的是消费者日益变化的需求，而且他们更关注的往往是产品所能满足的需求，而不仅仅是产品本身。也就是说，消费者会选择能为其带来最大价值的服务与产品。<br/><br/> 因此，成功的公司总是会不断通过商业模式的创新来为消费者创造持续的价值。在全球化体系下，这一理论无论对于中国、欧洲还是美国的公司都是正确的。<br/><br/> 如果销售额、价格和成本适当，公司价值就会增长。这可能听起来有些老套，但顾客为什么愿意付钱呢？公司的成本控制又如何比竞争对手有优势呢？大量证据表明，顾客价值的决定因素正在改变。经济学人智库2010商业研究的调查结果、我们的CEO研究结果、众多详细的案例分析，以及其他学者开展的研究表明，市场规则正被众多因素改写，其中包括<font color="#3366ff">全球化，模糊化的企业边界，产品商品化，电子服务的个性化，产品智能化，关于顾客的知识、市场、产品以及价值链的透明化</font>等。我们认为，到2010年，下列因素对客户价值将变得非常重要，当然，对于市场成功和公司价值同样如此(见图1-1)。<br/><br/> <font color="#0000ff"> 产品与服务</font>：智能型企业能理解客户的需求和问题，并在任何时间、地点提供领先的全球化服务。它不是一个单纯的产品销售型企业，而是<font color="#333399"><u>为客户特定业务流程提供综合服务的解决方案提供商（本博按：从商品到解决方案提供商是很多通行企业的做法，换句话来说，产品或者服务只是一个单纯的穿针引线作用）</u></font>。举个例子，机器制造商可能不再销售机器，而转为为顾客操作机器。<br/><br/> <font color="#0000ff">客户接触(customer access)：</font>智能型企业能在全球范围内寻找自己的目标客户，超越了传统的地域和行业限制。它了解客户要求及其决策制定者。丹麦的一家家庭旅馆通过互联网来接触客户，但这通过旅游承包商或者旅行社是不能实现的。<br/><br/> <font color="#0000ff"> 客户保留(customer retention)：</font>智能型企业通过积累对客户在某些方面的了解，利用IT应用强化同客户的关系。例如银行业中，客户从低交易成本中获益，其对银行的忠诚度相应降低，并接受更换银行面临的更高成本。于是各家零售银行让客户习惯使用互联网服务，使他们难以转投其他银行。<br/><br/> <font color="#0000ff"> 生态系统(ecosystem)：</font>产品或者服务越复杂，客户就需要越多专家。换句话说，客户不再只专注于供应商的整个生态系统中的单个产品。例如，滑雪消费者不再只是寻找最好的雪橇，而是要求最好的滑雪体验，包括旅馆、滑雪学校、餐厅等。</font><font size="3"><br/> </font></p><p align="left"><font size="3"> <font color="#0000ff"> </font><font size="2"><font color="#0000ff">情感(emotion)：</font>客户愿意和公司打交道，是因为它提供了特定的品牌价值、可靠性和便利性。客户从某一家特定的制造商那里购买汽车，是因为他把汽车和这个制造商的品牌形象联系在一起，认同这个品牌所具有的可靠性，或者他20年来从同一个销售顾问那里一直得到可信的建议。<br/><br/> <font color="#0000ff"> 成本：</font>公司倾向于通过大批量销售来降低固定成本。它们把工厂搬迁到节约成本的地方，并通过无缝的业务流程来协调全球生产活动。<br/><br/> <font color="#0000ff">价格：</font>公司了解自身产品和服务的价值，同时也知道客户能获得哪些可替代自己的选择。它运用智能收入模型确定最合适的长期价格。比如，湿度传感器的制造商根据不同的销售方式来定价：是用于大规模生产汽车的系列零件，还是电工使用的单个产品，或者是操作工人使用的备件。<br/><br/> <font color="#0000ff">速度：</font>速度限制了公司可以在多长时间内保持最佳商业模式的价格。这里的速度不是指交货速度，而是企业识别出市场变化并提出相应创新商业概念的速度。音乐行业等大量例子证明，采用创新商业模式的速度比商业模式自身要重要得多。<br/><br/> 2010年商业模式的特征将是：<font style="BACKGROUND-COLOR: #ccffcc;"><strong>提供解决方案而不是产品，客户接触的新途径、紧密的客户关系、生态系统、便利、更富有弹性的价格体系和快速转型</strong></font>。</font></font></p><p align="left"><font size="3"><font size="2"><font size="3"><font size="2">1.2.2商业模式、商业概念和IT的作用<br/><br/> 商业模式的创新比产品的创新更重要。<br/><br/> 由SAP公司赞助的一项研究结果表明：商业模式的创新比产品的创新更重要。在这项研究中，经济学人智库对欧洲、亚洲和美国众多公司中的3700名董事会成员和高层经理进行了访谈。这些高层列出了从2005年到2010年间与商业模式相关联的最大挑战(见图1-3)。<br/><br/> 图1-3未来5年企业商业模式中最重要的因素<br/><br/> <font color="#ff0000">商业模式决定了目标客户、客户流程、公司的业务流程、产品和服务、分销渠道、服务提供方式、物流管理流程等一系列关键环节</font>，最重要的是<font color="#0000ff">收入模式(例如产品销售、滚动授权收费、解决方案销售或者代工操作)</font>。<br/><br/> 仅靠一个商业概念并不能生成一个商业模式。<br/><br/> <font color="#ff0000">商业模式通常由几个复杂的部分组合起来，我们称之为商业概念。</font>例如，24小时内处理销售订单的概念，通过互联网与全世界客户建立24小时联系的概念，在不同国家制造商品但对流程进行集中管理的概念，协调全球研发活动的概念，在生态系统中占据重要位置的概念，平衡全球各地客户的需要的概念和在全球范围内形成的规模经济的概念。<br/><br/> 是什么使2005年的企业区别于1970年的企业呢？是<font color="#00ff00">更智能的商业概念</font>。上述商业概念的例子在1970年是闻所未闻的，但在今天看来却很平常，为什么？是因为今天市场竞争更激烈，还是因为人们更聪明或更努力？这些原因只能解释这种变革的一小部分，其他的原因还有放松管制，全球物流管理以及新产品、新技术的开发应用，但是新商业概念最核心的动力还是信息技术。<br/><br/> 公司的智能由<font color="#ff0000">人工智能和电子智能</font>组成，而后者“放大”了前者：<br/><br/> 它记录数据的速度更快(实时)、成本更低、更可靠(自动记录)，而且更详细(例如记录用于硅晶片制造的温度数据)。<br/><br/> 它能立刻把数据传输到任何地点(例如股票市场数据、交通流量信息)。<br/><br/> 它能存储任意时间段内的海量数据(例如订单、商品条目和绩效数据)。<br/><br/> 它拥有极强的处理能力，并能组合现有数据来产生新数据(例如最终交货期、薪资支付和产品仿真)。<br/><br/> 电子智能不依赖于特定的个人(例如产品目录、客户数据库和维护手册)。<br/><br/> 但是，电子智能还不能进行抽象思考，也还不能替代人的创造力、常识或者情感。<br/><br/> 这种以流程、软件、客户数据库和其他诸如此类元素的形式存在的组织智能，已经变得如此重要，以至于IFRS(国际财务报告准则)要求部分商业概念必须以金融术语的形式进行评价和展示。图1-4总结了经济学人智库对于商业模式的描述。</font></font></font></font></p><p align="left"><font size="2">由于人们使用IT来推动企业智能化，商业模式也因此更为智能。<br/><br/> 20世纪90年代，对互联网的过高期望和随后网络泡沫的破灭，引发了人们对基于IT的新商业概念进行更系统和注重实效的探索。企业的管理层只有理解新的商业概念能给客户和公司带来什么，才能做出合理的投资决策。<br/><br/> 管理层并不关心IT本身，他们关心的是基于IT平台的新商业概念。<br/><br/> 应对市场挑战的答案，不在于IT本身，而在于基于IT平台的商业模式。</font><font size="2"><br/><br/> </font><font size="3"><font size="2">更多参看：<a href="http://book.ce.cn/read/manage/2010syms/">《2010商业模式》在线阅读地址</a></font></font></p><p align="left"><font size="2">本文来源：<a href="http://www.thinkwart.com/article/967.htm">http://www.thinkwart.com/article/967.htm</a></font></p><p></p><p>该贴来自群组：<a href="http://bbs.21manager.com/groupindex.asp?groupid=364" target="_blank"><font color="#ff0000"><b>栖息互助</b></font></a></p>[此贴子已经被作者于2008-9-14 22:23:35编辑过] <p>这本书不错啊!</p> 好书，终于找到了链接，谢了~ 好看不好看啊
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