[原创]并购重组中的人力资源整合
<p><企业HR案例分享>并购重组中的人力资源整合<br/>-转自中国有色网<br/>本文摘自2007～2008《第三届中国人力资源管理大奖文集》-非书面授权不得转载<br/>【报告摘要】<br/>并购重组，是中国铝业公司组建成立的基础，是公司成功上市的依托，是公司发展壮大的助推器，更是公司实施重大战略转型的审慎抉择。并购重组中诞生、成长、发展的中国铝业公司，积淀和形成了独具特色的企业文化——合金文化：金属之间相熔，催生崭新合金；人与人相融，凝聚智慧力量。以合金文化为精髓的人力资源整合，是中国铝业公司并购重组取得巨大成功的内在要求，是公司发展壮大的基本条件，是公司走出国门、搏击全球的有力措施，是公司创建一流企业、打造百年老店、构建和谐中铝的重要保障。</p><p>【关键词】 并购重组 人力资源 合金文化 整合理念 体系输出</p><p>【报告正文】</p><p>第一部分 公司情况简介<br/> 中国铝业公司（以下简称公司）是国家授权的投资管理机构和控股公司试点单位，是中央管理的国有重要骨干企业。2001年2月23日，经国务院批复，公司成立。2001年9月10日设立中国铝业股份有限公司（简称“中国铝业”）。同年12月11日、12日，“中国铝业”股票分别在纽约、香港挂牌上市。2007年4月30日，中国铝业A股在上海挂牌上市。<br/>第二部分 并购重组情况介绍<br/>并购重组是公司成长、发展的重要内容和重要方式。回首7年多的历程，公司的并购重组可分为三个阶段：<br/>第一阶段（2000~2003年）：重组改制、上市阶段。2000年6月，国务院决定，以山东铝业公司等12家中央所属大型铝企事业单位为主体，筹备组建中国铝业公司。<br/>以郭声琨为总经理的公司领导班子实施了组建公司、重组改制、境外上市、夯实基础的重大战略。公司成立后，为优化资源配置，做大做强、增强整体竞争力，对公司进行了重组改制：成立上市公司和存续企业，精简机构，分流人员。重组前，所属企业共有管理机构252个，重组后为196个，减少222%；企业中层管理人员职数由597个减少为432个，精简27.6%；管理人员由4287人减少为2212人，减少48.4%。<br/>2001年12月11日、12日，中国铝业正式在美国纽约证交所和香港联交所挂牌上市，成为“9?11”事件后在海外上市的第一家中国公司和在美国上市的第一家亚洲公司。重组、改制、上市的顺利完成，为公司生存、转换机制和后续发展奠定了坚实的基础。<br/>第二阶段（2004~2006年）：国内并购重组、做强做大、完善铝产业链阶段。2004年4月以来，以肖亚庆为总经理的新一届领导班子审时度势，认真分析市场情况，抓住有利时机，对国内电解铝厂实施并购重组，兰州铝业股份有限公司、焦作万方铝业股份有限公司、包头铝业股份有限公司等10家国内知名电解铝生产企业纷纷加盟，公司电解铝产能由2003年的96万吨增加到2006年的297万吨。与此同时，公司陆续对西南铝业（集团）有限责任公司等7家铝加工企业实施并购重组，铝加工材产能由2002年的18万吨增加到2006年的56万吨。公司铝工业产业链进一步完善，经济效益和在国内外的影响力大幅度提高。<br/>第三阶段（2007年以来）：海外并购重组、重大战略转型阶段。2007年，公司领导班子根据党中央、国务院关于“走出去”战略和打造具有国际竞争力的大企业集团的要求，基于对国内、国际形势的认真分析，科学制定了“国际化多金属矿业公司”的发展目标，明确提出了实施公司战略转型的口号。在国内，先后投资95亿元并购了云南铜业（集团）有限公司、上海有色金属（集团）有限公司、洛阳铜加工厂等国内知名铜冶炼加工企业。成功收购抚顺钛业有限责任公司，重组中国稀土开发公司，公司稀有稀土板块初具雏形。与此同时，对公司所属的具有国家一级设计资质的沈阳铝镁设计研究院和贵阳铝镁设计研究院进行整合，组建中铝国际工程有限责任公司，积极发展海外业务，先后承接了印度BALCO电解铝扩建工程、印度VEDANTA电解铝及300万吨氧化铝新建工程、印度阿夏普拉（ASHAPURA）氧化铝新建工程、哈萨克斯坦新建电解铝工程等项目。2007年3月，公司与澳大利亚政府签署了奥鲁昆铝项目合作协议，投资30亿澳元建设年产210万吨的氧化铝厂及1000万吨铝土矿山和相关设施。2007年8月，公司投资8.6亿美元成功收购秘鲁铜业公司，获得已探明的铜当量金属资源量1200万吨，标志着公司向做强铜业迈出了关键的一步。2008年2月1日，公司联合美国铝业公司，成功收购世界第三大矿业公司——力拓英国上市公司（Rio into Plc ）12％的股份。本次交易是公司历史上及中国企业历史上规模最大的一次海外投资，也是全球交易金额最大的股票交易项目，交易总对价约140.5亿美元。<br/>并购重组工作的顺利实施，使公司资产规模、销售收入和效益迅速增加，产业链更加完善。到目前为止，公司在国内共有34家企业，分布在18个省、自治区、直辖市，比成立时的12家增加22家；共有在册员工24.4万人，比成立时的11.6万人增加12.8万人；资产总额达到3400亿元，比成立时的358亿元增加3042亿元；销售收入由成立时的182亿元增加到1317亿元。目前，公司是亚洲最大的氧化铝、电解铝生产商，是国内最大的铝加工材生产商，在国际铝行业乃至有色金属行业发挥着举足轻重的作用。铜冶炼、铜加工在国内市场的影响力日益明显，稀有稀土在国内市场上占有重要地位。<br/>并购重组工作的顺利实施，推动了公司又好又快发展，也将公司推向了全球化竞争的舞台。<br/>第三部分 人力资源整合的主要做法<br/>并购重组工作的顺利实施，使管理幅度日益增加，各项工作更为复杂。并购重组中的人力资源管理工作面临许多新的挑战：发展历史不同，所有制性质不同，企业文化不同；人力资源管理模式各具特色，管理水平参差不齐；不少企业、不少人力资源工作者仍然认为人力资源部门是权力部门，服务意识不强，服务技能不高；总部与企业之间因为权责划分不清所带来的执行力不强问题十分突出，等等。为有效解决上述问题，充分发挥重组整合的协同效应，公司在人力资源整合方面开展了如下工作：<br/>一、 创新机制，成立地区企业协调委员会，为企业改革发展提供坚强的组织保障<br/>公司成立之初，对所属企业进行重组、改制，将优良资产、主营业务调整进入上市公司，将一些非主营业务留在存续企业，妥善安置富余人员，成功实现了海外上市。<br/>与此同时，带来的一个负面问题是，原来同属一个企业的资产、业务和人员，被拆分为上市和存续两个部分，产生了大量的关联交易，需要大量的沟通、协调，增加了企业的运营成本。处理不当，就会危及企业稳定，影响生产经营。为充分调动上市企业和存续企业的积极性，促进地区企业协调、稳定、发展，公司创造性地提出并建立了地区企业协调委员会：协调委员会受公司管理层委托，协调上市企业与存续企业之间的关系；协调企业同地方政府及有关部门的关系。<br/>上市企业和存续企业严格分开，满足了资本市场和监管机构的要求，同时，设立地区企业协调委员会，在两者之间架设起一座及时沟通、共商大计的桥梁，维护了企业稳定，促进了生产经营，实现了地区和谐，调动了大家的积极性，为公司实现可持续发展提供了坚实的组织保障。<br/>二、 合金文化：人力资源整合的第一要义<br/>文化管理是企业管理的最高境界。公司总经理肖亚庆在公司理念手册的第一页写道：这几年我一直在思考，中国企业在全球化过程中，怎样才能成为具有国际竞争力的公司？我认为除了技术实力、管理实力、经济实力以外，根本的就是文化实力，它是企业核心竞争力的本质。<br/>公司经营班子成员，既有组织任命，也有面向全球的市场化选聘；既有来自公司总部，也有来自下属企业；既有来自地方政府，也有来自其他中央企业；既有官员，也有学者；既有有色行业专家，也有国际知名企业的高管人员。尽管公司经营班子不断调整、补充，但始终保持高度团结、精诚合作，充分体现了公司合金文化所发挥的强大“合金效应”。公司经营班子的有力领导，是人力资源整合乃至整个人力资源管理工作得以有效实施的最重要保障和支持。<br/>对于新进企业的人来说，人力资源整合的关键是对企业的管理团队进行有效整合。公司认为，信任，是合作的前提，是成就事业的基础；包容，是博采众长的必要品质，是锻造合金的充分条件。合金文化的精髓，就是共生、共溶。合金文化派生出来的人力资源管理理念就是本土化、市场化、国际化。肖亚庆总经理多次谈到：最了解企业的人，就是企业里的人，简单的换人并不能解决所有的问题。对于新进企业的人来说，转变思想、改变观念、转换经营管理方式更加重要、更为紧迫。在公司每年举办的新并购和新建立企业主要负责人培训班上，肖亚庆总经理都要亲自上第一堂课，并要求总部各主要部门负责人介绍公司管理情况、企业文化、管理理念等内容。这些举措，极大地鼓舞了新进企业负责人的士气，凝聚了力量。对于并购重组进入公司的企业，其主要负责同志不做调整。即使是对于远隔重洋的秘鲁铜业公司，公司在完成并购重组之后，也同样采取各种方式，向原有的高层管理团队阐述公司的企业文化、使命愿景、发展战略、人力资源管理制度，把这些世界顶尖的矿业管理和专业人才留下，继续为中铝公司服务。<br/>三、 更新观念，加强学习，不断提高人力资源工作者的专业化水平和职业化素养<br/>有正确的观念，才有正确的定位。为了帮助人事部门的同志树立正确的思想观念，提高工作能力和服务水平，公司人事部门负责人提出了“五个围绕”、“六个转变”、“七种能力”的工作要求。“五个围绕”就是，始终要围绕公司战略、围绕公司管理层意图、围绕企业文化、围绕直线经理的要求以及围绕广大员工的诉求来开展人力资源管理工作。“六个转变”就是，从单纯的选配企业经营管理者向全面提高企业经营管理者的素质转变，从单纯管人向人力资源开发转变，从被动式参与人力资源的调配向主动围绕公司战略做好人力资源管理工作转变，从具体的事务管理向制定人力资源规划、政策引导转变，从运用行政方式向运用市场机制转变，从面向公司内部向面向社会、面向国际转变。<br/>良好的服务要求具有职业化的素养。人事部门认真贯彻落实公司管理层提出的“严、细、实、新、恒、齐”的管理理念，经常开展内部学习研讨，对照工作要求规定，开展各项业务，树立良好形象，不断提高服务水平。<br/>良好的服务更加要求具有专业化的工作能力。根据新的形势，公司人事部门负责人要求人力资源工作者必须增强七种能力，即学习能力、研究能力、创新能力、沟通能力、培训能力、专业能力和解决问题能力。<br/>专业化的工作能力来自专业知识与实践经验的有效结合。为不断提高人力资源工作者的专业化工作能力，公司人事部门一方面组织大家学习有关战略、组织、人力资源、企业文化等方面的专业知识，鼓励大家参加各种有关的职业资格考试（目前公司仅拥有高级人力资源管理师职业资格者就有88人），同时，让员工尽可能地参与有关组织、人力资源、企业文化方面的课题研究，让员工在与外部咨询专家面对面的沟通中去丰富自己的专业知识，提高自己解决复杂问题的能力。另一方面，组织企业人力资源部门申报研究课题，开展课题攻关，撰写成果报告，组织专家评审、研讨、论证，创造性地把学习理论知识与解决实际问题结合在一起。这不仅大大提高了大家学习新知识的兴趣，也有效解决了应用新知识、解决新问题的实战能力。<br/>四、 基于战略的人力资源管理，不断提升服务价值<br/>根据公司发展战略来思考并购重组中的人力资源问题，前瞻性地、有针对性地开展工作，是实现有效整合的根本要求。<br/>第一，并购重组，人力先行。为了切实了解拟并购企业经营班子的经营理念、发展思路、管理方法和工作状态，充分把握被并购企业人力资源尤其是关键岗位员工的基本状况，几年来，在每一个并购重组项目洽谈和启动中，人力资源部门主动参与，通过各种渠道收集、整理被并购企业人力资源方面的信息，供高层决策参考。<br/>第二，全程参与，专人负责。对于每一个并购重组项目，人力资源部门都会从头至尾参与其中，尤其是对于与人力资源整合有关的管控模式设计、组织架构设计、人员重组安置等问题，人力资源部门会提出专题议案。对于每一个并购重组项目，人力资源部门会安排一位工作人员作为负责人，与整个并购重组项目工作组保持联系。在遇到诸如管控模式设计、组织架构设计以及人员重组安置等重大问题时，人力资源部门会召集各方面工作人员，充分发挥专家和团队的作用，集体讨论、决定，提出解决方案，制定各种预案。<br/>第三，海外开发，前瞻思考。近几年来，公司海外发展不仅为人力资源管理提供了新的舞台和机遇，更是提出了新的要求和挑战。2006年下半年，公司人事部门即与澳大利亚蒙纳士大学合作，联合开展中铝入澳人力资源课题秉国研究。2007年上半年，公司总经理肖亚庆在澳洲接见课题组成员时明确提出，希望蒙纳士大学把这一课题重新定位于：公司海外发展人力资源研究。大大拓展了课题的内涵和外延。与此同时，公司人事部门统筹安排、精心策划，从所属企业遴选出优秀人才，在北京、澳大利亚、美国、俄罗斯参加各种类型的业务培训、外语培训和管理培训，为公司的海外发展储备人才。近几年来，公司人事部门组织从海内外招聘了20多名具有法律、财会、商务及有色专业背景的员工，输送到总部部门或海外公司。他们在海外业务并购和拓展中发挥了重要作用。<br/>五、 体系对接——(余文略)<br/></p>
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