也谈“执行”[讨论]
“执行”两个字风靡一时，源于同名的一本书。于是乎，管理者们都在谈论执行力对于企业的如何重要云云，但是，我们真正对它理解又有多少呢？譬如金刚石与石墨，两个同素异构体，本质相同，然结果迥异。同作为企业，为什么我们与先进企业的差距如此之大，是简单的人员素质，经济环境问题吗？带着问题，我们走进《执行》……也谈“执行”
在企业的调研过程中，常常发现管理人员中会有这样一些情绪时时显现：有的是对“文山会海”的抵触、有的是对下属缺乏能力的抱怨、有的是对上级简单粗暴的反感、有的怀疑目标的达成、有的对工作漫不经心，流于形式。这些反应表面上是对企业中各类不良现象在主观情绪上的表达，但经分析后我们不难发现：这实质上是企业执行力缺乏的表症之一。
从深层次上讲，组织执行力的构建要素即策略要素、结构流程要素、人的能力要素，但三者在企业激烈竞争环境和强大的竞争压力下显得有些疲软和凌乱，“同素异构”的显性表症没有鲜明的体现“金刚石”的特质，这到底是为什么？企业到底需要的是什么样的执行力？
通常对于企业来说，各种各样的会议作为上传下达的形式和工具必不可少，可能一年下来具体有多少次大大小小会议联经办者都很难说清楚，当然，单纯的会议数量不重要，但有些数量方面的求证却是值得关注的；如我们每年要参加多少没有结果、效率低下的会议？要制定多少没有被执行和半途而止的计划和没有实现的公司及部门目标？这其中的责任，究竟在于谁呢？是员工不得力？市场环境太艰难？还是部门间配合得不好？我们经常看到，一谈到上述内容问题，多数管理人员的抱怨情绪很严重，但大多是归罪于他，归因于外，从自身查找原因的很少，其实，这正是企业缺乏执行力的表现，分析起来大概有下述三点。
一是主体责任角色错位。
从管理角度来说，企业中处在各个级别的成员都有着不同的主体责任，高层管理者关注于做正确的事、中基层管理者关注于正确的做事、执行层人员关注于把事做正确。各级别成员应努力关注主要责任应该涉及的工作范畴，关注于影响各级别岗位主体责任的因素。现代企业不需要传统意义上的“主人翁”，而真正强调的是角色意识鲜明、岗位责任意识强烈的“岗位主人”，“职业即专业”，这正是企业执行力的要点之一。
二是主体责任的关联性缺乏。
主体责任不是“空中楼阁”，各级别的主体责任的实现是在企业的总体业务流程和结构条件框架内实现的。事实上，在目标、计划与现实执行过程直至结果之间，存在着一个巨大的鸿沟，管理者要善于跟进，要在鸿沟之间架设一座桥梁，给员工执行计划创造条件、并给予真正的辅导和支持。俗话说“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，作为管理者，不要一味地强调管理者主体责任的关注点，以为这就是所谓的“执行”，而更应该善于围绕者自身主体责任关联性的分析实现主体责任的条件、环境、能力，具体的讲；对于让自己下属员工去执行的目标任务，另外还有评价自己对部门工作计划的实施、目标的达成，都能够做什么工作，已经做了些什么工作、还需要再做什么工作？
许多管理者都认真地读过《把信送给加西亚》一书，但管理者在面对没有实现部门任务目标时，所表达的情绪往往强加给下属员工，《把信送给加西亚》一书中那个送信的罗文是许多管理者梦寐以求的员工典范，当目标没有实现时，许多管理者往往抱怨员工不能像罗文一样富于主动性、创造性。其实，目标没有实现、计划没有得到贯彻，所暴露的正是企业系统执行力匮乏的问题。其实在系统中更为重要的是管理者的自身执行力问题，就优秀的组织这个层次意义上说，该向罗文学习的正是管理者自己。《执行》一书的作者拉里.博西迪在接受美国纽约时报记者采访时就道出了这样一句话“……，《执行》这本书是写给企业的管理者的”，由此可见作为企业的执行力，其实首先应强调的是管理者自身的执行力。
三是执行不是一句命令、不是一段慷慨激昂的誓言、不是简单盲目的行动，执行是一种心态、是一种文化、是深思熟虑后的效率行动、更是一门系统学问。《执行》一书中总结了执行的三个核心要素：人员要素、策略要素和组织流程要素。人员要素就是要把合适的人放到合适的岗位，做到量才适用——用人；策略要素实际上就是一份行动方案，它是通向结果的一条路径——谋事；组织流程要素即实施步骤，它通过详细的跟进措施以确保每一位员工都能完成自己的既定目标、任务——做事。这三个要素是彼此紧密联系在一起的：策略的制定必须考虑到企业人员的现有素质和运营过程中可能出现的实际情况，而对人员的选拔和任用也应当是根据战略和运营计划的要求进行的。同时，企业的运营计划也必须与它的策略目标和组织环境、人力资源条件相匹配，相结合。在激烈的市场竞争环境中，三个要素的快速、秩序、效率、有针对性地结合和发挥将会使企业这个组织迸发出巨大的能量，这就是组织的执行力、就是整个系统的执行力，是企业真正需要的执行力。
另外，企业组织的同素异构没有突现“金刚石”的特质，除了上述三个方面存在问题外，我们认为关键还有一个更隐藏在企业成员心中的需要发掘和强化的因素，那就是态度。米卢说过“态度决定一切”，他用鲜活的事实给中国足球上了很好的一课。同样，“少说多做，执行决定一切”，“执行”也是一种态度，不同的执行力将决定未来企业的成长上限，也是企业走向卓越与平庸的分水岭。
这里所说的态度是做事的态度，作为致力于追求卓越，基业常青的企业，我们应该呼唤和倡导这样的做事态度；从做事（DO THINGS）到做事业（DO BUSINESS），以做事业的态度来做事（Work with the business, not Work for the business)，这正是执行型组织的人文根本，希望所在。只有这样，苦练内功，建立注重执行的企业文化，我们才能永远领先，昂首迎接全球一体化的挑战，信心百倍的走好我们的路。 其实，中国企业特别是土生土长的民营企业，大家都在呼喊着创新、变革，可真正做实事的部门和人员又有多少呢。
一人迈出一大步是一小步，如果大家都开始去做，都迈出一大步，那么企业将迈进一大步。
别在抱怨上司和同事的不理解，想想自己，我，又做了多少呢？
呼唤真正大执行力，少说多做。
不要等被人把环境改变好了，你才享用胜利的果实，到那是什么都晚了！
想想97、98年的下岗，体质固然有问题，但我们自己有没有原因了吗？ 尽管理论性较强，三个主要观点与《执行》一书相同，但是渔夫的这篇文章是非常不错的。佩服！ 还在大学时，一位沈阳的老师到广东出差后说到：“我们东北到处都是高级工程师，而广东一个工厂有时也没有工程师”。这可能就是东北发展不起来的原因之一吧！
人才多了也不一定是好事，用不起来，执行力差。
看看身边的私营企业，有几个最初是靠成千上百的高素质人才发展起来的？
还不是优秀的执行力，和天不怕地不怕的创业精神！
少说多做一点吧，哪怕是一点点！ 淦夫说得有道理，光有远大的目标是没用的，只有落到实处才是解决之道。 从做事（DO THINGS）到做事业（DO BUSINESS），以做事业的态度来做事（Work with the business, not Work for the business)，这正是执行型组织的人文根本，希望所在。只有这样，苦练内功，建立注重执行的企业文化，我们才能永远领先，昂首迎接全球一体化的挑战，信心百倍的走好我们的路。
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