企业宪法创造公司本身？

chincy 发表于 2008-7-8 16:36:43

附文二：华为立宪 　　 　　任正非的内心苦结 　　 　　尽管还未到修宪的10年之期，但在2002年初时，任正非就向《华为基本法》的几位起草者提出，希望能够提前修宪。 　　 　　“之所以要修改《华为基本法》，不是因为它坏了，而是因为现在需要补充新的东西。我们不能犯经验主义，教条主义。”杨杜说。 　　 　　譬如关于流程，当《华为基本法》出台之时，流程的概念还未在中国管理思想界得到深入讨论，而现在，则有必要在《华为基本法》中进行详细规范；原来的《华为基本法》中还是延袭了人事考核的内容，而现在，则要更多强调高绩效的文化，重新设计人力资源体系；再比如《华为基本法》第一条中规定的“永不进入信息服务业”，现在看来也有必要进行修改。 　　 　　《华为基本法》起草者之一的吴春波笑称当时他们的六人咨询小组就像是一帮到处“揽项目”的个体户。1995年，一个偶然的机会使得他们接触了华为，而彼时的任正非，正处于企业高速成长过程中的迷茫和困惑之中。 　　 　　1995年的华为，因为在程控交换机市场上的成功而进入高速发展期，企业成长的天地一下子拓宽了，就像是一匹没有被驯服的野马，当它终于被放置在广阔的草原，反而一下子不知道路该怎么走了。9月，华为在内部发起了“华为兴亡，我的责任”的企业文化讨论，宣传部还组织了几场辩论会。但一番讨论下来，人们发现，原来任正非宣扬的观点并没有得到很多人的赞同。平时埋头工作的员工根本不知道总裁在想什么。 　　 　　华为在同年成立了工资改革小组，希望重新设计工资分配方案，也遇到了极大的困难。因为在华为创业之初，每位员工的工资和股票都是由任正非一个人说了算的；现在员工越来越多，到底怎样设计薪酬体系，什么才是工资的确定依据？ 　　 　　1996年1月，华为市场部所有经理集体辞职，为的是在所有岗位上实行类似“竞争上岗”的制度。但在人员的重新安排上，一个新的问题被提了出来：到底什么才是华为的用人标准？如果有功的老员工掉队了怎么办？ 　　 　　一个个具体的问题事实上涉及到了1995年的华为某些更深层次的矛盾。企业如何建立起共同的语言系统，形成统一的文化认同？内部组织设计如何适应快速发展的需要？什么样的人力资源体系才是最符合华为的？ 　　 　　任正非的心中此时也产生了深深的危机感。“企业家内心都是极其孤独的。”《华为基本法》起草者之一、和君创业总裁彭剑锋评价道，“企业发展到一定阶段，企业家的行为跟他的思想也是背离和扭曲的。”但他没有透露缠绕任正非内心的苦结到底是什么。 　　 　　和君创业董事长王明夫在《经济学家与企业家的命运》一文中写到了这些民营企业家内心真正的苦恼和恐惧，而近几年富豪频繁落马的事件又使得这种恐惧表现得更为明显。在他的观察中，这些民营企业家内心都有一种深深的不安，他们谈论着“出事”的人，觉得下一个可能就是自己或身边的人；他们认为这些落马的富豪不是罪有应得，而是运气不好；他们不把自己和企业的安全寄望于法律，而是寄托于为人处世的方式；他们的精神世界在扩张冒险和收缩求安全之间来回摇摆…… 　　 　　《华为基本法》诞生 　　 　　但事实上，一部《华为基本法》不可能解决任正非内心所有的矛盾，只是有助于表达他对企业与企业家的关系/企业与环境的关系的思考。任正非起初把这个任务交给总裁办公室的人员，结果拿回来的只是华为历年管理制度的汇总。“这不是我想要的东西。”任正非说。 　　 　　1996年3月，黄卫伟、彭剑锋、包政、吴春波、杨杜、孙健敏的六人《华为基本法》起草小组正式成立。当然，刚开始时，没有人知道他们最终要形成怎样的一个文本文件。但是他们首先给自己提出了三个问题，即华为过去为什么可以成功；促使华为创业成功的因素能否让华为继续成功；华为要想取得更大成功还需要什么。 　　 　　带着这些问题，《华为基本法》的起草者们开始在华为展开调研。他们的办公室就设在任正非的隔壁，任正非只要有时间，就走过来和他们一起讨论，逐字逐句推敲每一个词语。每个月，华为的高层都会牺牲两个周末的上午休息时间来参与讨论。“有时候甚至停工停产，全公司员工开会讨论。”吴春波回忆说。 　　 　　1998年3月26日，在深圳明华中心的二楼会议室，起草者们拿出了《华为基本法》的第8稿，所有华为的高层都参与了此次评审会。在基本法的第一条，关于永不进入信息服务业的规定，就引起了激烈的争论。面对其它人的质疑，任正非仍然坚持。他的初衷是，希望华为不要过早陷入多元化之潭：“破釜沉舟，把危机意识和压力传递给每一个员工，使内部机制永远处于激活状态。” 　　 　　经过再次讨论和修订，当年10月，《华为基本法》最终定稿，而名字则是受《香港特区基本法》的启发。 　　 　　《华为基本法》具有一个企业宪法的大致形态，它规定了华为基本组织目标和管理原则，是所有制度的起源。在《华为基本法》出台的同时，起草者们同时还拿出了28个“子基本法”，包括委员会管理法，虚拟利润法，安全退休金法以及人力资源制度等，这些“子基本法”仍然不是具体的操作制度规定，而是对企业各个组织单位的设计原则进行细分定位。它们没有惩罚和纠错的内容，关于企业运行底线的规定则由各种各样的制度和规章来实现。 　　 　　任正非到底是如何解释自己力主起草《华为基本法》的初衷的？1997年3月，《华为基本法》还在制订中，任正非给起草小组传来了一份文件，是关于轰动一时的万国证券总裁管金生垮台一案的报道。任正非在文件前面写了几行字：“(我)是让你们知道为什么要搞《华为基本法》……8分钟葬送了一个世界级的证券公司，难道我在迫于内部与外部压力的情况下，不会出现疯狂的一瞬？”企业越做越大，企业家内心的不安也越来越强，各种各样的诱惑也在时时考验着企业家的神经。华为能控制自己的欲望吗？ 　　 　　“历史是一面镜子。”任正非说。 　　 　　附文三：新奥：思考中成长 　　 　　走了两位职业经理人 　　 　　王玉锁不是一个保守和贪图安逸的人。他拥有自己的企业：新奥集团，旗下的新奥燃气控股公司还是一家香港上市公司，该公司入选了2001年和2002年《福布斯》杂志评选的全球200家最佳小公司榜单。在2003年胡润版的中国内地富豪排行榜上，王玉锁排在第27位，他和他的家族财富被认定为18亿元。 　　 　　王玉锁的创业冲动并非是来自于一个伟大的构想。他开过出租汽车公司，兼营过房地产和物业管理，并曾经对汽车安全汽囊、灵芝饮料和啤酒保鲜桶等等诸如此类的项目发生过兴趣。在最初的数年时间里，他不知道自己的企业到底该干什么。他不断地引进外部职业经理人，期待他们可以提升新奥的管理水平。总之，他不甘心只是一家河北廊坊本地企业的主人。 　　 　　他把自己关于企业发展战略、使命和内部权力平衡的思考都融入了一部《新奥企业纲领》。主要起草者、和君创业总裁彭剑锋说，这代表着新奥完成了“创业企业家与职业经理人之间游戏规则的系统思考”。 　　 　　翟晓勤是1996年被王玉锁请来的，她现在是新奥集团的副总裁。在她的记忆中，当时新奥的企业环境并不太适合职业经理人的生存，因为当时老员工的抵触情绪比较大，后者认为新奥的蛋糕就这么大，这些空降兵是来分蛋糕和抢职位的。而对于王玉锁来说，他有做大企业的愿望，总是偏爱这些有着新思想和新观念的空降兵，因此，新老员工的矛盾比较深。 　　 　　让王玉锁受到强烈震动的一件事是，1997年，他从清华延揽了两位MBA学历的职业经理人，但这两人在一年后都先后离开了新奥。其中一位还曾被任命为集团的副总裁，但他们的管理变革却大都以失败告终。 　　 　　新奥到底出了什么问题？一位刚来不久的职业经理人在参加完1998年的例行干部培训后，对翟晓勤说了一句话：“我们还在进行管理扫盲啊。”如果新奥每年进行的干部培训都只是在管理扫盲的话，说明新奥肯定有问题。 　　 　　王玉锁也不甘心他的职业经理人计划就此失败。因此又回请那两位离职的MBA在新奥做企业咨询。 　　 　　这两位MBA在新奥时曾经做过一份财务手册，但没有涉及企业组织设计和管理制度层面。这一次，他们拿出了一份《集团管理大纲》，力图解决控制的有效程度不够和管理机制不稳定的问题。但是，“这份大纲对企业使命和价值观的思考是粗浅的，对战略的思考可以说是失败的，对企业未来的指导也是乏力的。”翟晓勤评价道。 　　 　　2000年，新奥做出了《新奥企业纲领》第一版；2002年4月，在和君创业的参与下，新奥终于制订出更为全面和规范的《新奥企业纲领》。“老板在建立职业经理阶层方面有强烈愿望。”彭剑锋评价说，“因此，这份纲领更多地是在讲集团与专业公司之间的权力关系、管控要点和目标责任体系。” 　　 　　而今，新奥核心企业的员工达到了1万多人，而空降的职业经理人数则有600多人。 　　 　　破除思维混沌 　　 　　新奥企业宪法的思考和制订过程，一直是沿着两条主线走的：一是关于企业战略和使命的确立，一是企业创始人与职业经理人关系的思考。 　　 　　新奥最初总想做大工业，因此不断尝试新的产品项目，希望能有主导产品，及至跨入太阳能产业；后来因为受国家能源领域开放政策的影响，又确立以能源利用为主业；在《新奥企业纲领》中，新奥最终把自己的产业战略定位于公用事业。“每一次思考的过程，最大的受益者就是董事长。”翟晓勤说，“他对前景判断得比较准，企业就会走得更快。”1999年王玉锁决定做大能源利用产业，新奥开始加快在外埠城市经营燃气供应的步伐，子公司的数目从第一年的4家、第二年的10家，到现在已发展到了35家。 　　 　　让企业不再依靠企业家对市场机遇和风险的洞见能力生存，不再依靠盲目尝试中的试错来寻找方向，这就是《新奥企业纲领》所要解决的问题。 　　 　　在翟晓勤的观察中，新奥之所以能够解决好职业经理人的问题，除了企业宪法的作用外，另一个现实因素是公司一直处于扩张期。“按照目前的并购速度，我们每年可能需要储备10套总经理班子。”她还举例说，原来公司本部的工程部人员，现在都外派做了其它子公司的工程部主任，如果新奥没有进行并购扩张，这些职位是不可能产生的。 　　 　　“我们对人才的储备和培养就像是做长线投资一样。”翟晓勤说，“这样比较容易稳定队伍，而且容易让员工形成文化认同。”而这一点，在《新奥企业纲领》中，也有明确的描述。 　　 　　在翟晓勤看来，企业宪法之所以能够在一家民营企业中诞生，并得到贯彻执行，完全取决于企业家的意愿。1996年的新奥，也曾经面临两个选择：要么选择快速发展，则意味着激烈变革；要么守住当前的基业和太平，后果却是企业永远长不大。而企业一旦产生了企业宪法，“企业家就必须忠实于它，以身作则。”吴春波说。

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