建立愿景，让梦想看得见[转帖]
如何建立远景，让梦想看得见正确的建立远景，可以带出动力是企业能安度外界环境的讯息万变，不断往前推进。
真正的远景包含两个要素：核心意识（CORE Ideology）和所预见的未来（envisioned future）。核心意识表明公司的本质是什么以及为什么而存在，这是永不改变的部分。所预见的未来，时组织要达到的目标，必须籍着须到改变和进步才能达到。
许多百年企业的创办人都体认到“知道你是谁比指导拟要去那里更重要”。因为你要去的地方汇随着周围世界的改变而改变，而伟大的公司的核心意识会永远长存，为公司指引方向，激发动力。
核心意识最重要
核心意识汇把企业紧紧凝聚在一起，不论企业成长、扁平化、多角化还是全球化后，仍然维持向心力。想象犹太人的例子，虽然失去家园、散居世界各地达数个世纪之久，但犹太人共同的信仰仍然让他们紧紧团结在一起。
核心意识由可分核心价值（Core values）和核心目的（core purposes）.
核心价值是指组织里最重要、永远不改变的指导原则，它不需要外在的证明和肯定，它本身就对组织成员具有无比重要性和价值。强生公司总裁拉笙解释得好“我们信条中的核心价值可能是一种竞争优势，但这 并不是我们相信这些核心价值的真正原因。我们相信这些价值是因为我们诚心拥护这些价值。即使某些时候这些价值变成一种竞争劣势，我们还是会坚持这些价值。”
重要的是，伟大的公司会谨慎决定那些价值是真正的核心价值，不论周遭
环境、竞争态势或管理风潮如何演变，读不会改变。
一个深具远景的公司的核心价值通常不超过三四个；如果你们公司的核心价值有五六各以上，很可能是把核心价值和公司策略或者企业文化混为一谈了。当你写下公司的核心价值时，请逐条思考：如果环境改变，采取这个价值可能对我们不利，我们还会坚持它吗？
核心目的激发动力
核心目的是组织存在的理由，有效的核心目的，能反映出组织成员为组织工作的理想性动机，能抓住组织的灵魂。核心目的可以百年不变。他不应该和组织特定的目标和策略混为一谈，目标可以达想到，策略可以完成，但目的永远不会达到；他好像是夜空北极星，永远是最求得目标，但永远遥不可及。
企业目的不能仅仅描述目前得的产品和顾客为何。它本身虽然不能改变但他应该会激起变革。3M的核心目的是一持续创新来解决问题而不是生产胶布和贴纸；麦肯锡公司的目的不是从事管理顾问，而是协助企业和政府变得更成功。惠普的目的是一技术来改善人们的生活。
要找出企业真正目的的有效方法是“问五个为什么”，首先描述一下公司提供的产品和服务，然后问自己“为什么这个很重要”,连问五次。另一个方法是问自己如果公司从此消失，会损失什么？为什么公司存续下去是很重要的一件事？
为什么员工要在工作中全力以赴？彼德杜拉克指出，表现最好、最投入的工作人员一定是自愿者；当愈来愈多人不屑于最求企业生涯、个人创业风气日盛。企业此时急需制定清楚的企业目的，使工作富有意义，以吸引、激励并留住杰出的人才。
如何发觉核心意识
核心意识是源自组织内部、出自真心的；你只能在组织里面发觉它，不能创造它。不要问“我们应该有什么核心意识”,而要问“有什么佳只是我们真正相信，而且有热情去坚持的。”
核心意识的功能是要指和激励成员，而不是试组织与众不同。深具远景的公司，不是因为他们的核心意识与众不同，而是因为他们真诚相信，并在各方面都切实实践。例如，很多公司都以“创新”为其核心价值，但很少公司像3M那样，建立一套强而有力的制度来鼓励创新。
核心价值只要对组织成员有意义、有启发性俄罗斯就好，不需要引起外人的兴趣。企业有清楚的核心意识，可以吸引具有同样理念的人；但同时也会排斥那些个人价值观与它不同的人。企业只能寻找那些本来就和你有共同价值和目的的人来共事，那些价值观不同的人可以让他们离去。
建议企业在找出大家同意的核心意识后，相关的经理人每个人都各自写出文字说明，在彼此分享和讨论。
一旦你弄清楚什么是组织真正的核心意识，你就可以大刀阔斧地更改任何不属于核心意识的东西。
预见的未来
两个部分：
一、 未来十至三十年大胆的目标；
二、 用生动的语汇描绘出目标达成的情景。
这些目标应该清楚而具有驱动力，能集中组织的力量，并激发团队精神。它们应该是非常具体的、不需要解释和说明,人们既能立即了解。这些大胆而详尽的目标是和整个组织相关的，而且需要十到三十年才能实现。要设定这样远大的目标，我们的思考要超越目前组织所具备的能力和目前的环境。我们必须具有远见，只有策略和战术时不够的。这些目标只要五到七成可行性就可以了。但组织必须相信那是有可能达成的，只要大家格外的努力和一点点运气。
让梦想看得到
用生动的语汇描绘出预见的未来，在人们脑海中划出一幅画，好像看得见摸得着。
热情澎湃、真情陆路、信念坚定，这是生动描绘未来的要素。有些管理者不善于流露出对梦想的感情，但真情流露正是能够激发别人的地方。决策者总是想把未来“分析”出来。但作者发现，先试着用生动的语汇把未来描绘出来，在订出大胆而详细的目标，是个较为有效的方法。
以下的方法可以帮助决策者预见未来：假设我们现在坐下来，可以看到二十年后的我们，我们希望看到什么？这家公司应该变成什么样子？公司成员对这家公司的感觉如何？
创造出来的未来
未来是创造出来的，不是预测出来的，所以，不必争论组织所预见的未来试对还是错，但是要考虑它是否足以激发热情？是否会激励人们不断往目标迈进？即使当初设定目标的领导人不在了，它应该还会吸引组织成员为它献身。
需要不理性的自信
要使所预见的未来具有激励效果，需要一些不合理的自信和承诺。
深具远景的公司并不是靠领袖魅力，也不是靠完善的策略规划，而是靠建立起组织的力量，创造未来。
深具远景的公司根本的动力是：保留核心，即发变革也是企业百年常青的秘诀。决策的第一步使要以正确的架构重新思考组织的远景。如果这一步走对了，以后十年都不必操心。
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