网易，在危机中转向[转帖]
在危机中转向网易的管理者，在股票停牌和网络退潮的双重危机下，成功转向。
————Susan Hu
无论对于网易还是孙德棣，2001年的最后四个月都是难忘的艰难岁月——9月4日，因误报2000年度收入而无法按时提交合格的财务报表，网易被纳斯达克停牌；高层发生人事震荡，公司管理陷入混乱；9月14日，孙德棣临危授命，担任公司的代理首席执行官；10月，投资者提起集体诉讼。
当时，很少有人看好网易，或者孙德棣。不少人认为网易复牌的希望渺茫，网易快倒闭了的说法甚嚣尘上。公司处于亏损状态，2001财年累计亏损2，820万美元。加上当时整个互联网行业泡沫的破灭，使得一些员工对网易的前途失去了信心，陆续离开了公司。
在四面楚歌之下，网易积极采取措施，不仅克服了重重危机，而且转入了更加健康的发展轨道——2002年1月2日，在纳斯达克复牌；2002年8月，首次实现正赢利，成为第一个实现赢利的中国门户网站，并成为2002年纳斯达克市场上股价上升最为迅猛的公司：从0.75美元涨至11.45美元，涨幅高达1500%；2003年第一季度，获得销售收入总额1，420万美元，实现净利润830万美元，现金盈余为7，720万美元，营业现金流达980万美元，均比上年同期大幅增长。
网易在危机中的成功转向，是在董事长丁磊和代理首席执行官孙德棣这两位“沉静领导人”的指挥下，静悄悄地进行的。丁磊在战略上制定了方向，孙德棣则肩负着更为沉重的任务：要在危机时期恢复公司内外对网易的信心，而且从管理上保证战略转向的有效执行。把危机变为转机，网易提供了一个经典案例。
恢复内外信心
孙德棣上任之后，首要的工作并不是怎么实现盈利，而是让员工、股民、客户及业界重新恢复对公司的信心。
表率、分析、不裁员，恢复员工信心让员工恢复信心是一个渐进的过程。孙德棣说：“第一步要从我做起。我宁愿放弃其它的事业机会，在这么困难的情况下，来担当别人不敢当的重任，就充分表明我对公司是很有信心的。”
孙德棣的信心来自于对公司的创始人丁磊的信心。两人早在1998年底时就在广州相识。孙德棣强烈感觉到，丁磊对互联网产业充满激情，对整个行业认识很深入，对技术也很了解，眼光很长远，一定可以将网易搞好。
“我和丁磊之间的相互信任很早就建立起来了。我一开始就对他充满了信心，所以那时就愿意投进自己的钱，也主动找一些朋友一起来投资。在网易情况不妙时，很多早期的投资人都纷纷撤资，而我还坚守着。他对我也很信任。他常年都在广州，很少来北京，平时我跟他的沟通，主要是通过电话跟邮件。他专注于公司的整体架构、产品开发等工作，对于日常的管理和有关策略的执行，他参与得非常少，而是放手让我去做。”
据邮件组高级经理裴宇鹏回忆，对于孙的到任，大家并不觉得惊讶，反而有了一种踏实感，增强了信心。因为首先孙对网易很了解。他是网易最早的一批外来投资者，也是第一个外来的董事，从1999年开始就在董事局做比较重要的决定意见，并亲自参与了网易上市之前的公司重组、募集基金、直至海外上市的全过程。其次，他有多年财务和投资方面的背景。他当过首席财务官，做过很多投资项目，参与过中国移动的上市，对国内的情况很了解，和纳斯达克的投资人打交道也很有经验。另外，他很有想法，而且谨言慎行。大家相信他有能力将公司导入正常的轨道。
同时，孙德棣通过各种途径，和员工一起分析公司的前景还是令人乐观的。中国的互联网市场发展迅速，网易作为其中的先行者之一，还有巨大的增长潜力。总体来看，网易的业务发展是比较健康的，有很好的平台，有庞大的用户群，有优秀的产品，尤其是在技术开发方面，有很强的实力，收入也在不断增加。当时遇到的一些问题主要是跟财务有关，而这只是暂时的，都可以一个一个解决掉，只是需要一些时间。
当时，许多网站都采取大规模裁员来缩减成本，网易却没有这样。这首先得益于公司在过去的互联网狂热时期，招聘比较谨慎，公司规模没有无节制地膨胀。其次，公司考虑到当时最重要的是让员工恢复信心，而裁员是非常消极的行动，会极大地影响士气。
沟通、透明、招能人，恢复外界信心对于外界的负面评论，孙说他根本不在乎别人对他个人怎么看，但对于网易就要倒闭了等说法，却做出了积极反驳：“这次不是彻底摘牌，而是暂时停牌。我们正在跟美国方面沟通，他们问的问题我们将一一如实回答。他们对我们的答复全部满意之后，事情肯定会得到解决，复牌是早晚的事。”
网易依然正常发展业务和推广产品，正常处理日常事务，正常面对公众。虽然当时的股价跌破了1美元，但是市值已经低于拥有的现金量，价值显然被严重低估了。
由于误报广告收入，使得投资者对网易公司的诚信产生了怀疑。为此，网易采取了有力措施，让他们看到公司的运作是公开透明、富有成效的。孙介绍，除了例行的年报以外，一但有什么重大事情，网易都会尽快发布新闻公告，让股民及时、清楚、详细地了解情况。他本人也很积极地跟投资者见面，每个季度都保证有一次跟在美国、欧洲或者香港的投资者面对面的沟通。他也频繁地安排电话会议，每个星期最起码跟一两个投资者通电话。哪怕工作再忙，也抽出时间来随时答复他们的问题，公开、诚实地说明情况。好的情况跟他们讲，不好的情况也跟他们讲，而不是只报喜不报忧。
网易的另一项艰巨任务是恢复广告客户的信心。受一系列危机事件的影响，公司当时的广告业务基本上处于停滞状态。受到最直接影响的销售部门感到了巨大的压力，他们每天不得不去面对客户，又不知道怎么跟客户解释，产生了强烈的情绪波动甚至一些人员流失。显然，公司在销售和市场推广方面急需一位得力的领军人物。
孙很快挖来一位资深人士胡智琴担任公司的市场销售高级副总裁。胡曾在新闻集团旗下的公司工作多年，并有互动广告方面的经验。她一来，就直接奔赴一线，每天马不停蹄地飞来飞去跟广告商们频频见面、不断沟通、重新建立关系。并向对方反复解释，公司过去的问题一个个都解决掉了，用户群在不断增加，公司在健康地发展。时至今日，孙还在感叹：“让广告客户重新恢复信心不是一件简单容易的事，我们大概花了三个季度左右的时间，才逐步扭转局面，广告收入开始稳步增长。”
改变商业模式
网易公司遭遇的不仅仅是公司范围内的信任危机，还同时遭遇行业范围的商业模式危机。在双重危机的压力之下，网易开始反省。建立一种切实可行的盈利模式，首先要清醒认识到从业整体环境的现状，其次要对本行业的发展趋势有前瞻性，能够先人一步捕捉到商机，再次要分析和结合自身的优势，实现业务创新--网易公司的做法正是基于以上三点。
中国的互联网公司最初都是一味模仿雅虎的模式，做纯粹的门户网站，依赖广告为主要的收入来源。在2001年之前，网易也是这样定位。为此，公司曾请来盛世长城广告公司的总经理任首席执行官，想依靠他引进广告方面的国际经验。后来发现网络广告和传统广告根本不是一回事，在中国网络环境还不太成熟的现状下，这种赢利模式更被证明过于单一，开辟新的收入来源势在必行。
有病乱投医，网易曾尝试过各种各样的产品和服务，但很多项目都不成功，有的中途夭折，有的保留下来却没有带来盈利。公司冷静下来回头看，自己是以做个人主页、社区、聊天等人与人之间的交互服务起家的，优势主要集中在个人用户身上，而且技术开发实力强。如果针对他们提供收费增值服务，肯定是一个很好的方向。
技术出身的丁磊虽然对日常管理很头痛，但对新技术的捕捉却很敏锐。他比其他竞争对手更早意识到了短信息服务（SMS）和在线游戏是极好的赢利机会。2000年中国移动刚刚开始涉足短信业务时，就引起了他的密切关注。公司迅速着手技术开发，拿出了具体方案，于2001年1月正式与中国移动合作，推出了手机短信息发送服务网站。
随后，手机短信却经历了一段时间的沉寂，但网易坚信这个业务会有前途。因为它充分利用了网络这个互动平台，消除了中国因信用卡使用未普及而存在的在线支付问题，肯定会受到广大个人用户的欢迎。结果在渡过了市场培育期之后，手机短信在2002年迎来了业务量的激增。大量用户登陆到网易的网站，定制通过短信服务提供的新闻、天气预报等手机资讯，下载铃声和图片、定购交友和SMS聊天服务。网易从中获取了85％的服务费，其余部分归中国移动所有。
同时，网易的在线游戏服务受到网民的热烈欢迎。2001年12月，网易推出了自主开发的大型网络游戏《大话西游》，2002年8月又推出中国大陆首款全3D的大型网络游戏《精灵》，均获得成功。
通过开辟面向个人用户的手机短信、在线游戏、收费邮箱等增值服务，网易告别了单一的广告盈利模式。统计数据表明，网易今年第一季度的所有收入中，广告的比例只占到13％。
再造业务流程
危机要求改变造就过去失误的组织制度，商业模式的重心转移也要求再造组织结构与业务流程。不过，孙德棣却并没有急于放新官的三把火。
网易公关部经理张颖感觉，改变是在不知不觉中一步一步进行的，很温和，没有多少剧痛。孙一来，就频繁地找各个部门开会，约员工吃饭。开始时，他自己没有发表任何意见，只是问你的想法，让你提建议，并鼓励大家要做好。张颖注意到这样的细节：孙常常走到员工面前，随手拿起桌上的零食，一边吃一边跟你聊天，问你最近怎么样，有什么问题，让人觉得特别亲近、自然。在网络公司里，技术人员占了大多数，他们多少有些内向，不是特别擅长沟通，但是孙融入得很快。经过一段时间的双向沟通后，孙德棣开始审慎地推出一系列管理措施，使公司恢复正常的管理秩序。因为他的想法在潜移默化中得到了员工的认同，因此具体的执行过程就容易起来。
严格财务制度 2001年11月，孙德棣挖来已在毕马威任职十多年的李廷斌担任公司的首席财务官。李是英国注册会计师协会和香港会计师公会的资深会员，对国内的情况也很了解，曾为一些中国公司提供过财务咨询服务。他们两人一起很快研究制定出了严格的财务内控程序，使得公司整个财务营运走上健康的轨道。
首先是尽量节省开支，严格控制成本。网易对办公费用报销、项目花费的审批都很谨慎。同时尽可能地减少外聘人员，削减了公关公司、咨询顾问的费用。并改变了以前大把烧钱的做法，减少了一些市场推广活动，或者采取更有效、成本更低的方式，包括在自己的网站上做推广，跟一些广告商一起做推广活动，由后者分担费用等。开源节流收到了明显的成效，2002年第一季度，网易的亏损迅速减少到了210万美元。
网易误报收入，源于那些曾公布而尚未确定的广告收入，比如以货易货交易。为了避免重蹈覆辙，公司在广告合同管理方面采取了更规范、更健全的制度。首先所有的合同都要由律师审核把关。其次确定不同类型的广告合同，都有很明确的签字权，使得财务上的处理不会产生遗漏，也不会出错。
调整组织结构张颖介绍，网易以前的管理结构说不清层次，做任何事都是一级一级往上报，也许到了副总一级，再往上一级不知道就开始做了。等上面的人知道后，可能有不同意见，然后再变。孙德棣对公司的管理结构进行了压缩，短到基本上是三级--首席执行官、副总裁和部门经理，并基本上按业务方向划分部门。这样高层管理人员变得对下面在做什么都很了解。
针对新业务的推出，网易也在组织结构方面做了调整。2001年10月，网易从各个部门抽调精英，成立了独立的无线事业部，加大力度发展手机短信业务。针对在线游戏业务的推出，2002年1月又成立了在线游戏事业部。
另外一个发生显著变化的是网易的企业发展部。以前它是作为一个单独的部门，战略性地考虑公司的整体发展，由这个部门出去谈项目和合作，谈成后，再交给其他部门去执行。在公司看好手机短信、在线游戏、收费邮箱等项目后，这个部门被打散，插入到各个部门中。从而实现了和业务更密切的结合，更有效地发挥了作用。
重组业务流程为了改变管理的混乱局面，孙还对网易的业务流程进行了一系列重组。重组业务流程不仅做到了工作职责明确，流程顺畅，而且起到了相互制约的作用，避免了业务风险。
在广告业务方面，以前一切工作均由销售部负责，弊端诸多：首先是权力集中在一个部门，难免出问题，也很容易产生因人员流失带走客户的现象；其次销售员实际上为客户提供的建议并不多，大多是根据某个广告位置给客户一个报价，然后打一个折扣，不行就去找老板申请特批降价，效果并不好。
孙重新做了分工调配，将广告销售、广告合同管理、广告投放、广告财务管理分别归口到四个部门。好处是：首先各个部门各司其职，每个部门对不同环节的工作都有很完整的记录，并汇报给不同的领导，不容易出问题；同时销售员从繁琐的工作中解放了出来，可以将精力集中在自己最擅长的领域，与客户的接触和沟通上；此外，增加了专业化的分析和创意，加强了对广告客户的服务，甚至替客户想到了他们没有想到的问题。
在收费邮箱业务方面，原来客户服务部既管服务，又管开通，还管收款，这样桌面下的交易在所难免。孙采取了新的做法--由邮件组负责产品设计、开发和维护，由市场部负责推广，由单独的团队负责给用户作开通，由财务部专门的小组负责收款。
而在新推出的在线游戏业务方面，一开始就制定出了合理的业务流程。从游戏的策划、网络设计、软件开发、美工，到整个后台系统的支持，包括游戏点数卡的印刷、分销、管理、收款等等，分别由不同的部门负责。
强调相互合作邮件组的裴宇鹏还有一个深刻的感受，就是孙来了以后，特别强调公司内相互之间的协作和配合。而公司以前做什么事情，往往是谁有一个好注意，大家觉得不错就开始做，全公司的力量都扑到一件事情上，别的都顾不上了。看似忙作一团，实则没有章法。结果推到一半就进行不下去，最后只好不了了之。
在各种场合，包括开会和平时聊天时，孙是不厌其烦地说，你做任何事情都不是为你一个人在做，而是为整个部门、为公司的共同目标在做。现在公司的分工虽然很细，但大家除了做好各自的本职工作之外，还要有相互合作的精神，部门内部要相互协作，部门之间也要相互配合。公司专门请来工商管理教授，向部门经理讲授团队合作的课程，还将员工在这方面的表现与其业绩考核相挂钩。裴宇鹏说，刚开始遇到说不通的情况，孙会帮助作一些协调。后来慢慢就上了轨道，越来越少需要他操心了，因为大家相互合作的意识已经生根了。
比如，以前广告合同签好后，销售人员得求着技术人员帮着设计广告网页。技术人员盯着自己手头的工作，可能多一事不如少一事，或者凭着个人关系、通过个人感化帮你做。而后来做收费邮箱产品时，大家都知道能为公司带来好处，包括后台的技术部门、前台的市场部门、客户服务部门、对外合作部门等都非常自觉乐意提供相关配合。
网易的浴火重生，已经成为纳斯达克和中国互联网业的一个传奇。而这个传奇，和互联网泡沫时期的许多传奇不同：它不是讲故事讲出来的；而是天才出少年的战略家丁磊，加上温和而有力的执行者孙德棣，带领他们的管理团队和员工，在危机中一步一个脚印走出来的。当闪光灯聚焦在终点的时候，更有意义的事情，就是像我们现在这样：回顾，而且思索。
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