[原创]谋略决定结果《圈子圈套》
<p> 步入ERP这个行业已经2年多，经历了一个国内大型化工企业，ERP软件项目的实施，最终实现了当初合同所约定的目标，但是中间走了很多的弯路，从我自身的角度来说看到结果是十分欣慰的，但是对比其它的兄弟来说是苦闷的。一周的时间看完了《圈子全套》全三本。发现做事情是真的要考虑的更加需要谋略，计划更要周全，细节上更要仔细。<br/> 虽然我不是销售，但是在售后阶段同样需要销售人员的一些做事策略。结合自己的工作经历，在此仅将个人觉得对自己十分有帮助的话摘抄如下：<br/>《圈子圈套1》<br/>这年头，做男人难，做没钱的男人更难，做曾经有钱现在没钱的男人简直是难上加难。<br/>——真的适用于没有钱的ERP项目，企业难，厂商也难。<br/>人就是这样，先自己动手给自己划一个小圆圈，美其名曰人生规划，然后自己跳进去，在圈子里忙。<br/>——ERP这个行业，各个企业都有自己的特点，从这个火坑出去，到另外一个刚刚开始还好，过一段时间还是火坑。<br/>其实可能本来就没有绝对的对与错，各人的立场不同，决定了各人自有一套道理。<br/>——每个软件项目经理都有自己的一套路子，不同的角度来评价其它项目经理的工作，当然也就没有对与错之分，不同的阶段，不同的时刻，大家所采取的方式大同小异<br/> 在我们中国人中间倡导合作、开放和共享，似乎比不少其他地方的人要难一些。可能是因为中国人太多，所有的资源包括生存空间都不够用，所以人们就有一种很强烈的危机感，假如不去争、不去抢，自己可能就没有机会生存下去。每个人在头脑里都有意无意地划分着三个圈子：自己的敌人、自己的合作伙伴、与自己无关的人。自己的同事不一定就是合作伙伴，有时候恰恰同事是最主要的竞争对手，所以不少人会热心地帮助陌生人，因为陌生人与自己无关，对自己没有威胁，但却不会去帮助自己的同事。所以，在制定组织结构的时候，必须想办法尽可能地消除内部争斗的起因，而不是鼓励内部争斗，假如不能在目标和利益上使同事之间都成为合作伙伴，也不要让同事变成竞争关系，因为很难保证他们之间会健康地竞争，而不会恶意地竞争。<br/>——共享创造未来，真的是这么一句话。<br/>销售就是一个引导客户的过程，而如果你被客户引导着，这个合同一定不是你的。<br/>——ERP的实施过程何尝不是一个引导客户的过程？老是被客户引导着，项目很容易陷入追求细节完美，但项目无法控制的阶段。<br/>咬人的狗是不叫的，恰恰要提防对咱们很客气、始终对咱们微笑的人，因为真正反对咱们的人是不会当面对咱们亮相、摊牌的。<br/>——每个人都有自己的利益，没办法。<br/>没有所谓最好的产品，只有最适合的产品<br/>——贴身的才是合适的，哈哈，买衣服也一样</p><p>《圈子圈套2》<br/>只要你自己放弃，这个项目就一定没戏了；但换句话说，只要你不放弃，任何项目无论进行到任何阶段都还有机会。 <br/>——我所经历的这个项目就是这样，当初面对客户提出的项目重来的决定，真的十分失望，但是自己一定要拿一个像样的成绩，才一直坚持下来。<br/>信息本身并无所谓好坏之分，只有准确与错误之分，没有这些准确而及时的信息，我们很难对整个形势有所了解，所以很有价值。 <br/>——ERP中有句话：三分软件，七分管理，十二分数据，真的体现出这句话的重要，哈哈<br/>对客户你得去引导呀，不能迎合他，不管是来软的还是来硬的，想办法让他闭嘴！ <br/>——针尖对麦芒只能两败俱伤，叫渔翁得利。<br/> 设两个平起平坐的人，两人肯定会彼此提防，担心两个机构随时可能合并，自己被另一个人取而代之，时间长了，就会从被动提防转为主动攻击，希望挤走或者吞并对方。 <br/>——在我项目的前期，客户方有两个人项目经理，谁都不服谁，最终一个还是被取代。<br/>争口气，宁肯被人打死，不能被人吓死，输也要输个明白，死也要死出个样来。 <br/>——做人做事都需要这种骨气！<br/>我是甲方，我就觉得你们卖东西的没有一个好东西；你是乙方，你肯定觉得我们买东西的也没有一个好东西。<br/>——做顾问何尝不是如此？ <br/>不可能做一个项目赢一个项目，但如果每做一个项目都能交到一个朋友，也是很大的收获了。 <br/>——多一个朋友多一条路。<br/>我们每个人都受到很多约束，都不得不在某些时候做出妥协 <br/>——妥协的多了就被人欺负了，深刻的教训<br/><br/>《圈子圈套3》<br/> 对方每提出一个条件，在这个条件背后都有其目的，这个条件的提出只是达成其目的的手段，而这一层目的又是实现他更深一层目的的手段，所以你要像解连环套一样连问几个‘为什么’，迫使自己往深处想，当然没必要搞‘十万个为什么’，往往问三个‘为什么’就可以了，深究三层之后就可以拨云见日、水落石出，然后再做决策。<br/>——实施中多问几个“为什么”可以减少大量的工作量，为什么这样做？这样做有什么好处？还有没有更好的解决方式？<br/>遇到某种特殊情况，需要你采取某种非常特殊的处理方式，最好让你的老板或者起码与你相同级别的同事有所了解，这样可以给你的老板或者你的朋友一个保护你的机会。<br/>——ERP的数据调整时，一定要做好备份以及调整记录，以免无法挽回损失。<br/>大多数圈套都是由套中人亲手为自己布设的，旁人只不过是在合适的时机收紧了绳索而已。<br/>做老板，不怕拿不对主意，就怕拿不定主意！<br/>——买了软件，想不想用好还是领导说了算。<br/> 总有人急于把自己的结论先抛出来，然后再摆事实讲道理以求对方接受自己的观点，其实这是严重的次序错误，因为没有人心甘情愿总被他人说服，尤其是老板，都习惯由自己得出结论。所以，引导远胜于说服，而最能体现“润物细无声”一般境界的引导方式就是“拾遗补缺”：在老板考虑的诸多因素中，凡是对我们有利却被他遗漏的，就提醒一下；凡是对我们有利却被他忽视的，就强调一下，老板全面而充分地考虑到对我们有利的因素，自然就会得出对我们有利的结论。<br/>老板的耐心就像汽车的刹车片，是经不起太多次消磨的。<br/>——抛砖引玉。<br/>讨价还价最好在进门之前，进门落座之后就恐怕再也没有机会了<br/>——为项目组争取利益的时候一定要在项目开始前或者是项目前期！<br/>生活中总会遇到各种不公平，令人气愤但也令人无奈，无论对谁都如此，无论在哪里也都如此。<br/>最大的危险并不是你眼前看到的，而是你还没看到的那些未知数，记住，要小心拐角的另一侧。<br/>——平静的海面下埋伏着巨大的激流，一定要居安思危！<br/>给一个人戴上各种头衔就像往猪肉里注水，纯粹是为了压分量，注的水越多说明猪肉本身越没有分量，戴的头衔越多说明这人本身越没有分量。<br/>——对某些打着各种幌子的“专家”非常非常失望。<br/> 大的项目就怕失控啊，各方都有各方的算盘，这不足为奇，问题在于如何设定各方的角色，承担什么样的角色直接决定获得什么样的利益，要把各方的利益关系理顺。<br/> 面临赢面很大的项目时，让项目尽量简单，因为变数越少越容易控制；当我面临赢面很小的项目时，我会首先让项目尽量复杂，使我的对手难以控制局面，变数就是我的机会，但当我趁乱翻盘取得优势以后又会设法让项目尽量简单。<br/>一个人被束缚住手脚并不可怕，怕就怕连思想都被束缚住。<br/>——分而治之。<br/> 跨栏的都不愿意把栏架踢倒，那样既减缓速度还容易受伤。人这一辈子就像是在跨栏，我碰巧就是横在你前面的一个栏架，你是迫不得已才把我踢倒。要是换了我，没准还要踢倒了再踩一脚。其实谁也不是有意和谁为敌，没办法，谁都想跑到别人前头，路太窄，难免磕磕碰碰。<br/>——<br/></p>[此贴子已经被作者于2008-9-6 19:21:12编辑过] <p>谢谢LZ分享，细细读了摘抄，虽然对项目管理不熟悉，但却被一针见血的话语吸引了，刹那间转换了种角度思考，原来我们总是容易在不知不觉中自我设限并在圈中打转……</p> 没明白楼上的意思 xiexiefiang <p>真是能写呀,哈哈,佩服楼主.</p>
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