企业宪法创造公司本身？2
<p> 附文一：迈普之道<br/> <br/> 文化之困<br/> <br/> 按照美国着名社会学家埃德加·H·沙因的观点，企业文化是隐含在一系列价值观背后的基本假设，即“由一些被认为是理所当然的基本假设所构成的模式”。如果这种假设被组织成员所接受，并外化为具体行为，就变成了企业文化。<br/> <br/> 企业宪法在一定程度上充当着这种文化假设系统的角色。它不是管理制度本身，但它规定了管理制度设计和组织架构设计的原则，它通过一系列价值观和分配方法的描述，使员工进入并接受这种假设系统，从而鼓励员工认同企业文化。<br/> <br/> 1999年，迈普(四川)通信技术公司董事长花欣就碰到了这一文化难题。这家民营高科技企业诞生于5年前成都的一间普通的自行车棚里，到1999年的时候，迈普已经有了200多位员工，年销售额达到8000万元。但是，成立迈普的目的仅仅是为了赚钱吗？花欣痛苦地不断反问自己。<br/> <br/> 迈普的创始人希望以文化的力量来凝聚人才，但是却不断发生一些加入公司不久的员工离职，甚至做出伤害公司利益或违背职业道德的事。从创业起，花欣就希望迈普保持一种“温情文化”，希望所有员工都能像一个家庭一样彼此爱护和信赖。但是，这种对道德上的纯洁性要求仿佛与公司的经营目的格格不入。<br/> <br/> “迈普的文化感召力就像是某种气场，但是我们表达不出来。”迈普公司副总裁罗鹏对《商务周刊》说。1999年年中，他刚刚加入公司，正好赶上迈普第一次寻找外脑来对企业文化进行总结。<br/> <br/> 从1999年6月开始，到2001年，迈普先后找了两批专家来做企业文化咨询，但结果均令人失望。“很多专家或咨询公司给许多企业都做企业文化建设工作，如果定位不准的话，做出来的东西就不是企业的文化，而只是专家们的或咨询公司的文化。”罗鹏说。<br/> <br/> 这两次失败也引起了迈普的反思。到底是专家们的失策，还是迈普本身的问题？因为罗鹏们发现，自己总结出来的文化经验与社会主流观念并不一样。“甚至董事长也问我们：我这样做企业还能成功吗？如果不行的话，你们可以提出来，我离开。”罗鹏说。那段时间，是罗鹏觉得在迈普最痛苦的时期，他从来没有见过公司高层为了一个项目开过如此多的会议，并且还要不断地否定和反思自身。<br/> <br/> 因为这不是只供可以写在公司宣传画册上漂亮文字，而是指导企业发展的纲领。2001年年中，迈普的第三次尝试又开始了，这一次的合作方是和君创业。在成都附近的青城山度假村里，每个周末，公司高层就和和君创业的咨询师们开会。那时的罗鹏，正在全国14个城市里做校园招聘，常常是周五飞回成都，然后坐两个小时的汽车上青城山，又要在周日下午飞回出差的城市。<br/> <br/> 在一次次的访谈和讨论中，迈普之道逐渐清晰。2002年的6月，修改了7次的《迈普之道》正式定稿。<br/> <br/> 宪政力量<br/> <br/> 一部企业宪法对迈普的改变和重新塑造的力量真有那么强大吗？罗鹏给记者举了两个例子。<br/> <br/> 第一个例子是关于企业的责权分配问题。在此之前，如果有员工被问到，他为什么采取这种方式处理工作，得到的回答常常是，因为某某老总这样说的。当然，员工这样说的目的可能也不是出于坏心，因为有了领导的“口谕”后，他可以更好地开展工作。部门与部门之间利益可能会有冲突，但如果这是老总吩咐的，员工就能够借公司利益的旗号，要求其它部门对他的工作给予配合。<br/> <br/> 但由此产生的后果是，企业的管理变成了两个“凡是”，甚至出现这个老总的话和那个老总的话“打架”的事，最终是以人治排斥法治。迈普总经理蒋华琳为此专门以文件的方式，曾经三次严令中层干部，以后不允许说“蒋总说”这三个字。“只有一个人可以这样说，就是蒋总的秘书。”罗鹏说。<br/> <br/> 很显然，在没有企业宪法的时代，公司各级管理者的权威是没有“合法性”基础的，因此，他们必须以公司领袖“口谕”的方式来使下级服从。如果我们可以把公司的各级管理者也看作是一种官僚阶层，那么他们合法存在并执行的基础，就是法制体系。罗鹏承认，《迈普之道》出台后，一个重要的改变就是，迈普的法治化和迈普人的职业化进程都大大加快了。<br/> <br/> 第二个例子是关于企业如何遴选人才的问题。迈普以前也招聘过一些有工作经验的人，但最后发现这些人中能够融入迈普文化的很少。为什么？因为他们本身就带有其它公司的文化烙印，在加入迈普时并不清楚迈普的文化核心理念是什么，如果只为高薪而来，也必将因高薪而去。<br/> <br/> 而在迈普针对大学毕业生的校园招聘中，罗鹏常常感到，在描述迈普到底是一家什么样的公司时，总是有些失语。而且不同的迈普招聘人员可能会有不同的描述，结果不同学校的毕业生所理解的迈普都是不一样的。这也为进入公司后的文化融合制造了困难。<br/> <br/> 迈普以前崇尚的是温情文化，到后来甚至变得有点像国营企业的终身雇佣制，迈普高层还为此专门开会讨论，我们到底应该不应该辞退人，这是否与公司向员工承诺的文化理想相违背。《迈普之道》因此重新解释了这种“家文化”：“迈普不是懒人和庸人的家，更不是无德之人的家……享受家庭关爱的前提是不做损害家庭利益的事情。”这也是“宪法”的精神：它保护所有人的平等利益，但也不会无原则地袒护任何一个人。<br/> <br/> 说到底，企业宪法本质上是自律而非他律的“法”。它会禁止员工做某些事，但不会规定如何惩诫和纠错。它事实上只是将企业价值观演化为一种文化假设系统，然后鼓励员工去接受和认同。这一特征，在宣导企业宪法精神的过程中，表现得更为明显。<br/> <br/> 从2002年开始，迈普设立了一个迈普年终奖，来鼓励那些很好地体现或融入迈普文化的员工。而且还有人专门搜集和整理员工的故事，通过内部网络、印刷品进行传播。“文化的宣导最需要故事来进行形象化地传播，而不是依靠说教或行政命令。”罗鹏说。<br/> <br/> 如果员工实践迈普文化可以得到褒扬，如果公司实践迈普文化可以得到社会的认可，那么，员工就会自然而然地接受并被这种文化所感染。<br/> <br/> 对迈普来说，它最重要的收获不是《迈普之道》的最终文本，而是在制订的过程中，所有参与者所形成的文化认同。《迈普之道》的每一句话，甚至每一个词，都包含着员工的智慧。“我在想，若干年后，哪怕我是否还在迈普，当我拿起《迈普之道》，看到其中有我熟悉的语句，甚至是我自己的语言，我想我会非常自豪。”罗鹏说。这种自豪感是因为，每个员工都可以感到，自己参与了公司的塑造，公司的文化中有自己的影子。<br/> <br/> 和君创业总裁彭剑锋对《迈普之道》的评价是，它帮助企业创始人实现从一个技术研发者、商人到企业家的转型。商人只会以追逐最大化利润为目的，而企业家才会思考企业的终极价值。“中国很多企业做不大，就是因为企业家固步自封，思想和行为不能实现转型和超越。”<br/> </p>
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